1、石清文 编撰 企业家族化管理利弊谈2前 言家族企业，在国际上并不是一个新生事物，在中国国内，却是随着改革开放后诞生的一种新的经济组织形式。在早期，那些创业者带着一帮子自己的亲朋好友打天下，所谓“打虎亲兄弟，上阵父子兵” ，众人团结一心，开创了一片新天地。当事业有成的时候，那些协同创业的元老理所当然的成为了企业的“开国功臣” ，这个时候，是将到手的果实进行瓜分？还是进行继续的打拼，让已有的蛋糕更大，利润更多？这个时候，也是大家争论最激烈的时候，当初一起打天下的人，在面对到来的胜利时，总要过三关：分金银、论荣辱、排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜，企业昌盛；处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企
2、业四分五裂。对一个志在打造百年老店的创业者来说，这是一个无法回避的问题，为此，笔者特地辑录名家言论成企业家族化管理利弊谈一册，希望对有志于抓好企业管理的老板、总经理有所镜鉴，有所裨益。编 者2010 年 9 月 23 日导 读 目 录1、家族化管理的弊端22、家族企业没什么不好43、家族企业的优劣势64、家族企业如何实现职业化管理85、如何消除家族式管理的弊端126、家族化企业如何“齐家 ”？147、家族企业长寿之道198、家族企业亲属类创业功臣如何妥善安置的案例.23企业家族化管理利弊谈4民营企业研究所俞飞、黄俊立：家族化管理的弊端慧聪网 2004 年 9 月 2 日 8 时 22 分 信息
3、来源：北京商报嘉宾： 俞 飞：民营企业研究专家清华大学兼职教授黄俊立：北京大学中国民营企业研究所博士 记者：我们注意到，当家族企业比较小的时候，往往发展会很快，但当到了一定规模，要再上档次的时候，往往就会出现这样那样的问题。为什么会这样？俞飞：家族化经营带有一定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引入优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中一些资质平平、能力一般的人进入企业管理层。尽管这些人不比其它员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事，颐指气使，自封“元老” ，养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的管理与激励机制打击很
4、大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。家族成员的角色也难以分清。一方面，家族成员是企业的员工，是董事长、总经理的下属，需要听从上级的指挥；另一方面，家族成员又是董事长、总经理的亲戚，是兄弟、姐妹，甚至是长辈，这样家庭成员必然陷入一种角色冲突之中，不能处理好工作关系。在其他员工的眼中，家族成员都是特权阶层，自己的贡献得不到认可，从而打消了广大员工的积极性，这对企业的管理和发展是极其不利的。黄俊立：家族成员还容易形成分离状的利益群体。家族化经营，在企业初始阶段，其正面作用大于负面作用，这种管理是有效的，甚至是必要的。一旦企业发展了，弊端就十分明显，它会形成对立的利
5、益群体。第一是家族成员因利益分配上的纠纷而容易形成对立群体。如四川希望集团作为中国目前最大的私营企业，是一个纯家族式企业。企业发展到相当规模时，导致了家族内部的革命，四兄弟各自独立一分为四。浙江十大发明企业家之一的祝强企业在如日中天的时刻，后院起火，原任副总的妻舅，以资产分割为由诉至法院，把祝强推上被告席。第二是家庭成员与其他员工因利益上的偏倚形成的对立群体。企业的发展壮大，不可能只凭老总一个家族方面的努力，而是管理人员、技术人员及工人这个共同体合力的结晶。许多老总们没认识到这一点，以为自己独创天下，因此不能正确对待其职员以劳动力形式出现的企业产权，不仅把一般员工当作打工仔，而且将高级经理按一
6、般工人的方式安排其报酬结构。如果高级经理在自己利益得不到满足时，将会以其他方式达到要企业家族化管理利弊谈5求，或贪污，或出卖企业利益，或带上自己延揽的业务和一批人马“跳槽” ，给企业制造危机。保垒最容易从内部攻破。家族式管理，怕的是“兄弟阋于墙” ，怕的是利益向血缘偏倚，一旦企业内部出现了对立的利益群体，中坚力量反戈一击，再坚实的大厦也会突然间土崩瓦解。记者：采访中，我有时听到一些私营老板说：内部打击的痛楚比来自外部的挑战与威胁更具毁灭性。是不是家族企业发展到一定规模时，如果还死抱着“打虎还是亲兄弟，上阵还是父子兵” 的观念是非常危险的？俞飞：家族式企业在创业初期总会有一些一起打天下的人，可是
