1、Management,第六章 决策,管理学,本章结构,3.1 决策的定义、原则与依据 3.2 决策的类型 3.3 决策的理论 3.4 决策的过程 3.5 决策的方法,3.1 决策的定义、原则与依据,决策的概念： 在几种行动方案中进行选择狭义 还包括在做出决策之前必须进行的一切活动广义 决策就是为了人们达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。,决策的概念,为了解释决策的含义，就得将决策一词从广义上予以理解，这样，它和管理一词几乎同意。西蒙 指挥员的正确的部署来源于正确的决定，正确的决定来源于正确的判断，正确的判断来源
2、于周到和必要的侦察，和对于各种侦察材料的连贯起来的思索。毛泽东,对决策概念的理解，应包括以下几个要点：决策应有明确合理的目标。 决策必须有两个或两个以上的备选方案。 必须知道采用每种方案后，可能出现的各种结果。 决策的实质，是为谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡。,决策的原则-决策的合理性标准,泰勒 西蒙 最优标准 满意标准,3.1决策的定义、原则与依据,决策的依据管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本地收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时要进行成本收益分析。,3
3、.2决策的类型,按决策影响时间的长短 长期决策：是指有关企业今后发展方向的长远的、全局性的重大决策，又称战略决策。 短期决策：是为实现长期战略目标所采取的策略手段，又称为短期战术决策。 从决策调整的对象和涉及的时限 战略决策：是事关企业未来的生存与发展的大政方针方面的决策，具有长期性和方向性。 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。 业务决策：是为实现阶段战略目标而进行的具体业务问题的决策。,3.2决策的类型,从决策主体 集体决策：由多人共同参与决策分析和决策制定的整个过程。 个人决策：是指个人在参与组织活动中的各种决策。 从决策需要解决的问题 初始决
4、策：组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。 追踪决策：在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。,3.2决策的类型,按问题的重复程度和有无先例可循 程序化决策，是指按原来规定的程序、处理方法和标准，解决企业管理中经常重复出现的问题。如订货程序、制定生产作业计划等。 非程序化决策，是指用来解决以往没有先例可循的新问题的决策，是一次性决策、非定型化和非常规性决策。,3.2决策的类型,按决策问题所处的条件及结果的可靠性 确定型决策：确定型决策最基本的特征就是事件的各种自然状态是完全肯定而明确的。决策的任务就是分析各种方案所得到的明确结果，从中选择一个合理的方案。 风险
5、型决策：指决策者面临的自然状态不止一种，决策者不知道那种自然状态会发生，但是决策者知道有多少种自然状态，以及这些自然状态各自出现的概率。 不确定型决策：决策者不知道每个备选方案存在着多少种不可控的自然状态，以及它们发生的概率，或者即便知道自然状态，也不知道每种自然状态发生的概率。,决策的特性,目的性 实践性 选择性 满意性 过程性 动态性,决策的普遍性,决策对管理者每一方面工作的重要性是怎么强调也不过分的。决策渗透于管理的所有四个职能中，实际上，这解释了为什么管理者（当他们计划、组织、领导和控制时）常被称为决策者，也说明了决策与管理同义是正确的。,3.3决策的理论,古典决策理论古典决策理论建立
6、在“经济人”假设基础之上。这种理论所采纳的经济学假设包括： 决策所要达到的目标是明确的，要解决的问题是可以精确界定的 决策具有确定性，即决策者能够获取到与决策相关的全部信息，在此基础上各种备选方案和这些方案可能产生的结果都可以计算出来。 决策者是理性的，而且在价值评估、优先顺序排列和备选方案评价过程中富有逻辑性，他们所做的决策能够最大限度地实现组织日标。 备选方案的评估准则是已知的，决策者的任务就是依据评估准则选择能够使组织经济收益最大化的方案。,3.3决策的理论,行为决策理论 行为决策理论的发展始于20世纪50年代对古典决策理论的“经济人”假设的批判，并建立在西蒙的有限理性和满意原则研究概念
