1、浅谈岗位管理,徐学明 总裁助理2005.7.2,岗位管理的一般过程三大层级的岗位素质和岗位任务,认识岗位,技术岗位 管理岗位 混合岗位,高级岗位 中级岗位 低级岗位,有职有权（本应如此，是否普遍如此值得商榷） 有职无权（宋代的枢密院、兵部例子；第一把手和二把手的关系） 无职有权（邓小平政治，后宫、宦官政治，退休高官的影响力） 无职无权（陶渊明退隐例子：也未尝不是一种生活形态）,岗位分类：,岗位职权(正确认识和理解不同岗位的人的表现),岗位：在特定组织中，责权利统一的一种稳定的生存方式。岗位VS人 岗位VS职位,岗位管理的一般过程,岗位设置,岗位评价,岗位考核,岗位管理的一般过程,业务特点 发展
2、规划 领导意志,领导意志： 历史是由少数精英创造的vs历史是由人民群众创造的（20/80） 精英都是有性格和权谋的,定岗定编注意点,岗位设置,岗位说明书注意点,岗位设置,岗位评价,5W1H 什么（WHAT） 为什么（WHY） 谁(WHO) 何时(WHEN) 何地(WHERE) 如何（HOW）,岗位考核,对人的考核vs对事的考核,根据考核结果分配奖金：C等奖金为平均奖，A等奖金上浮40%，B等奖金上浮20%，D等奖金下浮20%，E等奖金下浮40%。连续两个季度考核为E或一年内有三个季度考核为E的予以辞退。,一个例子,三大层级岗位素质和岗位任务,首席执行官中层主管具体执行人,首席执行官岗位素质和岗
3、位任务,懂业务，会经营懂会计，会算账懂管理，会用人,制定发展策略 主导年度计划 用好关键人才 有效运用资源 建设管理体系,岗位素质,岗位任务,业务的基本流程怎样？比如出版业，就有“选题-组稿-录排-校对-终审-出片-制版-印刷-仓储-发行-收款”这样一个业务流程。 业务的赢利点在哪？赢利模式如何？比如大部分电影院的赢利模式为“电影票”收入，而美国有些电影院则以卖“爆米花”为其主要的利润来源。 客户是谁？是机构客户还是个人客户？它们的需求怎样？变化趋势如何？ 业界竞争情况如何？业界前五强的优势、劣势和特点怎样？ 行业的垄断度或集中度如何？行业的发展前景和趋势如何？国家的产业政策如何？ 产业链上下
4、游商家情况怎样？ 只有对上述的业务情况有个基本了解，才能够谈得到以下的经营问题： 业务流程是否需要改变、重组、分拆或创新？ 能否找到新的赢利点和赢利模式？ 是否根据客户需求的变化提供新的产品或服务？ 针对竞争对手的优劣势和动向，应该制定何种竞争策略？ 根据行业的发展趋势，打算采用何种新技术？根据行业趋势和国家产业政策，采取业务收缩还是业务扩张策略？ 是否受到供应商的威胁？是否要替换供应商或是要与供应商建立更紧密的关系？,1、懂业务，会经营,首席执行官岗位素质,2、懂会计，会算账“懂会计，会算账”不仅是财会人员的事情，首先是首席执行官的事情。史玉柱在总结巨人集团失败的教训时候说，我失误就失误在那
5、时侯不懂财务知识，将流动资金大量投入固定资产建设，结果使企业流动资金枯竭，企业也受此拖累，最后支持不下去了。懂会计要求首席执行官至少有以下技能： 懂得会计的基本原则、复式记账原理、会计科目编制的基本规则等； 会编列或至少读懂资产负债表、损益表和现金流量表这三张财务报表； 会进行财务比率的分析以便衡量企业的运行状况。 更高的“懂会计”还应该掌握： 资本结构优化，即能够最优化地安排企业经营中的自有资金和负债资金的比例和构成； 会通过企业的财务现状和业务前景估算一个企业的价值。 会进行资本市场的运作。 会算账的一个重要方面就是要在“懂会计”的基础上，能根据企业的业务进展、管理资金进展，使资金的使用效
6、率最高。,3、懂管理，会用人 一个企业只要有超过2个以上的人就存在管理问题，这是因为管理是源于集体劳动，为了提高工作效率而产生的。管理体系是一个组织制定和实施的、要求员工必须遵守和执行的规章、制度和业务流程等行为规范的总和。首席执行官作为一个企业的高级管理人员，更应该是管理的专家里手，他至少要满足2个管理方面的条件：懂得管理的基本原理和内涵，掌握计划、组织、领导、控制四大管理职能； 懂得如何在一个企业里实施一套管理体系，如目标管理体系，质量管理体系，财务管理体系，人力资源管理体系，行政后勤管理体系，母子公司管理体系等等。管理的核心是“用人”，一个管理者除了对业务进行管理外，关键是要“会用人”，