7、当企业做大了，共同打天下的人总要过三关：分金银、论荣辱、排座次。这些问题处理得好，皆大欢喜，企业昌盛；处理不好，企业元老之间就会发生内讧，使企业四分五裂。处理开朝元老的问题之所以棘手，是因为很难设计一套办法解决问题。因此，真正的远见卓识的企业老板，在“打天下” 初期就应把“坐天下”的规矩制定好，以免企业做大了，再去被动地处理历史问题。 水浒传里梁山好汉的办法就很可取，弄到金银后由上头领分一半，山下喽罗分另一半，既有等级差别，又做到人人有份。小智者治事，大智者治人，睿智者治法。一开始把规矩立好，后面的事情就好办了。黄俊立：在人们的印象中似乎私企的产权是清晰的，其实不然。从总体上说，绝大多数私企的
8、产权仅是在归谁所有的问题上是明确的，仅此而已。有的根本不清楚自己到底有多少资产，所谓有多少多少资产纯属“信口开河” 。资产不清晰容易带来许多后遗症。第一，企业的所有权变得很虚幻。如果说国企名义上“人人都是主人 ”但实际上谁都不是的话，那么不少私企名义上所有权很清晰，但却不知道自己到底有多少资产。第二，由于原始产权没有细分，当“蛋糕” 做大到一定程度之后，家族成员们非常关心真正属于自己的一块到底有多大。如果不能清楚知道，很容易形成心里上的“黑箱” ，从而为一些矛盾的产生和激化埋下“隐患” 。记者：这其实又回到了所有权与经营权的永恒话题。黄俊立：对，一定程度上讲，家族企业所有权与经营权的统一制约了
9、企业发展。家族化经营的通常做法就是所有权与经营权相结合，这在创业时期对企业发展十分重要。但现代管理实践证明，企业发展到一定规模，尤其是权力的接力棒已移交到第二代手中的时候，所有权和经营权的分离是不可避免的。而继续采取家族化经营时，家族成员的经营理念往往难以走出家族利益的圈套，拒绝非家族成员进入企业高层，阻碍选能用贤，企业家族化管理利弊谈6所有权与经营权都掌握在家族成员的手中，这样的结果往往是形成一个由家族成员为核心的狭隘团体，企业必然缺少活力，缺乏进一步发展能力。俞飞：还有一个血缘问题。血缘文化严重地制约着家族企业的发展。在西方，家族公司是很常见的企业形式，但不同的文化背景使得同样的企业形成的
10、前景却完全不同。西方的亲情是松散的，乃至短暂的，而我们中国这种紧密的血缘亲情关系是不可能用制度来代替的。在企业里，你永远不会看到他们之间有制度，因为制度意味着彼此不信任；而人情的价值恰恰就是信任，当信任没有时，一切也就没有了。没有制度，没有共同认可的价值标准，对资本、对分工、对贡献都没有明确的认定与衡量。所以企业不容易搞大，反而容易走向分裂。记者：在大多数家族企业里，老总往往意味着一切，作出的决定也不亚于“圣旨” ，这种现象到底有何弊病？黄俊立：老总由于是企业创始人的身份，因而就形成了独一无二的地位，就会产生管理专制、决策随意，就会导致企业“不治” 。是不是要避免发生 “不治”，老总就必须摒弃
11、“人治”，建立科学的、合理的机制，才能使企业逐步发展壮大起来。 家族企业没什么不好来源：中国商报近日，国内著名家族企业方太公司董事长茅理翔选择了隐居在幕后，在公司一些大型公众活动中，他的儿子31 岁的方太公司总经理茅忠群频频露面。随着方太公司的成长和茅忠群的出场，董事长茅理翔正在隐退。茅理翔是一位具有传奇色彩的企业家，第一次创业，他凭着地摊精神登上了世界点火枪大王的宝座；第二次创业，在强手如林的境况下，他用 4 年时间，方太从无到有，由 200 多家吸油烟机的最后一名升到第二把交椅，把企业做到几个亿；他善于动脑，勤于动手，把创业和管理企业过程中碰到的问题记录下来。对放权一事，茅理翔坦言：“我开
12、始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。 ”但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。茅理翔称他自己“ 要做一个开明的董事长，也要做一个开明的父亲。 ”在谈到为什么要把企业交给儿子而不交给他人，茅理翔解释为：“第一，民营企业在创业初期，一定要利用家族制，你不利用家族制，其他人不可能跟你共同奋斗，你只能利用血缘和亲情，朋友、亲戚以及老婆孩子在这个时期是最可靠企业家族化管理利弊谈7的；第二，到一定的时候你必须淡化家族制。方太现在走的是一条淡化家族制的道路，我是董事长，我的儿子是总经理，我的夫人是监事会主席，但下面所有的中高层干部没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋
13、友，包括我的女儿，她在方太既没有股份也不能参与经营，而是另外搞了一个公司；第三，是因为现在还不到完全否定家族制的时候。中国法治环境有待完善，市场经济还没有经历一个非常残酷的过程，很多职业经理人的技术素质和道德素质并没有经过考验，在一个信用缺失的环境中，让创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理，没有几个人能够放心得下。既然我的儿子具备条件，我肯定要选择我的儿子做接班人。 ”“李嘉诚、王永庆也是将企业传给了自己的孩子，海峡两岸的企业家在这方面应该有同样的想法。 ”茅理翔认为，企业能传给自己的儿子就尽量传给自己的儿子。他认为华人不可能逾越这种根深蒂固的传统。而且，家族企业是亚洲企业最主要的
14、形态，美国也有大量家族企业，即使上市之后，家族还是大股东。家族企业不会也不应该在第二代消失。对于茅理翔的想法，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太” 的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理好一点，但是如果这个保姆当了三天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。钟朋荣是在支持茅理翔的做法，他认为整个社会环境以及人们的道德水准还没到那个层次，把企业交给别人，并不合乎情理。财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。茅理翔让女儿独自创业，正是考虑到家族企业在发展中必然会遇到产权问题这样的后遗症。茅理翔把他的家族产权观念总结为“ 口袋
15、论” ，就是说要把钱放在一个口袋里，否则就要给企业埋下一颗定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。为了防止使公司成为家族冲突的牺牲品，他把自己与夫人及儿子放到了一个口袋里，给女儿单独制作了一个口袋。创业难，守业更难。20 世纪 80 年代不少民营企业家靠白手起家，奠定了事业的基石。如今，创业者们的权杖逐渐传递到后继者手中，后辈们因资质、志趣、潜力的差异，他们执掌的前辈事业也兴衰不一、枯荣参半。一些专家认为，家族式企业最明显的标志就在于经营管理的最终决策权是在“家长” 手中，采取集权化的领导。家族企业之所以创业容易，是因为家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，这在创业初级阶段
16、会发挥重大作用。传统家族制度中的等级制度和“ 尊上 ”、 “忠信”、 “服从” 观念以及家族成员彼此高度的认同感和一体感，并且自然而然地在民营企业中形成这种家长制权威，这就有利于在企业经营管理过程中企业家族化管理利弊谈8减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本。但是，中国的家族企业“长不大” 的问题却一直困扰着家族企业的发展。有人认为，中国传统的“肥水不流外人田” 的心态是中国企业长不大的重要原因，并由此断言家族企业没有发展前景。有的家族企业的老板自己也知道可能自己的儿子不是最出色的。但是，他宁肯保持家族企业的利益、资产不外流，选择才能低一点的人，甚至冒着企业衰落的危险也要选择这样
17、的人来继承自己的事业。在家族内部有选择余地的时候，会选择最适合的人选来继承事业，在没有合适的人选，即使继承人是个扶不起的阿斗，也要用他。子承父业与现代企业管理制度有着深刻的矛盾，现代企业制度提倡让职业经理人管理企业，企业的所有权和经营权应该分离。尽管子承父业常常受到非难，但是子承父业这一根深蒂固的观念很难动摇，并且，在不少家族企业也有不俗的表现，家族企业能否健康的发展除受外界的环境影响外，主要还是取决于家庭成员的综合素质。这里有许多值得研究的东西，比如，李嘉诚为了培养孩子独立生活的能力和掌握现代科技，将两个儿子都送到了美国留学。次子李泽楷的零用钱，是他在课余兼职，通过做杂工、侍应生挣来的。除了
18、学校学习，企业家们也非常重视子女的“ 实战” 训练。李嘉诚在儿子完成大学学业后，就一步一步地将他们领入商界。有资料显示，全球 65至 80的私人企业是家族企业；而在财富杂志 500 强企业中，也有 40的企业为家族所有。青出于蓝而胜于蓝。这是家族企业继承权与现代企业管理制度的一个驳论，也是家族企业期望家族事业世代兴旺的美好愿望。家族企业的优劣势来源：市场报家族企业的优势1.凝聚力强创业时期，凭借家族成员之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本迅速集聚人才，全情投入，团结奋斗，甚至可以不计报酬，能够在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累。2.
