1、第四章 供应链合作伙伴 选择与评价,第一节 供应链战略合作伙伴关系,一、供应链合作关系的定义 供应链合作关系（Supply Chain Partnership，简称SCP），也就是供应商-制造商(Supplier-Manufacturer)关系，或者称为卖主/供应商-买主(Vendor/Supplier-Buyer)关系、供应商关系（Supplier Partnership）。供应链合作关系可以定义为供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。,（一）供应链的实质就是合作,图1 供应链示意图,（二）合作关系中存在的问题,缺乏主动出击市场的动力和积极性。实际调查表明
2、，企业外部资源利用低，企业与供应商的合作还没有形成战略伙伴关系。 许多企业虽然有一定的市场竞争能力，但是在与其他企业进行合作方式上，“以我为主”的山头主义思想盛行，没有科学的协商决策和合作对策研究，缺乏市场竞争的科学意识。 国有企业特殊的委托代理模式。委托代理的“激励成本”（incentive cost）远大于市场自由竞争的激励成本，代理问题中的“败德行为”相当严重。 企业合作关系中短期行为普遍存在。 由于“棘轮效应”的存在，企业在合作竞争中的积极性和主动性不高。 企业与企业之间信息传递工具落后。,（三）建立合作协调的供应链关系的重要性,图2 合作关系的重要性,供应链上的信息透明和合作，是管理
3、好供应链的重要保证.,提高供应链的可视性（透明度）“没有整个供应链的透明度，你在每个阶段都只能得到次优的结果，根本不可能优化供应链” 来源: Andy Wood, CEO Burnham Logistics 能够纵观整个供应链. 能够得到准确的数据. 能够减少物流成本. 能够强化落实运输计划. 能够提供综合的供应链中的异常信息，能使企业集中精力解决客户服务的关键问题,二、供应链战略合作伙伴关系的产生,图3 合作伙伴关系的产生历程,三、基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,图4 基于战略合作伙伴关系的企业集成模式,四、战略伙伴关系企业模型中的技术扩散与服务协作关系,图5 技术扩散与服务写作关系,五
4、、供应链合作关系与传统供应商关系的区别,六、建立供应链合作关系的重要意义 （一）对于制造商/买主 降低成本（降低合同成本） 实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格 提高产品质量和降低库存水平 改善时间管理 交货提前期的缩短和可靠性的提高 提高面向工艺的企业规划 更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度 强化数据信息的获取和管理控制,（二）对于供应商/卖主 保证有稳定的市场需求 对用户需求更好的了解/理解 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（三）对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风
5、险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,图6 合作关系带来的价值增值,图7 信息共享与合作程度的关系,合作对供应链进步的贡献率：40%合作性计划可以使库存减少：15 %合作性预测的准确性提高：15%合作减少开支：20-30%合作节约运输成本：3-5%,第二节 供应链合作关系的形成 及其制约因素,一、建立供应链合作关系 二、建立供应链合作关系的制约因素,第三节 供应链合作伙伴的选择,一、集成化供应链
6、管理环境下合作伙伴的类型,（一）对于制造商/买主降低成本（降低合同成本）实现数量折扣、稳定而有竞争力的价格提高产品质量和降低库存水平改善时间管理交货提前期的缩短和可靠性的提高提高面向工艺的企业规划更好的产品设计和更快的对产品变化的反应速度强化数据信息的获取和管理控制,二、供应链企业间合作要达到的目标,（二）对于供应商/卖主保证有稳定的市场需求对用户需求更好的了解/理解提高运作质量提高零部件生产质量降低生产成本提高对买主交货期改变的反应速度和柔性获得更高的利润（比非战略合作关系的供应商）,（三）对于双方改善相互之间的交流实现共同的期望和目标共担风险和共享利益共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的
7、工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率，增强解决矛盾冲突的能力 规模效益，订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率,三、供应链管理发展不同阶段的合作变化,四、供应商作为伙伴和作为对手的对比,供应链关系类型,图8 供应链关系类型示意,拉明教授的精炼化供应概念,五、合作伙伴选择考虑的主要因素,合作伙伴评价、选择的影响因素,优势能力 组织管理能力 设计能力 创新能力 生产能力 营销能力 服务能力 研究开发能力 信任度 合同履约 用户信誉度 信用度 价值观差异 上下游伙伴满意度,投入强度 技术设备投入强度 资金投入强度 知识资源
8、投入强度 人力资源投入强度 参与合作动机协作能力 支持环境有效性 资源动态调配和作业流程的重组能力 适应网上合作的管理协调机制,采购方-供应方关系的投入与回报,图10 投入回报关系,简单的采购-供应满意程度模型,图11 满意程度模型-1,合作伙伴分类矩阵,图13 合作伙伴关系分类矩阵,六、合作伙伴选择方法概述 直观判断法 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法 层次分析法 合作伙伴选择的神经网络算法 灰色系统算法,“之”字图评价选择法,七、合作伙伴综合评价、选择的步骤,八、处理好供应链企业合作关系的若干问题合同问题知识产权问题利益协调问题供应链自身的定位问题供应链在不同国家法域的协调
9、问题,九、供应链企业之间合作的策略模式 长期战略合作模式 短期临时性合作 短期中期的策略性合作,第四节 供应商关系管理与客户 关系管理,一、客户关系管理 （一）CRM提出的时代背景 （二）CRM的核心管理思想 客户是企业发展最重要的资源之一 对企业与客户发生的各种关系进行全面管理 进一步延伸企业供应链管理,（三）CRM流程及其四大功能 客户信息管理 市场营销管理 销售管理 服务管理与客户关怀（四）CRM应用的四大要点 转变管理思想，建立新的管理理念 CRM应用成功的关键在于营销体系重组 CRM应用的基础是企业内部ERP系统 CRM应用宜采用ASP模式,二、供应商关系管理 （一）基本概念 （二）供应商关系管理思想的提出 （三）供应商关系管理的重要性,