7、至少有以下2点要求：洞彻人性，掌握选人、用人、育人、留人的基本手法和工具； 会较高的领导艺术，能充分发挥动力油和润滑油的作用，即要能够鼓舞士气，激励全体员工朝目标前进，还能化解员工工作中的冲突和矛盾。,首席执行官岗位任务,制定发展策略,区分策略的层次和适用范围：公司策略、竞争策略和职能策略,制定企业策略的步骤：策略分析和策略选择,策略的任务：做什么和为什么做 计划的任务：如何去做，做到什么地步,谁来制定策略,策略必须由未来负执行之责的人员制定，并为他们拥有，才能发挥效果。幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的实质内容必须由事业的主管负责规划。 首席执行官在整个策略制定过
8、程中负责发起、定框架、给予关键性意见、会议协调、策略成型定案等关键环节的工作，因此是企业发展策略的第一责任人和执行人。,制定发展策略应该注意的事项策略的基本要素只能少，不须多 ：一页纸如何执行才是重点,主导年度计划,年度计划的内涵年度计划包括企业预定在一年内完成的各项方案，以便盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划、配合业务进展的资金计划等等。,制定年度计划的一般过程 年度计划制定的一般过程是：根据策略限定的方向和业务领域，首先确认关键性目标，比如营业收入、营业利润、现金流量、生
9、产力、市场占有率等，然后编列企业实现这些目标的业务计划（行动方案），再配套业务列出资金计划，最后财务部门制订出统一的预算。,谁来制定年度计划 制定年度计划，首席执行官是第一责任人和执行人，但不仅只有首席执行官而已，所有负责执行年度计划的人员都需要协助计划的制定。毕竟未来是由这些人负责推动计划。,首席执行官主导年度计划的执行 年度计划制定后，要取得所有参与者的共识与结论，同时建立后续追踪措施，以确保参与者能完成承诺，或在承诺无法实现时采行补救步骤。,用好关键人才,识别关键岗位 （20/80） 首席执行官所直接领导的副手、中层主管都是某一方面和领域的最高负责人，这些领导职位应该算是关键性岗位。还有
10、些关键性岗位，层级未必一定很高。譬如，某项产品的医疗试验主持人就是一个关键性岗位，因为这项产品能否获得认可，事关未来三年的策略。,适人适所 ：陶朱公救子例子,人才评价：活力曲线,四个E：有很强的精力（energy）；能够激励（energize）别人实现共同的目标；有决断力（edge），能够对是与非的问题做出坚决的回答和处理；最后坚持不懈地进行执行（execute）并实现他们的承诺。,B类员工是公司的主体，也是业务经营成败的关键。B类员工与A类员工的区别在于一个P（激情，passion）。,C类员工使那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励；使目标落空，而不是使目标实现。,A类
11、员工得到的奖励应当是B类的两到三倍。对B类员工也要确认他们的贡献，并提高工资。至于C类，则必须是什么奖励也得不到。,培养领导岗位的储备人才特别是外部人才：诸葛亮斩马谡例子,有效运用资源,识别有效的资源 通常执行官可以运用的资源包括以下几类： 固定资产:工具、电脑、传真机、打印机、库房、办公室、办公用品，能帮助管理者完成工作。 无形资产:公司的品牌、商誉、在行业中的影响力、在客户中的影响力别小看这些无形资产，虽然公司没有分配给管理者，却是管理者可以使用的，开拓业务时必不可少。 财务:成本预算、费用支出、折扣、回款等等，这些都是管理者开展业务必不可少的，是公司按一定的限额给管理者的权力。 信息:公