19、集权式的组织模式企业家族化管理利弊谈9家族企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮着家长的角色。家长依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。3.反应迅速以家族整体利益来看，在通常情况下，利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。4.心理契约成本低其可以帮助企业降低监控成本，因此家族企业的总代理成本相对于其他类型的企业低。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员，家
20、族企业成员之间可能负担较低心理契约成本。成员之间特有的血缘、亲缘关系，使家族企业具有强烈的疑聚力，加上心理契约成本较低，再加上经营权与所有权的合一，家族企业的总代理成本可能较非家族企业为低。家族企业的劣势1.难以得到最优秀的人才企业要做大，要发展，单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟。2.结构及内部错综复杂的关系由于血缘关系和亲缘关系的介入，公司的内部结构和关系会比单纯的国企更复杂一些。3.经营层面家族企业艰苦创业，打下天下，过三关：分金银，论荣辱，排座次
21、后，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机开始了。4.战略层面由于外在环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，甚至会成为导致公司亏损的主因。5.重人治，轻法治，丧失了组织创新的能力家族企业的领导在登上宝座后，自我膨胀，自以为是，刚愎自用，不管大事小事，企业家族化管理利弊谈10个人说了算，经常置董事会和部属意见于不顾，做出草率的决定，致使家族企业几乎濒临倒闭。评析：家族企业如何实现职业化管理http:/ 2002 年 08 月 07 日 10:23 中国企业家文/吴威当代中国社会经济环境中有很多
22、适合家族企业生存的特点，所以，经过近 20 年的迅速发展，用家族制的方法管理企业已经成为 70%-80%的民营企业的普遍管理模式。从国际上看，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。弊端之一：组织机制障碍随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时
23、会处于更复杂，甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时，管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。家族式企业还有一个很普遍的特点就是，可以共苦但不可同甘，创业初期，所有矛盾都被创业的激情所掩盖，但创业后的三关分金银，论荣辱，排座次往往给组织的健康成长造成了阻碍。当对待荣誉、金钱和权利的看法出现分歧时，亲兄弟之间、父子之间都可能出现反目现象。弊端之二：人力资源的限制家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制
24、。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。 ”企业家族化管理利弊谈11弊端之三：不科学的决策程序导致失误决策的独断性是许多民营企业初期成功的重要保证，许多企业家在成长过程中靠的就是果敢、善断，因为抓住了一两次稍纵即逝的机会而成功的。但是随着企业的发展，外部环境的变迁，企业主的个人经验开始失效，生意越做越大，投资的风险也越来越大，不像创业初期那样，一两次失误的损失还可以弥补回来。这个时候，保证决策的民主性、科学性就显
25、得越发的重要。根据我们的研究，家族企业要克服这些弊端，必须通过吸纳与使用职业经理人，推行规范化管理两个途径，逐步实现职业化的管理，最终突破家族企业封闭式管理。以下谈谈这两方面的具体措施。吸纳与使用职业经理人追求成功的家族企业需要一个强有力的领导班子，而不仅仅是一个强势人物。当企业度过婴儿期处于成长期时，如果还是依靠老板一人当家，他的个人精力时间所限，往往不得不依赖第二手材料做出决策，这样他对所批准的每一件事只可能有最低限度的了解。另外，老板身边逐渐聚集起一帮形形色色的个人密友和助手，他们削弱了老板同管理层的联系，替代他们的工作，企业的决策控制权力日益落入老板私人秘书、办公室主任等他个人所喜欢的