7、基础之上。行为决策理论的主要内容是： 决策者是有限理性的。 决策者选择是相对理性的。 决策者在识别和发现问题中容易受知觉上偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。 决策者对风险的接受程度将会影响其对具有不同风险的方案的选择。 大多数决策者往往寻求满意而不是最优方案。这是由于决策人员一方面只拥有有限的信息，另一方面也由于他们往往并不清楚判定最优方案的准则到底是什么。,3.3 决策的理论,回溯决策理论 把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。 决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的过程，说明直觉在决策中的作用。,3.3 决策
8、的理论,3.3 决策的理论,当代决策理论 当代决策理论的核心内容是：决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。 对当今的决策者来说，在决策过程中应广泛采用现代化的手段和规范化的程序，应以系统理论、运筹学和电子计算机为工具，并辅之以行为科学的有关理论。,3.4决策的过程,影响决策的因素,环境 过去的决策 决策者对风险的态度 伦理 组织文化 时间,3.5决策的方法,基本决策方法类型,3.5决策的方法,集体决策方法 1、头脑风暴 1939年美国人亚历克斯F奥斯本（Alex F. Osborn）创立，其思想是邀请有关专家敞开思路，不拘形式地针对某些问题畅所欲言。遵循四条原则： 对别人的意见不允
9、许反驳，也不要做出结论； 鼓励每个人独立思考，广开思路，不要重复别人的意见； 意见或建议越多越好，允许不同意见相互之间存在矛盾； 可以补充和发表相同的意见，以使某种意见更具说服力。,3.5决策的方法,2、名义小组技术 管理者先召集一些相关人员组成决策小组，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人尽可能地把自己的备选方案和意见写下来。然后再按次序让他们逐个陈述自己的方案和意见。在此基础上，由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果，赞成人数最多的备选方案即为所要选择的方案。 这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。,3.5决策的方法,3、德尔菲法 又称
10、专家调查法，是由美国兰德公司于20世纪50年代初提出的 。这里有两个基本点，即函询与反馈。它不是把专家召集在一起开会讨论，而是就一定的问题发函给某些专家(约20人)，请他们提出意见或看法。在不泄露决策人倾向和严格保密的条下，将收到的专家答复意见加以综合整理，以不公布姓名的方式将归纳后的结果寄回给专家，继续征询意见。如此经过几轮的反复，直到意见趋于集中为止。德尔菲法具有匿名性、反馈性和统计性等特点。,3.5决策的方法,有关活动方向的决策方法 对企业和某部门的活动方向进行选择的方法。 经营单位组合法 政策指导矩阵法,这种方法主张，在确定经营单位的活动方向时，应考虑该企业的相对竞争地位和业务增长情况
11、。 相对竞争地位往往反映为企业的市场占有率，它决定了企业获取现金的能力和速度。 业务增长情况往往反映为业务增长率，它对经营方向选择的影响是双重的：首先，它有利于市场占有率的扩大；其次，它决定着投资机会的大小。,经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）,经营单位组合分析法 （波士顿矩阵）,业 务 增 长 率,放弃,转变,高,相对竞争地位(市场占有率),低,高,低,清算,越高说明企业获得更多的利润和现金。,越高，显示企业的投资需要增加。,问题类产品：市场增长率较高但相对市场份额较低。这类产品发展前景不明确，可能会很快的是市场占有率大幅度提高使问题类产品成为明星类产品，也可能由于市场竞争过于激烈或市场需求
12、变化过快，是的市场份额很难上升。所以对该类业务应该认真加以分析，谨慎的进行决策，因而风险性较大。一般在企业进行开发性投资时出现。,明星类产品：处于高市场增长率和高相对市场占有率的业务，往往是同类市场中的领先者，具有发展潜力的业务。这类业务的市场发展前景比较明显，常常引起对手的关注，因此企业需要进行大量的投入以维持较高的市场份额，打退竞争对手。所以该类业务在产生现金的同时仍需要大量的消耗现金，不是企业可坐收其成的业务。,金牛类：该类业务的市场增长率下降到10%以下，但是有较高的市场份额，在同类企业中保持着领先地位，能为企业带来大量的资金收入，就想奶牛能不断挤出奶一样。由于市场增长率的下降，说明市
