1、1借力咨询，德邦背后成长的秘密官同良 王祥伍著2目录目录 .1推荐序一 .2推荐序二 .4前言 .6上篇 脱胎换骨 .8第一章不寻常的成长之路 .8第一节 德邦简史（1996 年-2010 年） .8第二节 德邦为什么成功 11第二章 新起点，新挑战 .16第一节 德邦还能走多远 16第二节 转型迫在眉睫 19第三节 探索与困惑 23第三章 牵手咨询 .28第一节 咨询“很神奇” 28第二节 咨询公司到底能不能用 30第三节 正式牵手 IBM 34第四章 脱胎换骨（上）：战略、组织、流程 37第一节 战略：制定蓝图，共识路径 37第二节 组织架构：从“垂直管理”到“矩阵管理” 40第三节 流程
2、：从“若有若无”到“全面覆盖” 44第五章 脱胎换骨（中）：驱动力、队伍 50第一节 驱动力：从“领导推动”到“战略目标牵引” 50第二节 队伍：构建核心竞争力 60第六章 脱胎换骨（下）：信息化 72第一节 打造以客户为中心的信息系统 72第二节 实现用同一种“语言”交流 77第三节 实现业务与 IT 融合 80第七章 进军快递，二次创业 83第一节 新格局，新机会 83第二节 坚定信心启新程 88下篇 借力咨询的 17 条经验 92第八章 树立正确的咨询观 .92【经验 1】正确理解，准确定位 .92【经验 2】务实合作，长期共赢 .95第九章 想清楚自己要什么 .100【经验 3】战略清
3、晰，咨询才有结果 .100【经验 4】项目规划：“ 磨刀不误砍柴工” 1053第十章 选准咨询合作伙伴 .111【经验 5】知己知彼 .111【经验 6】遴选原则和比较标准 .117第十一章 让咨询顾问超常发挥 122【经验 7】融化咨询顾问 .123【经验 8】咨询顾问也需要管理 .126第十二章 要结果，更要方法 128【经验 9】2:1 共建团队，全职跟进 .128【经验 10】这样 “榨取”咨询顾问 .131第十三章 管好咨询过程 .136【经验 11】里程碑管理与风险管理 .136【经验 12】项目的变更、验收与量化评价 .142第十四章 保证落地效果 .146【经验 13】项目落地
4、，先要思想落地 .146【经验 14】周密部署，持之以恒 .149【经验 15】顾问辅导+跟踪核查 .153第十五章 项目经验，薪火相传 156【经验 16】善用“小白鼠” .156【经验 17】定期复盘 .158德邦咨询项目一览 .162后记与致谢 .165推荐序一中国人民大学教授、博导4华夏基石管理咨询集团董事长 彭剑锋在这么多年的咨询生涯中，我见过很多企业。我发现，很大一部分企业在做到中间状态，也就是做到百亿元级规模上不上、下不下的状态时，最缺的是持续的激情与斗志。企业家不缺理想，因为他的理想都很大，都想做成千亿元级企业。那为什么做不成千亿元级呢？就是当企业做到不大不小时，已经小有财富和
5、社会声望时，反而缺乏创业时面对困难的勇气，即缺乏面对困难、解决问题、承担风险的意识，以及缺乏敢于直面问题、迎难而上的意志。对于许多处于中间状态，度过了一次创业，解决了基本生存的企业而言，能否实现从追求单一规模成长到有效规模成长、从经营产品到经营价值、从凭借企业家个人能力到构建组织能力，从野蛮成长到文明成长的转型与升级，是中国企业能否持续做大做强的关键。而这场转型与升级能否成功的关键或主要难点，又恰恰在于企业家能否首先实现自我蜕变和自我超越。这需要企业家本身就有自我变革的意识与不懈追求的信念，而不能依靠他人的影响或进行试图性的改造。对于 2011 年前后的德邦（全称为德邦物流股份有限公司）来说，
6、它刚刚成为行业老大，风头可谓一时无两。而尤其值得庆幸的是，德邦并没有骄傲，而且很清醒，非常清楚自己还需要持续成长，但自己又缺乏这种支撑持续成长的能力，所以必须要借助咨询公司的力量。从那时开始，我们就开始了与德邦的紧密接触与良好合作。在许多次与崔维星董事长的交流中，我从他身上感受到了一种强烈的创新精神、变革心态、强烈的危机意识和自我批判的精神。遇到危难关头能够绝地反击的企业家很多，但是真正在企业发展最顺利的时候，敢于直面问题、敢于自我变革的企业家就太少了。真正伟大的企业家绝不是活不下去的时候绝地反击、绝处逢生，因为他的那种变革创新、危机意识是与生俱来的。发展越好的时候，危机意识越强。正如 IBM