26、人手中。创业者失去对企业的控制，同时窒息了企业的生机和活力。美国著名管理大师德鲁克(Drucker) 说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子” 。他列举了很多例子：通用汽车、杜邦。福特汽车在它最兴旺的时候，也是由老福特和总经理詹姆斯(James)的小组来经营的。引进外部经理，建立领导团队家族企业发展到一定阶段，就必须考虑建立领导团队的问题了。联想公司的经验叫做“建班子，走战略，带队伍” ，其中“建班子”居于首位。对于家族企业来说，要搭建一个合适的领导班子，就必须注意吸收外部管理人员。一个合格的领导团队必须有合理的成员构成。家族企业的领导团队成员至少应该有一名是家族以外
27、的人。这个人不会把生意和家族搅和在一起。另外，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人，在家族企业中，管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司中的高级职位，并得到一定信任。但是，家族企业引进外部人才不能过于冒进。目前我国的私有产权的法律保护制度、企业家族化管理利弊谈12商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。 “用人不疑 ”也并非随便对谁都“不疑”，而是提倡先“ 知”后“
28、用”。将各个不同的管理岗位按资源和信息的机密程度进行排序，可以先在机密程度较低的岗位上安排外来的经理，对其进行观察、考核，培养，合适的再予以进一步重用。给予外聘经理人员必要的引导与支持外聘经理一般来说素质较高，但他需要时间去适应新的企业组织，去处理好与家族内经理人员之间的关系，处理好与创业元老之间的关系。所以，对于家族企业的老板来说，不仅要慎重选择外部经理人，更需要在外部经理人上任初期给予支持和引导。尤其是新经理上任之初，通常会推出一些新的管理方法，和企业原有文化或工作习惯有所抵触，甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当，就会有各种流言蜚语，各色人物就会把小报告打到老板那里。这时候就要求老
29、板有明智的判断力，辨别谁是谁非。建立内部人才竞争机制企业主吸纳外部经理，会带来新的思想和新的管理风格，但是，同大多数组织一样，“空降兵”的到来往往会妨碍原来的管理梯队中的某些人的职务晋升，成长受阻就会对企业产生不满，正常的工作就可能受到影响。因此，企业主要尽可能在企业内部形成人才竞赛的格局，给内部人才提供公平的发展机会。很多成功的企业都注重从内部提拔人才，并使之成为一种企业文化，形成公平的竞争晋升的规则，人人凭能力按规则竞争。激励外聘经理人员家族企业能不能持续发展，人才是关键。家族企业在物质上的激励是比较容易的，比如说工资、待遇、红包。但更重要的是精神激励，通过企业对他的帮助，让他做到以前不能
30、做到的事情，给他机会和舞台，使他始终努力向上。企业不能做大，真正的人才就没有发展的机会。 “就像茶杯里的水，没有满的时候能加进水，水满之后加水，就会溢出来，这样你必须把水倒进水桶，水桶的水满出来后，就要倒进水缸”(刘永行语)。家族企业激励机制中，最能够产生效率的还是不断地给管理人员提供发展机会，同时兼顾精神和物质激励。规范化管理妥善安置家族成员和创业元老要摆脱中国家族企业的人治局面，首要考虑的问题不是制度的建设，而是如何安置家族成员或创业元老，这是顺利推行规范化管理的前提条件。企业家族化管理利弊谈13首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过， “对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工
31、作，比让他在企业里占个位置要便宜得多，即使是名义上的头衔也不行。 ”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置，整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬，能干的人不会久留，留下的很快会成为溜须拍马者。希望集团的成功经验是，决策者们一开始就严格把关，除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外，只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在 1995 年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚，宁可给一月发几百元生活费将其养起来，也不许在集团内部企业工作。杜邦公司的做法更具有西方特色。所有杜邦家族男性成员都在公司里得到一个起步工作，在公司里工作五、六年后，4 至 5 位家族长者会对其表现做仔细