13、场已经趋于成熟，对竞争对手的吸引力不会很大，所以企业不需要通过大量的投资维持自己市场地位。该类业务是企业能通过规模经济效益获得较高利润的业务。,瘦狗类：市场增长率低，相对市场占有率也低，企业在该类业务上不占优势，市场发展的潜力不大。一般不需要保留这样的业务，避免浪费资源。 对策 发展、保持、收割、放弃,分析方法：,分析企业各个不同的经营单位 计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率 绘制企业经营单位组合矩阵 根据每个经营单位在图中的位置，确定活动方向，做出决策。,政策指导矩阵,强,中,1、4应该优先发展，维持有利的市场地位。2应加入投资，提高竞争力。 3区别对待，有发展前途的应该投资，没有发展
14、前途的应该淘汰。 5分配足够资源，随市场的发展而发展。 7可利用他较强的竞争力为其他快速发展的经营单位提供资金支持。,政策指导矩阵,强,中,6、8应该逐步放弃这些经营单位，把资源投入到盈利性更强的经营单位中。 9立即放弃投资，把资金转移到更有利的经营单位中来。,对策,绿色地带：开绿灯资源投入、发展扩大； 黄色地带：开黄灯维持原有投入和市场占有率； 红色地带：开红灯收割或放弃,3.5决策的方法,定量决策方法 又称硬方法，主要是指在定性分析的基础之上，运用数学模型和电子计算机技术，对决策对象进行计算和量化研究，以解决决策问题的方法。定量决策方法的关键是建立数学模型，即把变量之间以及变量与目标之间的
15、关系，用数学关系及数学模型表示出来，并且用计算机来处理数学模型。 确定型决策方法 风险型决策方法 不确定型决策方法,确定型决策方法,构成确定型决策应当满足的三种条件： 决策问题中的各种变量及相互关系均能用计量的形式表达； 决策结果的单一性，每个备选方案只有个确定的结果； 决策方案能推导出最佳解方程。确定型决策具有重复出现的特点，处理这类问题往往有固定的模式和标准方法。 最常用的确定型决策方法有：盈亏平衡分析法、线性规划法等。,确定型决策方法,1、盈亏平衡分析法。又称量本利分析法，是根据对业务量（产量、销售量、销售额、工作量等）、成本（费用）、利润三者之间的依存关系进行综合分析，用以进行企业经营
16、决策、利润预测、成本控制、生产规划的一种简便可行的决策方法。其中心内容是盈亏平衡点的分析确定，所谓盈亏平衡点是指产品收入等于产品总成本时的销售量或销售额。,盈亏平衡分析法,盈亏平衡分析法原理： 假设：企业产品销售单位价格为P，单位变动成本为V，固定成本为F；则总成本为：TC=F+VQ，总收入为：R=PQ； 盈亏平衡点是总收入与总成本相等时的销售量，即Qo；那么：由于TC=R，则有：F+VQo=P Qo所以： Qo =F/P-V,盈亏平衡分析法原理图,例： 某企业生产某产品的总固定成本为60000元，单位变动成本为每件18元，产品价格为每件3元。假设某方案带来的产量为l00000件，问该方案是否
17、可取?,用 量 本 利 方 法 解 此 题,(1)代数法。代数法是用代数式来表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表总固定成本，v代表单位变动成本，代表总利润，代表单位产品贡献(CP一V) (单位产品贡献是指多生产一个单位产品给企业带来的利润增量)。1求保本产量:企业不盈不亏时，PQF+vQ所以保本产量QF(P一v)Fc2求保目标利润的产量:设目标利润为，则PQ=F十vQ十所以保目标利润的产量Q(F十)(P一V) (F十)/C3求利润:pQFvQ4.求安全边际和安全边际率:安全边际=方案带来的产量一保本产量安全边际率安全边际方案带来的产量,2)图解法
18、。图解法是用图形来考察产量、成本和利润的关系的方法。在应用图解法时，通常假设产品价格和单位变动成本都不随产量的变化而变化，所以销售收入曲线、总变动成本曲线和总成本曲线都是直线。利用例子中的数据，在坐标图上画出总固定成本曲线、总成本曲线和销售收入曲线，得出量本利分析图，如图a保本产量，即总收入曲线和总成本曲线交点所对应的产量(本例中保本产量为5万件)；b各个产量上的总收入；c各个产量上的总成本；d，各个产量上的总利润，即各个产量上的总收入与总成本之差；e各个产量上的总变动成本，即各个产量上的总成本与总固定成本之差；f安全边际，即方案带来的产量与保本产量之差(本例中安全边际为5(105)万件)。在
19、本例中，由于方案带来的产量(10万件)大于保本产量(5万件)，所以该方案可取。,量本利分析图,例题：某公司生产某产品固定成本50万元，单位可变成本10元，产品单位售价为15元，盈亏平衡点产量为多少？如果单价为80元，保本点的产量为10000件，那么单位变动成本又是多少呢？,解：已知F=500000，v=10，p=15，Q*=？由式 （ 万件）又如：若F=500000，p=80，Q*=10000，v=？ 据题意：10000= 解之得：v=30（元/件）,例题：某企业经销一种产品，产品单件变动费用50元，售价100元，每年固定费用90万元，企业现有生产能力为2.4万件。为满足市场对产品的需要，扩大