7、 前 CEO 彭明盛所言：“变革当趁好时光。 ”看到这本书稿的时候，我非常惊喜。既惊喜于德邦短短几年，借助咨询而取得的可喜成绩，更惊喜于德邦能够以如此开放和自信的姿态，向更多的企业同仁分享自己的咨询经验。对于无数苦苦努力却始终无法实现管理突破的企业来说，对于想用咨询公司却又不敢用、不会用咨询公司的企业来说，这本书显得既珍贵又难得。现代管理咨询产生于 19 世纪末的美国，直到 20 世纪 20 年代才形成了真正意义上的管理咨询队伍，如管理学教授兼注册会计师詹姆斯麦肯锡于 1926 创建的麦肯锡咨询公司（以下简称为麦肯锡） 。中国的管理咨询行业形成于 20 世纪的 90 年代，主要是从经济学、管理
8、学等学科的老师带着学生做课题研究开始的。随着外资管理咨询公司进入中国大陆后咨询市场的逐步形成，中国本土的咨询公司如北大纵横、和君创业、新华信、华夏基石等在近十几年时间才开始逐步成长起来。5作为一名老咨询师，基于个人亲身体验，我认为企业与咨询公司合作的关键点，在于对双方角色的准确认知。咨询师首先是一名专业人员，对客户存在的管理问题进行专业系统的思考，对标杆企业相应问题的解决方案进行系统的研究。同时，咨询师要能够结合企业实际情况，结合企业团队的实际执行能力，给出切实可行的问题解决方案，这是咨询师必须提供的基础服务。至于咨询师能否帮助企业执行方案，必须谨慎对待，要避免越界成为管理者，过度介入企业政治
9、；避免成为救世主，认为自己无所不能；避免将自己当成明星，过度炒作而企业借助咨询进行转型与升级，核心还是要靠自己。1996 年 3 月，我跟人民大学教授包政、黄卫伟、吴春波、杨杜和孙建敏一起开始帮华为起草管理大纲，也就是后来的华为基本法 。经过一年多的写作，终于完成了初稿，但实际上到最终定稿，一共前后进行了 10 次删改，历时整整三年。在这个过程中，起到核心作用的就是任正非及其高层，还有众多华为人甚至华为家属的参与，他们的思想和行动都影响着参与的专家、学者。正如这本书里提到的德邦的观点一样， “自己想不明白的，谁也不可能替你想明白” 。但凡成功的企业，都有一套自己的成功逻辑。这套逻辑一旦成功了，
10、企业的自信、自我膨胀自然就产生了，就陷入了成功的陷阱，陷入了成功的惯性，要跳出“成功陷阱”很难。对于一个成功的企业家来说，最大的敌人不是市场，不是竞争对手，最大的敌人是他自己，而自己最大的敌人是成功的逻辑和习惯。他要真正打破这种逻辑和习惯，就需要有空杯心态，不断碰撞和学习新的观点和方法，以求取得自我蜕变和自我超越。这像一道坎，很难逾越，但如果跨过去了，企业未来的发展势必更上一层楼。希望这本书中的理念和观点，能对大家有所帮助。推荐序二IBM大中华区物流及交通运输业总经理 陈文德邦是一家非常值得尊敬的企业，IBM企业咨询部十分荣幸自 2011年起与德邦始终保持着紧密合作的战略伙伴关系。当时，德邦刚
11、刚以年收入27亿元的规模成功超越对手，登上领军地位。一款创新的零担产品 精准卡航，使德邦一跃成为各大企业零担货运的首选运输商。他们为此投入了大量资源。大手笔带来大收益，打造精品、产品领先是德邦的一贯主张。2011年，德邦进入了一个新的阶段。领导层踌躇满志，将新的战略目标设在了百亿元规模。然而从几6十亿元到上百亿元，这条路该怎么走？对小规模企业，核心团队的智慧、能力、激情是成败关键；但当企业规模大了以后，原来的管理方式是否还有用？能否支撑得住如此大规模的发展？会不会失控？会不会走偏.带着这些问题，德邦的管理层将目光聚焦到了国际知名大企业和国际咨询公司，希望从他们那里学到如何通过有效的管理和运作，
12、使企业进入一个自生长的良性循环。正是在这样的背景和契机下，IBM走入了德邦。IBM，自1911 年创立于美国以来，已有104年历史，业务遍及170多个国家和地区。作为一家百年企业，IBM始终处于智能科技的领先地位，是全球性的信息技术和业务解决方案公司， 2014年全球营业收入达928亿美元。自1984年进入中国市场以来，IBM为大量中国本土企业提供了从信息技术到管理运营的全方位综合服务，帮助他们在持续高速发展的大市场环境下提升能力、迅速成长。在初次接触中，IBM首先向德邦分享了自身的大企业管理之道，即如何通过科学的大企业运作机制，使公司保持长久稳健的运营能力和强劲的盈利能力；同时，IBM 也介
13、绍了管理咨询团队如何将自身管理经验作为模板输出给中国企业，帮助企业成长。很快，通过一个战略咨询项目，德邦切实感受到IBM 作为一家国际咨询公司的强大实力和专业洞察。于是，德邦董事长崔维星和管理层决定，和IBM开展更为深入的长期合作， 2012年和2013年双方先后签订了两份长期合作的战略协议，锁定合作重点，明确合作目标。从那一刻起，大批的IBM 咨询顾问就陆续出入德邦的办公大楼，和年轻的德邦人一起讨论、一起设计、一起加班，每天晚上灯火通明的楼层里，便是一个个项目组热火朝天的工作现场。在大家的共同努力下，一个个难题被解决，一个个难关被攻破。德邦逐步建立起了战略绩效与组织体系、强管控运作体制、标准