32、地评价。如果评估的结论是这位年轻的家族成员在 10 年后不大可能成为高层管理人才，他就会被请出公司。对于那些在知识和能力跟不上企业新业务发展需要的家族成员和创业元老，要做到妥善分流。对于个人发展后继乏力的创业元老，可以考虑让他们担当督导工作，给他们较高的待遇；年纪轻的家族成员，鼓励他们进一步学习深造，或是安排他们去别的公司尤其是知名的公众公司工作，以提高个人素质和实际工作能力；对于能力较强、有创业冲动的家族成员也可另设一笔资金，让他们自己投资经营，自己发展，比如“方太” 的茅理翔安排女儿独自创业。采用以上方法的好处是，既能取得较好的效果，同时可以避免来自家族和舆论的压力。对“自家人”与“外人”
33、一视同仁众所周知， “内外有别 ”是家族企业的典型特征。家族成员得到更多的信任，获得更多的机会和更大的收益，同时“自家人” 较少受到规范化管理的约束。外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以得到家族的真正认同；外人不管表现的如何忠心耿耿，也会感觉到老板处处设防。因此，外聘管理人员的长期努力工作的热情就会消退。如果家族企业的老板们在管理中能做到让外部管理人员觉得老板没把我当外人看，在规范化管理中，“家人”与“外人”一视同仁。那么，这个家族企业的效率和业绩就会大大提高。建立授权体系家族企业在创业之初并不需要授权，因为授权所必须的条件尚不成熟。一方面创业初期的企业需要集权的灵活性。另一方面，这一阶段
34、企业绝大多数决策都是非程序化的。在控制体系还没有建立起来之前，授权可能意味着分权，意味着创业者可能失去对企业企业家族化管理利弊谈14的控制权。在不能确保控制权的情况下，如果创业者采用了授权措施，由于没有相当完善的行政控制制度，大家就会自作主张，当创业者感到自己正在失去对企业的控制时，他会收回授权决策，于是可能出现“授权-分权- 失控-集权” 的反复。只有当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。推行层次管理层次管理指的是一级对一级负责，一个上级只能有一个下级，相反一个下级也只能有
35、一个上级，一般情况下上级不能越级指挥，下级不能越级汇报。上级可以越级检查工作，下级可以越级申述，但不能随便发表议论。根据有家族企业工作经历的职业经理人的体会，在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自身的越级管理。企业是老板的，自己肯定是最上心，最着急。他们虽然身居“二线 ”，但一旦着急就不自觉地冲到一线去了。凡是只要老板一过问，外聘经理就只得退居二线。经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，培养自己更多的耐心和战略的眼光，避免不合理的越级指挥的发生。(作者为泛太平洋管理
36、研究中心行业研究员) 如何消除家族式管理的弊端最流行的管理智慧由独立成篇的近百个管理思想组成，内容涉及当代企业经营管理的各个问题，有些甚至是普遍困惑的课题，如员工选拔、培训与留人的问题，领导者素质对企业影响的问题，家族企业的弊端问题等，颇具时代感。本文选取作者关于家族企业的一篇论述，希望对准备创业的青年读者有所启示。 长期以来，美国的许多大企业都控制在家族的手中，例如洛克菲勒公司和福特汽车公司。这种长期的家族式管理虽然在开始时促使企业飞速发展，但是随着时代的变化，这种家族式管理的弊端就越来越明显，因此必须彻底变革。 家族式管理的弊端不仅出现在美国人身上，也出现在华人企业之中。近代世界企业发展的
37、历史证明，华人的家族企业在转型为专业管理制度时，似乎遭遇到极大的困难，这样的困难和华人的家族主义本质关系密切。人们发现，华人有个性强烈的倾向，只信企业家族化管理利弊谈15赖和自己有关系的人，对家族以外的其他人则极不信任。 美国马萨诸塞州的王安电脑公司，专门制造电脑设备，1984 年的营业额达到 22.8 亿美元，一度还雇用员工高达 24800 名，成为波士顿地区员工人数最多的企业。王氏实验室是在 1951 年由王安创立的，是 20 世纪 50 年代末最有前途的高科技企业之一。然而到了 80 年代中期王安准备功成身退时，他坚持由自己在美国出生的儿子王福瑞接管整个事业。王福瑞速跳几级，使公司好几位