12、司有专门的部门向管理者提供行业信息、客户信息和其他必要的信息。 客户：对于业务部门来说，客户关系、客户档案、客户满意度等等，都是十分重要的资源。对于职能部门来说，各类供应商，如广告公司、快递公司、印刷公司、会计师事务所等等，都是保证工作顺利进行的资源。 合作伙伴：合作伙伴是由于共同的利益而结成的事业同盟，是一个企业实现目标的重要资源。 时间：时间是最容易被忽视的资源。时间资源是可以平等分配，却不可能平等使用的稀缺资源。 当然除了上述资源外，还有人力资源这个最重要的资源可供首席执行官使用。,与策略和业务相配合 企业有效运用资源，必须与策略和业务相配合，才能产生很好的效益。这需要首席执行官针对市场
13、需求，做好资源开发、资源利用，达到社会效益和经济效益的“双赢”。集中优势兵力打歼灭战的例子：宋神宗5 路分兵楚兵战辽例子,建设管理体系,策略的制定、年度计划的主导、人员的有效使用、资源的有效运用等都是由一个个具体的行为来实现的，这些行为何时、何地进行？什么样的行为值得鼓励、什么样的行为必须禁止？为了保证企业的经营和员工的行为得到有序的安排和控制，显然有必要建立用来规范行为的“管理体系”。由于管理体系的建设事关全体员工和企业经营的全局，因此作为企业最高负责人的首席执行官就成为管理体系建设的最重要发起人、实施者和监督人。,管理体系是通过确定组织结构、规章制度和业务流程等内容来界定企业经营和员工行为
14、的规范的总称。 如财务管理体系、人力资源管理体系等。,一个成型的、标准的、可复制的管理体系可以称之为“管理模式”。试想，比如打少林拳，如果打10遍，每遍一个样，少林拳怎么能够学会，怎么能够流传？少林拳之所以能够学会、能够流传，关键在于少林拳的每一招一式都有套路、有模式。,麦当劳建设管理模式例子,制定部门计划 参与核心执行 实施执行督导 搞好团队建设,专业能力 领悟能力 解码能力 协调能力,中层主管岗位素质和岗位任务,岗位素质,岗位任务,实施执行督导中层主管是直接与一线的具体执行人打交道的主体，他必须时刻把握一线人员的心理状态，督导员工们切实执行到位。,在接到职务说明书、目标任务、规章制度等后，
15、具体执行人或多或少会考虑以下问题： （1）这是我应该做或达到的吗，做到或做不到有什么奖励或处罚，奖励或处罚的程度是我希望或担心的吗？ （2）我怎么能做到呢，有很清晰的步骤和方法或实操性的指导吗，我具备这个能力吗，公司能提供足够的支持吗？ （3）做的过程中，配套部门能配合到位吗？或者相关部门是否明确他们的配合内容、质量和时限？ （4）可预期的综合回报（收入、学习提高、心情、生活质量等）与潜在可选择的其它公司相比如何？ 在执行任务的过程中，他们或多或少会遇到并考虑以下问题： （1）这个部门的配合为什么总不到位呢，再不改善，我的努力都白废了； （2）我都不知道怎么能做的更好，上级又不能提供指导，目标
16、任务似乎意义不大； （3）最好的员工都只能完成2/3，我尽力做也不会有多大成效； （4）主管带头迟到也没受什么处理，找个理由多睡会儿； （5）客户的这项投诉，我找了几个部门领导，怎么大家都推来推去，好累； （6）收入不多、偏远、压力大，要不要学别人捞点外快呢，还是找个地方睡一觉，回去编一下报表，他们也不知道，或者到人才市场去看看？骑驴找马，慢慢看； （7）头一个月很辛苦，但基本完成了任务，等了二十天才发提成，但为什么这么少； （8）他做的比我差，为什么被调配到那么好的区域，提成比例还与我一样。 总之，中层主管作为一个部门的最高负责人，必须与具体执行人共同解决好以上可能存在的职责和作业内容不清，
17、部门协作不到位，激励措施不明确，目标任务太高，综合回报预期不高，不公平，上级指导和支持不够等问题。,具体执行人岗位素质和岗位任务,（一）“没有任何借口”远远不够,1、具体执行人能否积极地执行，其执行能否真正创造出成果，很大程度上取决于高层构建的“执行力体系”，取决于中层的领悟能力和解码能力。,2、如果具体执行人仅仅“没有任何借口”去执行，却由于不懂执行的方法而屡次失败，这个执行人必然会产生很强的挫折感，反过来会严重挫伤上他的执行心态，进而影响他以后的执行行为，我们不能忽视心态和行为之间的这种相互作用关系。3、具体执行人即使严格按照“没有任何借口”的指导思想来执行任务，如果不讲究方法，执行的结果可能照样不能让人满意。,爱若和布若的故事,（二）执行一定有方法,“学习”和“实践”！,吕不韦的执行故事,