14、化的流程体系、财务共享服务体系、领导力机制、人才培养机制、采购寻源机制等。同时在IBM的主导下，双方组建了一支几百人的团队，在经过十几个月的努力奋战后，成功地将德邦新一代核心业务运营系统一次性全部上线，覆盖了全国范围内的3000多家门店和几十个转运场，全面支持零担业务和快递业务。随后IBM又帮助德邦实施了BI商务智能系统，实现了 1800多个指标、200多张报表的大数据分析与展现。至2014年，德邦基本完成了大企业核心运作架构的搭建，并在此期间营业额顺利突破了百亿元大关。不仅如此，在项目过程中，IBM帮助德邦建立起了人才梯队，培养了管理人员。德邦从一开始就陆续派遣了公司内优秀的员工全职参与，通
15、过向顾问老师学习，得以迅速成长。四年来，很多参与过项目的德邦员工先后走上重要的管理岗位和技术岗位，成为德邦中高层队伍的新兴力量，挑起了德邦突破百亿元的大任。在挖掘咨询价值方面，德邦表现出积极奋进、虚心好学的姿态与魄力。曾有外界质疑德邦“花那么多7钱请咨询顾问，是否值得？”但我们看到，崔维星和他的团队对此作出了坚定的回答， “没有这些投资，就没有德邦从几十亿元向百亿元奋进的实力” 。的确如此，德邦的投资是有溢出价值的，这几年的投入使德邦的团队快速成长，德邦的运营有序稳健，德邦的领导人胸有成竹、运筹帷幄。眼下的投入，是为了提升能力、积蓄力量，支撑起未来更宏远的发展。德邦与IBM的战略合作仍在继续。
16、成就客户，是IBM的口号，我们一方面为能助力德邦获得今天的成绩而感到骄傲，另一方面也在思考如何将IBM 近几年在云计算、大数据和分析、企业移动应用、社交商务、信息安全等方面的领先解决方案应用于德邦，和德邦共同探索创新模式。中国市场生机勃勃，德邦也有着更大的发展空间。IBM愿意和德邦继续一路同行，支持德邦保持高歌猛进的势头，引领行业，为社会、为企业作出更大的贡献！前言为什么写这本书从最初的默默无闻、长期不被认知，到近年的异军突起、独领风骚，成立于1996年的德邦在物流行业的名气不可谓不大。在发展的大多数时期，德邦的年增长速率都在60%以上，最高峰时甚至超过90% 。现在，即使早已稳坐国内公路零担
17、物流行业老大宝座多年，但它依然保持着每年20%以上的复合增长率。2013年年底上马的德邦快递，更是仅用一年时间就实现了 5.3亿元的收入规模，月平均净增长率达30% 以上。但与快速发展形成鲜明对比的却是，德邦出奇地低调。这也让外界对这家神秘的企业更加充满了好奇，不断猜测它成功背后的“大招” 。这正是本书写作的初衷，为大家揭开德邦成长背后的秘密。德邦在 2001 年进入国内汽运领域。此后十年磨一剑，依靠经营运作方面的精耕细作和强大的人才储备，最终收获红利，后发先至，不仅有惊无险地趟过 2008 年-2009 年的经济危机，更于 2010 年一跃成为行业领头羊。可能很多人都梦想当“老大” ，但在德
18、邦的眼里， “当老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大”的那一天开始，反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，前面曾有很多榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追。可当有一天抬头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。在中国，很多企业以机会为导向的成长特征其实非常明显，要么是抓住了关键机遇，要么是靠营销拉动和以奇制胜，要么就是靠领导人驱动和英雄主义。纵观改革开放三十多年来，不少企业都曾占尽天时地利，或开景气之先，或领一时风骚，但最后却都不免逝去在风起云涌之中，令人感慨。德邦深知自己起于微末，朴实无华，既无垄断资源，也无竞争特权，如今虽然暂时领先，但如果不能快速从侥幸
19、中回归现实，8摆脱野蛮生长，夯实管理基础，实现脱胎换骨，那么一旦遭遇较为重大的市场变化，自己将可能面临极为严峻的风险挑战，甚至可能同众多悲壮的前辈一样， “其兴也勃焉，其亡也忽焉” 。“我们还能活多久？”“能管理业绩为20亿元企业的人如何发展到业绩为1000亿元的企业？”德邦在2010年成为行业领先者的时候，没有骄傲，没有懒怠，没有放弃对攸关生存发展命题的思索，而且还梦想着成为一家更伟大的企业。现代社会知识爆炸，各种理论也是让人眼花缭乱。它们在开阔人们视野、丰富人们知识储备的同时，也使得人们逐渐变得浮躁，热衷于追求新奇、追求时髦。面对未来，没有人是先知。但是德邦坚信，无论企业管理运作的理论和方