38、有目共睹的资深主管都沦为他的下属，其中之一是公司大部分员工早就看好的王安接棒人康宁汉。这么明显的亲族偏袒使得王氏实验室的许多美国主管不以为然，他们在王福瑞调升之后不久便纷纷离去。这个时候，家族管理的弊端已经开始显现出来了。 接下来王氏实验室的表现就像溜滑梯一样迅速下跌，即使在变动快速的电脑产业里，衰落幅度之大仍然令人惊异。王福瑞接管公司之后，王氏实验室首度呈现亏损，市场资金在短短四年之内撤走 90，1992 年该公司提出破产申请。 现代管理学之父杜拉克注意到了家族式管理的弊端，并总结了五条适用家族企业的管理规则： 规则一：家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。 杜拉克认为，如果
39、让平庸的甚至更糟的是让懒惰的家庭成员在家族管理的企业中工作，会使非家族成员的同事、员工感到不快，整个员工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家族成员不会在这个企业里待久。 杜邦公司作为一个家族企业之所以能够得以生存并且兴旺发达，就是因为它勇于面对这个问题。所有杜邦家族的男性成员无一例外都可以在公司里得到一个起步的工作，在公司里工作五六年后，45 位家族长者会对其表现作详尽的评估。如果结论是这位年轻的家族成员在 10 年之后不大可能成为高级管理人员，他就会被毫不客气地请出公司。 规则二：公司管理层必须有一个高层职位由非家族成员来担任。 杜拉克说，无论公司管理层中有多少家族成员，
40、也不管这些成员多么优秀，必须由家族外成员来担任企业中一个高层职位。在这一点上，最典型的是财务主管和研究部主管这两个职位，因为这两个职位的技术性要求都是最高的。有些成功的家族企业中，外来者也可能担任营销或人事主管。总而言之，家族企业需要一名高级人员一位极受尊敬的人，并且他不能是家族中的一员，也不会把生意同家族搅在一起。 规则三：在家族企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家族成员的专业人士。 不论是在生产还是在营销、财务、研究、人事管理等方面，所需要的知识和专长都企业家族化管理利弊谈16很高深，即使是最能干的家族成员，不管他本身的意图多么良好，恐怕也难以胜任。主观愿望往往难以达成客观现实，而那些
41、非家族成员必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权 ”，否则他们根本就不会为实现家族企业的自身利益而长期在这些专业岗位工作下去。 规则四：让外聘管理人享有“主人感”。 杜拉克指出，家族企业中外聘的高阶层专业管理人，必须享有其所应享有的报酬和激励，使他能有“ 经营自己的事业 ”的感觉。 规则五：找好仲裁者。 即便在忠实遵守如上规则的家庭企业中，当管理层发生继承问题时也会遇到麻烦，严重的会导致分裂的结果。那必然是经营的需要与家族的需要发生了冲突。解决的办法只有一个将继承的决策及时交给一个非家族成员，同时也不是企业一员的外来者，请他做出仲裁。 杜拉克强调说，在继承问题已经尖锐时再找外来
42、者帮助往往就太迟了。那时，家庭成员已经明确表态要这个或者那个候选人，仲裁者的意见就不具备影响力了。另外，家族企业的继承计划需要将财政计划和税务计划结合在一起作整体考虑，这并非一夜之间就能完成的。因此，越来越多的家族企业早在必须做出决策以前就试图选定合适的外界仲裁者，理想的情况是在家族成员开始对继承发生分歧前就找好。家族化企业如何“齐家”？来源：中国企业报由北京大学光华管理学院华人企业管理研究中心和中国社科院世界经济与政治研究所世界华商研究中心举办的年学术研讨会，是继去年“华人企业管理：问题与对策”成功举办之后的又一次大型研讨会。本次研讨会以“ 家族化管理机制及其功效”为主题，从中国家族企业的融
43、资、管理模式、继任问题、企业家角色人格、企业的跨国经营等多个层面进行了探讨，并展示了当今华人家族化管理的理论和实战成果。 茅理翔（宁波方太厨具有限公司总经理）：什么是影响家族企业继任的因素 当今世界的企业可以划为家族企业，但是的家族企业的生命周期只能存续一代，的家族企业可以延续到第二代，的家族企业可能延续到第三代。是什么原因导致家族企业如此短命？茅理翔以宁波方太厨具有限公司为例，企业家族化管理利弊谈17谈了自己的看法，首先，企业在创业初期，必须要用家族制。其次，企业在发展到一定阶段时，必须淡化家族制。第三，在中国目前阶段，要完全取消家族制还不可能，因为中国真正的职业经理人队伍还没有形成。在实践