20、生产，拟购置一条自动线，每年需增加固定费用20万元，但可节约变动费用10元/件，与此同时，为了扩大产品销售计划，拟降低售价10%，问此方案是否可行？ 本例取消,解：分析：应满足两个条件：方案利润大于现有方案利润；方案生产能力大于保本点； （1）企业现有年生产能力可获得利润：=PQ-（F+vQ）=（p-v）Q-F=(100-50)24000-900000=300000新增方案利润 =（pv）QF令，解得：Q ( 1100000+300000 )/(90-40)=28000 (件),（2）计算扩建自动线后盈亏平衡点：已知： F =1100000，p = 90，v = 40，则盈亏平衡点产量为：Q*
21、 = 1100000 / (90 - 40) = 22000(件) 结论：只有当产品销售量超过28000件时，扩建自动线才是可行的，否则应维持原方案。,约束条件,2、线性规划的一般形式：,目标函数,X: 产品，有n种产品 a:资源,有m种资源 C:单位产品利润,线性规划：问题的提出,例 1：某工厂在计划期内要安排生产、两种产品，已知生产单位产品所需的设备台时及A、B两种原材料的消耗，如表1-1所示。,续例1,该工厂 每生产一件产品可获利2元， 每生产一件产品可获利3元， 问应如何安排计划使该工厂获利最多?,数学模型,目标值在（4，2）点，达到最大值14,风险型决策方法,风险型决策方法主要用于人
22、们对未来有一定程度的认识但又不能肯定的情况。这时，在未来实施方案时可能会遇到好几种不同的情况(自然状态)。风险型决策一般要具备下列五个条件：（1）有一明确的决策目标，如最大利润、最低成本、最短投资回收期等；（2）存在着决策者可供选择的两个以上可行方案（Si）；（3）存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态(Nj)；（4）不同的可行方案在各种自然状态下的损益值Qij可以计算出来；（5）能预测各种自然状态发生的概率Pj，(1jn)，且P1十P2十十Pn1。根据以上条件可以得到风险型决策矩阵 表3-3,风险型决策方法,决策表法：,决策表法：就是以决策矩阵为基础，将每种可行方案的期望值求出来
23、，然后根据目标的要求，比较其期望值的大小，选择最大收益期望值或最小损失期望值的行动方案为最优方案。例： 某企业生产某种产品。已知该企业每月的产量可以是500个、1000个、1500个和2000个。该产品当月生产当月销售，每销售一件盈利20元，每积压一件亏损10元。根据市场调查和历史记录已知，这种产品每月的市场需求状况及发生的概率见表3-4。试问企业如何决策安排每月的生产量？,根据上述资料决策表法决策的步骤是： 确定风险决策的矩阵关系，绘制决策矩阵，见表3-4 计算不同方案在不同自然状态下的期望值： 期望值计算公式： E（Si）=PjQij，1i5；1j5。 E1=0（元） E2=-50000.
24、1+100000.3+100000.4+100000.1+100000.1= 8500（元） E3=-100000.1+50000.3+200000.4+200000.1+200000.1= 12500（元） E4=-150000.1+00.3+150000.4+300000.1+300000.1= 10500（元） E5=-200000.1-50000.3+100000.4+250000.1+400000.1= 7000（元） 确定优选方案。在本例中，方案3的期望值最大，可作为最优方案，即每月生产1000个产品时的最大期望值可达12500元。,决策树法：,决策树是运用树状图形来分析和选择决策
25、的方法。决策树分析法的基本原理也是以决策矩阵为依据，具有层次清晰、计算简便等特点。 构成（三点两枝）：决策点： 代表最后的方案选择状态点： 代表方案将会遇到的不同状态结果点： 代表每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。 步骤：绘图计算期望值剪枝决策,决策树举例,决策点,方案枝,状态节点,状态节点,方案枝,概率枝,结果节点,第一步，根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图。 第二步，计算各方案的期望值。期望值的计算公式为：（3-6）式中：Ei第i方案的期望