20、式如何变化，总有一些东西是相对稳定和不变的。我们今天最先进的计算机技术在思想上和 20 世纪 50 年代并没有什么不同；无论你涉足经济学的哪一个分支，都无法离开亚当斯密的理论；同样，尽管各种管理的工具、方法层出不穷，但我们思考问题的方式、解决问题的方法却是相对稳定的、有规律可循的。在管理学的浩瀚海洋里，凝聚着东西方管理学大师们那闪耀着智慧光芒的理论成果，更包含了无数企业和企业家们长达一个多世纪的管理实践。只有短短十几年经验的德邦，与其摸着石头过河，为何不去汲取人类这些智慧的果实，借力发展呢？于是，自 2011 年以降，德邦盛势牵手一批国际知名咨询机构，整合提升内部管理水平，培养管理大企业的能力
21、，逐步构建战略优势、管理优势和信息化优势。德邦总裁崔维星曾这样谈自己对于咨询的期望：“我希望德邦在十年之内成为中国的一线企业，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我希望先把德邦的战略方向找准确，然后德邦管理层发挥三分之二的作用，咨询公司再发挥三分之一的作用，把咨询公司具有通用性的理论和方法与我们自身特殊性结合，通过共同努力，打造德邦更加美好的明天。”果然，从 2010 年到 2014 年，经过四年咨询实践，德邦正是用借来的光，照亮了前进的路。使用咨询公司的四年，是德邦史上规模扩张最为迅速的四年。网络门店数量从 1000 家飙升至 5300 家，员工总数从2 万人增至 7 万人；使用咨
22、询公司的四年，也是德邦管理最为稳健、对未来最充满信心的四年。德邦不仅将年营业收入从 24 亿元提高到 112 亿元，还十几年来第一次涉足新的业务领域并迅速站稳脚跟。借力咨询，正是德邦快速成长背后的秘密。德邦同样认为，借力咨询是很多梦想做大做强，或谋求变革的中国企业可以选择的一条实用之路。德邦愿意将自己业已积累和沉淀出的一套与咨询公司发展共赢的合作逻辑，毫无保留地和盘托出，让德邦没有秘密，让众多中国企业都能实现脱胎换骨、做大做强的梦想。一为揭开德邦成长背后的秘密，二为分享德邦借力咨询实现自身发展的整套逻辑，这就是本书写作的初衷。同时，我们也殷切地希望，本书对您个人及企业的发展都能有所助力。910
23、上篇 脱胎换骨 第一章 不寻常的成长之路第一节 德邦简史（1996 年-2010 年）1992 年邓小平南巡讲话，为中国奏响了改革开放的新篇章。从那时起，一大批独具慧眼的“冒险家”纷纷“下海” ，淘到了市场经济蓬勃发展的第一桶金。一年后，一个叫陈平的人带着一张满是画痕的北京地图和 30 万元回到中国，开始筹划他的物流梦想。与此同时，一个叫王卫的年轻人开始背着背包、拉着拉杆箱每天奔波于香港和广东两地，为人捎带货物出入境。这时远在东北的佳木斯棉纺厂由于经营不善宣告破产，一万多名工人被迫下岗，他们中不少人开始南下干起了货运，例如王振华、付长明时势造英雄，英雄亦造时事。正是这些至今听起来仍如雷贯耳的人
24、物，共同为我们开创了一个属于物流行业的最好时代。同样赶上这个时代的，还有一个人叫崔维星。1992 年毕业于厦门大学会计系的崔维星，在广东省中国国际旅行社工作一年半后，毅然选择放弃铁饭碗，辞职下海。并不顺利的他，在 1994 年重回广东国旅，被安排到国旅货运位于中山的分公司去做空运货运业务，从此开始与物流结缘。一、主营空运，散货之王1996 年，在国旅货运放弃中山市场的背景下，崔维星凭着对货运业务市场前景的看好和对中山市场的熟悉，果断选择了自主创业。1996 年 9 月 1 日， “崔氏货运”开始正式营业。1997 年，为了扩大空运货运业务，崔维星将公司搬迁至广州，并在淘到第一桶金后，于 199
25、8 年承包了具有空运货运业务代理资质的中国南方航空公司老干部客货运处（简称南航老干） 。崔维星由此完成了从二道贩子向空运代理人的身份转换。在承包南航老干后，崔维星面临着缺客户、缺员工、缺资金等一系列经营困难。坚信“方法总比困难多”的他，居然在重压之下创新出了一种新的盈利模式“空运合大票” ，货物的运送模式由之前的零收零发，改为了零收整发，在降低货运成本的同时，还为客户带来了实惠和更加便捷的服务体验。南航老干凭借这一创新模式，不仅将自己从濒死的边缘拯救了回来，还开始了不可阻挡的迅猛发展。随着公司规模的扩张，2000 年，南航老干更名为广州市德邦物流服务有限公司，有员工 60 人，还将11业务拓展