44、中，茅理翔与他的儿子约定不再起用家族成员进入公司管理层，并将其惟一的女儿排列在方太公司的管理层之外，只让女儿持股，不让她参与经营，但是确保将公司高层决策权完全控制在家族核心人员手中。 他把影响方太公司总经理继任的因素归结为继任者的来源和选择标准；继任者对继任的准备程度；继任的人际环境和条件；继任的时机和继任的步骤和过程。 茅理翔从以下几个方面具体考察了家族企业继任计划对于继任成功的影响： 首先是选择继任者的标准。选择家族内部成员继任，标准倾向于以“才” 为主。选择家族外部成员继任，标准会倾向于以“德” 为主。其次是继任的时机和原因。应将继任看作公司发展的战略措施和机会，尤其是处于成长期的企业，
45、当面临复杂多变的市场环境时，应更重视继任对于公司发展的战略意义。再次是继任的步骤和过程。对于在任者，他的角色转换过程是：“ 单一的经营者 ”“最高权力控制者”“委托者”“顾问”。对于继任者，他的角色转换过程是：“ 无角色 ”“辅助者”“管理者”“主要决策者”。在企业继任过程中，创业者如何适当地退出、及时调整失落的心态，既关系到创业者本人身心健康，也是关系到企业继任最后成败的关键问题。 方太继任实例对于我国的家族企业继任问题来说具有一定的代表意义。茅理翔认为，继任的人际关系状况是其中的关键因素，也是继任环境好坏的直接标志。 康荣平柯银斌（中国社会科学院世经政所世界华商研究中心）：华人跨国公司成长
46、的家族因素 康荣平、柯银斌以年开始不断扩大的华人跨国企业样本资料为基础，探讨了华人跨国公司成长过程中家族因素的作用。 第一，成长历程与家族因素的作用。主要从总体和个体两个角度分析。总体角度的华人跨国公司成长历程是指把华人跨国公司总体作为分析单位，运用历史的方法对其进行分析，并探讨萌芽、形成与发展期的不同总体特点。萌芽期的华人跨国公司几乎全是家族类跨国公司。家族中的大多数成员不仅是公司的股东，而且还是公司的经营管理者。非家族成员担任公司高级管理职务的较少，拥有公司股份的比例较低。形成期，家族因素的作用降低，政府因素和资本市场因素发挥日益重要的作用。资本因素作用上升的主要表现是华人企业通过股票上市
47、向现代家族企业转变，并形成华人家族控制多家上市公司的局面。发展期，家族因素的作用发生本质变化，资本和技术因素的作用占据主导地企业家族化管理利弊谈18位。家族因素的作用范围从全面缩小为局部，资本结构由原来的家族占有大多数股权转变为仅占有少数股权，但还占据第一股东地位，企业管理的层次由原来的多层次全面控制转变为仅仅控制核心层。一般主要掌握人事、财务等少数职能。 第二，成长策略与家族因素的作用。除了纵向的历程和阶段之外，康荣平和柯银斌从横向的地域、行业、组织与人才策略三个方面展开讨论了成长策略与家族因素的作用：首先是初期海外直接投资地域的“寻同” 现象，华人跨国公司的 “寻同”程度更高。华人跨国公司
48、初次海外直接投资不仅与华人密切相关，而且与控制该企业的家族成员密切相关。华人跨国公司初次海外直接投资的执行人往往都是“掌门人” 本人或与“掌门人”血缘关系最近的人士。他们还指出，企业海外直接投资的行业大多数是该企业在国内经营拥有优势的行业。 第三，结论和有待研究的问题。华人大企业至今仍以家族式为主导，多元化程度较高。华人跨国公司的行业特点也不同于美国企业，大多数属于劳动较密集的行业。华人家族企业的现代化是最值得我们研究的重大问题。 朱康对（温州市委党校）：温州民营企业的家族制特征 朱康对介绍说，在温州，不仅个人业主制企业完全属于家族企业，连所谓股份合作企业和股份制企业也仍然大多保留着浓厚的家族
49、色彩。经济学家厉以宁在年时就把温州模式直接等同于家族经营制模式，认为它就是家族经营制模式。 温州民营企业选择家族企业制是在传统社会、经济和文化环境作用下创业者理性选择的结果。应当在中国转型期乡村工业化的大背景下，从资金来源、人际脉络以及产业扩散几个方面来具体考察温州民营企业的发展。温州农村是一个带有浓厚传统文化特色的社会。而转型期中，创业者很难通过外部其他途径获取社会资本，家族成员是企业启动资本的重要来源。温州人创造奇迹的很大原因是有一张巨大的社会网络支撑着温州人的流动和移民行为。温州人通过人际关系链流动、迁移、聚集，这种社会网络是温州人在他乡或别国生存、发展和融入的重要法宝和社会资本，它降低了生产和经营成本，减少他们在异国他乡所面临的生存、生活和发展风险。温州人往往从亲戚那里学习经营经验，进行人力资本积累，这种由血缘亲缘关系构成的家族网络是产业扩散的重要渠道。 日本人经营的秘诀在于，把现代企