26、值；Qij第i方案在第j种自然状态下的损益值；i1，2，n，表示自然状态的序数Pj第j种自然状态出现的概率 第三步，比较不同方案的期望收益值，从中选择收益最大或者损失最小的方案为最佳方案。如果是多阶段或多级决策，则需要在各阶段重复第二、第三各步工作。,决策树法的应用步骤,应用举例：,例：某企业为生产某种新产品，设计了两个基建方案：即新建一个车间和改造原有的生产线。建车间需投资200万元，改造生产线需投资50万元，两者的使用期都是10年。根据市场调查的资料顶测，当前3年销路好的概率为0.6时，后7年销路好的概率可提高到0.8；当前3年销路差的概率为0.4时，后7年的销路肯定差。两个方案的年度损益
27、值如表3-5。在此条件下，问企业应如何决策?,定量决策技术 风险型决策方法 决策树法的应用举例,第一步，绘制决策树，见图。,5,第二步，由右至左推算各点的损益期望值。先计算投资使用7年的损益期望值：点：1200.87+(-10)0.27658(万元)点：12007+(-10)1.07-70(万元)点：600.87+300.27378(万元)点：6007+301.07210(万元) 结合投资使用7年的损益期望值及其出现的概率，计算投资使用3年的损益期望值及收回投资后的10年净收益：点：6580.6+(-70)0.4+1200.63+(-10)0.43-200370.8(万元)点：3780.6+2
28、100.4+600.63+300.43-50404.8(万元) 第三步，方案选择。建车间的10年净收益值为370.8万元，改造生产线的10年净收益值为404.8万元。因此改造生产线的方案为最佳方案。,3.5决策的方法,定量决策技术 不确定型决策方法 如果决策者对提出的各种方案只能预测到可能出现的几种自然状态，但对这些自然状态出现的概率全然不知，此时决策就是不确定型的。 不确定型决策与风险型决策的主要区别在于：不确定型决策中由于不知道自然状态的概率，不能进行期望值的计算，因而不能依据期望值计算的结果按照各种不同的标准进行决策。对不确定型问题的决策只能计算出各种方案在可能出现的几种自然状态下的收益
29、值或损失值，并根据决策者主观来选择一些原则进行决策。,3.5决策的方法,定量决策技术 不确定型决策方法 （1）乐观法：乐观法的决策准则是最大最大损益值准则，又称为大中取大法。这种决策方法的程序是：首先从每个方案中选择一个最大的收益值；再从这些最大收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。这种决策方法的主要特点是乐观、冒险，不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中取好。,3.5决策的方法,（2）悲观法：悲观法的决策准则是最大最小损益值准则，又称为小中取大法。这种决策方法的程序是：首先从每个方案中选择一个最小的收益值；再从这些最小收益值中选择一个最大值，该方案对应的就是决策方案。这种决策
30、方法的主要特点是谨慎、稳健，总是从最坏的结果着想，但又从最坏的结果中选择最好的结果。,3.5决策的方法,（3）最小后悔值原则：后悔值是每种自然状态下应采用方案的最大损益值与实际方案的损益值之差。后悔值法的程序为：首先从各种自然状态下找各个方案的最大损益值；将每种自然状态下各种方案的损益值与最大损益值比较，求得后悔值表；从各个方案的后悔值中找出最大后悔；从最大后悔值中选择最小后悔值，对应的方案就是决策方案。,3.5决策的方法,（4）折衷原则在决策过程中，决策者既不乐观，也不悲观，他们对待不确定型决策时，总是持折衷的态度。在这种原则下，决策者可以根据判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态
31、一个悲观系数，两者之和为1，然后用各方案在最好自然状态下的收益与乐观系数相乘所得的积，加上各方案在最差自然状态下的收益值与悲观系数的乘积，得出各方案的期望收益值，最后将各方案的期望收益值进行比较，作出选择。仍以风险型决策的例3-3为例(假设概率未知)，取乐观系数d=0.7，可得到表3-9的决策矩阵。,3.5决策的方法,（5）等概率法假定每种自然状态出现的概率相等，计算出每一个方案在所有自然状态下的总收益值，除以自然状态的个数，得到每个方案的平均收益值，从中选择最大者对应的方案就是决策方案。,非确定性决策举例,方案,A1新建 A2扩建 A3改建,自 然 状 态,高需求 中需求 低需求,最小收益值,最大收益值,最大 机会 损失,折中法,平均法,20 -25 -25 60 35 34.5 18.3 40 25 0 0 40 20 28 21.7 20 15 10 10 20 40 17 15,3.6 思考题,决策的原则是什么？ 追踪决策的特征是什么？ 德尔菲法的特点是什么？ 不确定型决策与风险型决策的主要区别是什么？ 简述古典、行为和当代三种决策理论模式。,