26、到了深圳和珠海。凭借 2002 年的货运量，德邦成为广州区域的“空运散货之王” 。 二、涉足汽运，零担之王做空运看似赚钱，实则却要处处受制于人。航班晚点、订不到舱位都是常有的事儿。崔维星回忆说：“有时候接到货物四五天都走不了时，就要被客户骂了。看到货就停在仓库走不了的时候，心情是非常的急，有时候早上去看一次，晚上去看一次，但是货还是运不走，望眼欲穿却束手无策。有时候会急得掉眼泪，觉得虽然自己有一股为客户服务好的热情，但身上有很多力气却不知道往哪里使、使不出来，心情非常难过。”那时候，崔维星就开始琢磨着如何突破限制。2000 年左右，随着我国公路高速网的逐渐建成，崔维星看到了希望：“一架 737
27、 飞机的舱位才能两三吨，一架 777 飞机的舱位才十几二十吨，还不及我们一部大货车的货量多。所以，要做好、做大市场，走空运这条路是不太好走的。我想中国高速公路肯定会越来越多，速度会越来越快，而汽运又比较灵活，这可能是个发展方向，我一定要大胆渗透这个市场。”2001 年 4 月，德邦在广州白云区新市货运市场开了一个档口，开通了第一条从广州到北京的汽运专线。空运起家的德邦，由此闯入了公路汽运领域，可能那时谁也不会想到，这家不起眼的小公司居然会在若干年后颠覆已经稳固了十几年的行业格局。2004 年，为了更进一步发展业务，德邦开始对未来进行三大布局提升客户体验之经营布局、打造核心竞争力之运作布局、致力
28、于企业长远发展之人才布局。德邦认为，网点就像触角，只有覆盖面更多更广，才能为客户提供更快、更好的服务，而且从长远看，加盟网点肯定没有直营网点更容易把控质量。如果质量得不到保证，企业就很难做大做强。德邦从 2004年开始大力开设经营网点，哪里赚钱快就在哪里多开点，甚至为了提前抢占市场，连经济稍显落后的中西部地区，也早早进入了。人都说赔本赚吆喝，德邦赔本赚的却是未来。德邦的目标非常明确，那就是将触角迅速伸展到中西部这片即将腾飞的热土上，希望通过两三年的时间进行市场培育，使其在四五年后成为一个新的业务增长极；通过布局中西部地区，调节公司的发展速度，最终使公司保持比较良性的发展。与此同时，德邦还最早关
29、注到品牌形象和标准化的问题，包括统一的店面形象、规范的收发货流程、规范的服务标准等。通过打造差异化的优质服务，德邦迅速赢得了良好的业界口碑。在运作布局方面，德邦致力于时效、品质和安全能力的全方位构建。数年时间，德邦自购进口卡车500 多辆，开发直发线路 700 余条。在保证精准时效的同时，德邦还依靠量化管理和防御性驾驶等方法，12保持了极低的丢货率和车辆事故率。其中德邦于 2004 年就率先创新推出的卡车航班业务（即精准卡航），依靠完善的高速公路网、高性能的车辆及定点发车的优势，迅速占领了零担中的高端市场，并领先至今。在人才布局方面，德邦较早认识到了人才对于企业发展的重要性，从 2005 年始
30、就试点招聘本科大学生，2006 年全面铺开校园招聘。大量高素质人才的不断涌入，使德邦成为物流行业高素质人才保有量最多的企业，也为德邦后来更为迅猛的发展储备了充足的能力。一系列的战略布局拉动了德邦的快速增长，更使德邦具备了厚积薄发的后发优势。2008 年、2009 年，中国公路零担物流行业遭遇了一场生死劫。2008 年春节的雪灾席卷了整个中国南方，年底金融危机又接踵而至。据权威调查，在金融危机的这两年，70%的物流企业利润下降，20%亏损，只有大约 5%的物流企业实现了逆势增长，很多专线和物流炒货公司或艰难维持经营，或再也没有走出这个寒冬。 2008 年年底，德邦虽然也一度感受到了压力，但是“不
31、裁员、不降薪”的策略，在危机中极大地稳定了员工的情绪。业绩在稍微下滑之后，立即出现拐点，逆市上扬，月操作货量连续保持着环比 20%、同比60%的增长速度。从一片哀鸿遍野中突围而出的德邦，刚刚赢得行业瞩目，又立即做出了一项重大的战略决策于2009 年 7 月将公司总部从广州搬迁至上海。在德邦看来，这是自己全国化的重要一步，标志着德邦开始从一家区域性公司成长为一家全国性公司。但德邦的势头似乎并没有就此打住的意味，2009 年只有 13.7 亿元收入的德邦，在总部东迁之后，立即表现出了更为强劲的增长势头，一年之内新增营业网点近 80%，营业收入增长高达 90%，达到 26 亿元，一举超越了雄踞国内公
32、路零担货运领域头把交椅十余年的竞争对手，成为行业排名第一的企业。三、荣誉背后的冷静德邦在逆境中的强势崛起，不能不让人看好它的发展和潜力。尽管内敛且不事张扬，不想被别人关注，更不想站在聚光灯下，但各种媒体和行业人士的关注和声音却铺天盖地般席卷而来，或激动褒扬，或渲染威胁，或研究揭秘，不一而足。不管外界如何评价，德邦依然是那个德邦，是那个低调、冷静的德邦。可能很多人都梦想当“老大” ，但在德邦的眼里，当“老大”的感觉却并不是那么舒服，甚至可以说从当上“老大“的那一天开始，德邦反而变得更加焦虑了。在德邦成长的过程中，它的前面曾有很多的榜样和对手，作为“小弟”的德邦只顾埋头跑啊跑、追啊追，可当有一天抬
33、头，却发现前面没人的时候，一种惊恐突然袭来。不敢骄傲，不敢懒怠。此时的德邦，开始总结自己凭什么能够做到领先，希望能够总结出一些经验；开始思索自己如何能够避开“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的陷阱，从而走得更长远一些。13第二节 德邦为什么成功美国的财富杂志曾经有一项调研结论称：中国中小企业的平均寿命不到 2.5 年，集团企业的平均寿命为 78 年，而民营企业能够经营超过 10 年的更是不到 5%。在这个大背景之下呈现给我们的另一现实是，中国每年有超过 100 万家的企业倒闭。十余年间，德邦从八平米四个人起步，到拥有几万名员工；从广州海印桥头的小门面，到遍布全国的数千家网点；从包揽中山小榄镇到北京毛衣
34、空运的一个名不见经传的小公司，到如今成为中国公路零担物流行业的中坚力量，加之物流行业的风云变幻和急剧整合，德邦物流始终能以勇者的姿态阔步前行，并保持年均 60%的增长速度其中必然包含着值得去深思的东西，这背后的力量与信念到底是什么？一切的偶然都有其必然的因素。一、德邦的经营哲学回顾历史，追根溯源，除了创业者们的满腔激情之外，我们看到更多的是德邦在发展过程中所形成的独一无二的经营哲学。德邦注重事物的本质，化繁为简，用最大的努力做自己最擅长的事情。归结起来，大致有以下几个方面：（一）精准定位,专一聚焦德邦是做航空货运代理起家的，但是做航空货运代理，不仅本小利薄，而且处处受航空公司的牵制，再加上国家
35、对空运代理人的审批政策放宽，空运代理人竞争越来越激烈，点对点的空运利润急速下降。继续做空运代理，虽然能过上小康日子，但其实没有太大的发展前景（后来的事实是，空运代理行业在公路零担货运与快递的夹击下几近消失） ，而当时的汽运市场却正在迎来一场前所未有的发展契机。从 1998 年开始，中国高速公路兴建规模开始逐年扩大，并连续三年投资规模突破 2000 亿元，到 2001 年年底，全国高速公路通车里程达到 1.9 万公里，这些都为汽运物流市场的发展创造了良好的条件。再从国内的待运货物来看，由于对时效要求不高而对运价更敏感，所以上了量的货物多数不会选择空运。由此，德邦抓住时机，果断进入了公路货运领域。
36、开始进入公路货运行业时，德邦没有太多选择，不管什么客户，只要有钱赚就干。但随着业务的不断扩大，公司发现给大客户提供定制化的物流服务和给中小企业提供标准化的物流服务，其能力要求存在很大的差异。142004 年 9 月，某大客户在德邦广州机场路营业部发货四五百万元，一天之内装满了十几辆九米六卡车，如此大的货量貌似让德邦尝到了甜头。但由于一直无法收回货款，磨了一年多后，德邦最终才以减免 70万元的方式追回了欠款。无独有偶，深圳金立手机、海洋王灯具、新市的圣洁玉兰油等德邦大客户虽然发货很多，但是个性化要求也多。同样考虑到应收账款的回收风险，经过痛苦的思想挣扎，德邦意识到 30 公斤以下的运输可能快递公
37、司做得更专业，1 吨以上的可能做整车业务或者服务大客户的人做得更专业，自己应该把 30 公斤1 吨之间比较零散货物的运输作为自己的专长，将目光锁定于广大中小客户，从事“既不算快递，也不属于整车运输”的零担物流。德邦由此开始开辟出一片真正属于自己的蓝海公路零担物流。德邦的零担物流服务是一种介于合约物流（大客户物流）和快递中间的物流模式，以实体网络规模和集约化经营为特点，专吃蛋糕顶端的奶油部分，以对价钱不敏感而对时效和服务比较敏感的中小企业为主要服务对象，即海量的“小 B”（小企业） ，将不同托运人的货物拼车运输，零收整发。所以，后来当很多大客户以至大企业，如宝洁、好又多、TCL 和科勒等找上门来
38、谈定制化的物流合作时，德邦都婉拒了。随着企业的发展和实力的增强，德邦物流也有进入物流地产等其他行业的机会，但德邦依然选择了坚守自己的定位。其背后的逻辑，正如崔维星所讲的：“一年干不成什么事，十年干成任何事。我们的管理就是要做到简单、准确、有效，始终专注自己的核心竞争能力，而不去轻易分散精力和资源。 ”（二）创新发展，极致取胜德邦历经十余年发展，其实都是在与困难的不断斗争中成长起来的。1998 年的全球经济危机中，德邦开创了“空运合大票”的运营新模式，将全行业低盈利水平的铁幕撕开了一道口子；2003 年公路货运行业低价恶性竞争，德邦却推出行业第一款快运产品卡车航班（现精准卡航） ，领先至今；20
39、08 年-2009年在全球经济危机再次袭来，物流行业哀鸿遍野、急剧震荡整合的时候，德邦却实现了逆势增长，一跃成为行业第一。不因整体商业环境的繁荣而崛起，反而是因为低迷或萧条而中兴，靠什么？靠的就是内力，靠的就是日复一日积累出的扎实基础。2002 年-2004 年的中国物流界，大小物流公司蜂拥进入汽运行业，造成行业塞车。激烈的竞争让许多小货运企业不惜一切代价，争相压低价格，展开了近似肉搏的价格战，至今让人心有余悸。彼时的德邦汽运刚刚起步，打价格战能支撑多久？德邦决定剑走偏锋、刀刀见血，打差异化之战，不仅不能降价打价格战，而且应该走高端路线，于是开始试图寻找一种介于汽运和空运之间的产品。这种产品的
40、价格比汽运高一点，但速度不能比空运慢太多，突出“快速和准时” 。卡车航班，即德邦四大精品业务之一精准卡航的前身应运而生了。卡车航班由此成为中国公路货运领域第一款快运产品，领先同行五年以上。如果只做区域物流，物流行业的门槛的确不高极端情况下，一个人几辆车就可以开一个运输公司，15但如果想做业务遍布全国的物流企业，那么行业门槛就非常高。这种门槛主要不是资金在资本过剩的年代，让一些财团拿出几十亿元甚至上百亿元铺设遍布全国的物流网络并不是难题而是如何管理一张遍布全国的庞大物流网络，以及如何管理规模达数万的基层员工队伍。德邦物流很早就意识到了这一点，所以采取的是直营化的管理和发展模式网点自建、车辆自购、
41、人才自培，这样更利于管控和保证执行力；其次，在战略上做专一聚焦减法的同时，在核心能力建设上做足加法，即通过持续不断地改善，努力将产品做到最优、做到极致。而这个行业里的产品最优，其实说来也简单，就是按时到货、不丢不损和客户满意。但如何保障数以百万计的客户的货物都能按时到达、不丢货、不破损，且运营成本最低，这并不容易。德邦的做法主要有以下三点。一是非常重视逻辑思考和方法研究。德邦会把复杂问题细分成若干小课题，针对每个小课题组织专门人员进行研究，然后把研究出来的成果推广到全国，通过这种方式培育了管理复杂物流网络的能力。这种办法看上去并不先进，但持之以恒做下来，德邦取得了令人瞩目的成果。一个小例子是德
42、邦物流的单公里油耗指标在全球都居于领先地位。而且在这个过程中，德邦非常注重“求真” ，力求把握事物的内在规律，而不是不懂装懂、浅尝辄止。比如崔维星在听汇报时，常说的一句话就是“我没有听懂”讲的不是如何制作原子弹，况且他是厦门大学毕业的高才生，所以真的是没有听懂吗？其实是对所汇报内容背后的机理还没有完全弄明白，或者说汇报人还没有让他完全相信报告中所传递的信息罢了。二是建立全程全网的标准化运营。曾有业内人员评价德邦时说：“德邦对我们物流行业最大的贡献是标准化。 ”诚然，在“低、小、散、乱”的物流行业，要在全国几千家直营门店打造统一的门店形象和服务水平，没有强大的标准化运营能力是不可能做到的。德邦擅
43、长将处理问题的方法固化为标准，然后全网推行。为了保证标准得到执行，德邦的做法是标准统一由总部研究和制订，并设置强大的督导机制，保障各地都按统一的步调用同一标准运营。三是基于问题的持续改善。为了提升网络运营效率，德邦建立了详细的指标监测体系，所监测的指标多达两三百项。通过目视化看板或小组晨会的方式每日盘点，根据指标变化，随时进行整改。通过指标的纵横对比发现先进和落后，然后分析原因，把先进经验总结出来并推广到全网，把落后问题分析出来并制定相应整改措施，然后告知全网，这样企业的运营效率，就随时处在一个可视和可控的状态。在改善目标上，德邦以结果导向，强调实效、务求实用，始终把效益作为决策的最高标准。德
44、邦领导在决策改善方策时的第一反应往往是这个东西管不管用，能不能给客户、给公司创造效益，否则不管汇报的人研究得如何辛苦，汇报得如何天花乱坠，都没有用。（三）自主培养，打造领先于对手的高素质员工队伍运营一张庞大的网络是一件极其复杂的事，如果企业没有规模、质量与之相适应的优秀员工队伍，那16么就算高管团队全是天才，也不可能实现对庞大物流网络的精益运营。因此，人才队伍建设被德邦视之为关系企业生死存亡的头等大事。据统计，中国公路运输企业超过 79 万家，从业人员逾千万，其中具有中专以上文化程度的职工不到整个物流业职工总数的 10%。 “人才问题”成为悬在中国物流企业头顶上的“达摩克利斯之剑” ，严重制约
45、了物流行业的快速发展，这也是这个行业为什么十几年来还一直在“低、小、散、乱”的沉疴中打转的重要原因之一。当行业尚未以战略眼光看待人力资源发展之时，德邦已将人力资源视为企业的核心竞争力之一，高度重视“人”的素质培养，其人才结构较传统物流企业有鲜明区别，成为中国本土物流企业中一道靓丽的风景线。德邦人力资源的实践概括起来有三点：一是从全国招聘优秀大学生，立足自主培养；二是建立了以快速晋升为核心的整体报酬体系，增强员工归属感，激发员工工作激情；三是建立了以绩效和能力为导向的企业文化，任人唯贤、能力说话，内部人际关系极其简单、风清气正。自 2005 年始，德邦试点了面向应届高校毕业生的校园招聘计划，20
46、06 年开始全面进行校园招聘，大批量的新鲜血液源源不断注入德邦物流中。截止到 2014 年年底，德邦物流总人数超过 6 万人，其中具有硕士研究生以上学历的近 500 人，本科毕业生 17000 多人，大专毕业生 15000 多人，高素质人才保有量多年来一直位居同行业首位。德邦所专注的零担物流行业正处在整合期，规模和标准化的优势日益明显，精细化管理特点突出，要保证长远和稳定的高速发展，既要储备大量具有创新突破能力的人才，还需要众多业务熟练、稳定性强非文职岗位工作者。常常被其他企业忽视的教育程度较低的非文职类员工，如保安、接送货员、司机、理货员，同样受到德邦的高度重视和积极培养，其专业水准、技术水
47、平、业务能力均处于行业前列。为吸引、激励和保留规模庞大的优秀员工，在德邦，无论是朴实无华的司机、理货员，还是初出茅庐的大学生，均可以根据自身的职业发展规划，享受到公司制定的培训通道和培训计划，通过个人努力去争取晋升机会或是心仪的工作岗位。到目前为止，德邦物流 99%的管理人员均由内部一线工作岗位培养产生，并借助于专业类和管理类晋升通道以及丰富的培训计划，不断晋升。中国传统文化中，吃喝请送是很普遍的现象，甚至被认为是一种礼节。中国也由此变成了一个人情社会，形成了一张张网和一个个所谓的圈子， “情”有时也会被堂而皇之地置于“法” 、 “理”之上。而德邦却是以人际关系简单化著称的，比如员工之间红白喜
48、事送礼不能超过 100 元，上下级一起吃饭必须上级倒水、上级买单等。因为他们认为，人际关系简单能让员工将更多的心思用在完成工作上。虽然社会上有“关系就是生产力”的说法，但在企业内部真正为企业创造效益和价值的不是谁和谁的关系多好、谁多尊重谁，而是事情能不能高效完成、客户能不能满意。因为人际关系简单，员工在德邦的工作体验会好很多，工作体验好了，生产力自然也会更高，对企业的认同感也会更强。一项关于德邦内部17晋升决定因素的调查就显示，德邦人普遍认为工作业绩好、工作能力强、工作态度好、认同公司文化是最主要因素，而有很好的社会背景、后台硬、和同事关系好、有资历（学历、工龄等）是最不主要的因素。崔维星曾说
49、：“德邦的核心竞争力是人才。德邦物流有那么多名本科生，每年还在进行大量校园招聘，虽然给的工资不是最高，但是我们在七八年前就开始培养他们。他们对公司的深厚感情，这是我们积累了七八年的优势，别人很难模仿。所以我们要多想未来，多看长远。很多人只能看到现在，毫无积累，自然没办法与我们竞争。 ”正因如此，当很多同行正在为企业人才储备不足而忧心忡忡之时，德邦物流却凭借完善的人才选、育用、留、励体系，不仅使员工保持着旺盛的工作热情和积极的工作态度，同时也打造了高素质、高水平的人才梯队，人才优势业已成为其突围同质化竞争、创造企业快速发展的强大引擎，不得不说， 德邦物流创造了一个人力资源建设的经典案例。二、成功的背后：耐得住寂寞，经得住诱惑当今很多企业都热衷于多元化，尽管先烈无数，但多元化光环的巨大魔力仍令众多企业前仆后继。在这样的大环境中，德邦为何能如此淡定地坚持在公路零担领域而目不斜视？在这个领域里，当众多物流企业对大客户趋之若鹜时，德邦又是为何如此始终如一地专注于中小客户？关于第一个问题，崔维星的回答很简单:“德邦只擅长做物流，其他的我们不会做，而且物流这块蛋糕很大，我为什么要放弃自己最擅长的事情，而去跟别人竞争一件我基本没有胜算的事情呢？”关于第二个疑问，他的回答是：“一是大企业非常强势，
