1、如何看待企业信息化的本质和作用？信息化不是 ERP，不是 CRM，不是任何局部的概念。 在笔者多年信息化的实践过程中，始终能够听到关于信息化的不同声音。政府利用信息化带动工业化的号召将支持的声音提到了前所未有的高度；而另一方面，信息化仍然受到很大的质疑，这种质疑有来自国外的，如麦肯锡咨询公司著名的“ 信息化无用论 ”，有来自国内的，如“不上 ERP 是等死，上 ERP 是找死”的论断。事实上，当我们在高谈信息化的时候，也许并不知道信息化到底意味着什么。这有点可笑，因为争论多年的东西却没有一个非常明确的定义，这使我们不断徘徊在概念之间、做与不做之间，以及神化和妖魔之间。这本不应该是信息化的原貌。
2、变革中的三个阶段信息化总是与企业的变革联系在一起，因为无论如何争论，我们都无法否认信息化是从属于企业经营管理目标的。企业的经营组织方式最能体现一个企业变革的结果。国外将经营组织方式的演变分为以下三个阶段：传统的企业经营组织模式、现行的企业经营组织模式和预期的企业经营组织模式。传统模式是如今很多中国企业的组织模式。同一个企业内不同业务的管理基本不搭界，每个业务各成一体，有自己的库房、生产、销售甚至研发。这种类型的企业无法实现采购批量的集中，也无法实现集中式的库存管理，因为各项业务之间在企业内部存在不可逾越的鸿沟。这种组织模式同时也不可避免地造成同外部沟通是暂时的和基于竞争的，无法与业务伙伴建立一
3、种固定的双赢关系，更多地是一次性交易。现行模式的特点在于企业已经意识到了整合资源的重要性。好比合并同类项一样，对营销、财务、采购和库存管理等逐渐实现集中管理，以求达到资源的最大利用，例如用采购批量的增大争取更大的采购折扣，用应收账款（AR）的集中管理来规避和控制客户信用风险。而诸如生产等差异性很大的部门仍然实行一种分散式的运作管理。这种组织方式下良好的运作通常会伴随着良好伙伴关系的衍生，例如因为采购批量的增加，供应商和企业为了双赢（如协同计划提升反应速度，降低库存冗余等）将逐渐建立起合作伙伴关系。为了实现从第一种组织模式向第二种组织模式的过渡，必须解决信息透明度（也可以称为业务透明度）和反应速
4、度的问题。预期的组织模式其显著特点是企业外包已经成为一种趋势，各个企业自身将更加专注于自己的核心竞争力，Cisco 就是这样一个典型。在管理上，这种模式已经突破了法人的界限，因为主导企业甚至可以直接干涉另外一家企业的生产计划，相关的第三方物流商甚至可以进行代理采购，从更大的批量集中中得到更大的折扣，从更专业的物流配送管理服务中来创造更大的企业价值。目前国内建设中的几大物流中心（如上海的外高桥物流中心） ，都试图扮演所服务企业物流部门的角色。另外，日益复杂的工程设计也是造成这种企业组织方式运用越来越多的原因之一。例如汽车的工程设计由于复杂性的提高，协同的同步工程设计（甚至需要同步的成本设计）需求
5、日趋强烈，国内一家新兴的汽车公司同意大利的联合设计也是建立在这样的基础之上，只不过沟通方式还是依靠原始的国际长途电话，中方的设计更多还只是提些建议。不言而喻，这种组织模式将帮助企业提高核心竞争力。但这种模式对信息透明度和反应速度的要求更加苛刻。国外的实践勾勒出了企业组织方式的基本演变历史，这样的历史也同样在或将在国内演绎。联想以前不正是第一种组织方式，而今天则不正是介于第二和第三者之间吗？东莞的某些 OEM 厂商不正是第三种方式中的外围厂家，所谓的加工车间吗？而某些改制上市后的国有企业表面上不正是第二种方式，而在内部则仍然挣扎于第一种组织方式到第二种方式的转换之间吗？企业经营的最终目标是利润（
6、对于上市公司还可以加上一个市值） 。国外规范的市场经济历史证明了组织模式的演变同企业的经营目标是一致的，因为越靠后的组织模式将越有可能带来更高的效益，更低的成本。在国内市场竞争日趋白热化和规范化的今天，这种转型也正是我们很多企业翘首企盼的。但这种转型是有条件的，至少在三个方面，它对企业提出了要求：1基于规则的管理。也就是以法治替代人治的愿望；2良好的信息透明度。开平市中国银行 3 任行长，9 年监守自盗 4.83 亿美元的案件，足可以说明其重要性；3良好的管理可移植性。国内石油石化企业对国外企业拷贝建立加油站模式的羡慕，也可以说明管理可移植性对于企业集中化经营的重要性。 那么，信息化是如何解决
7、这三个问题的呢？ 基于规则的管理我们一直倦于国内所说的家族管理、首长管理，任人唯亲， “条子比规定管用”等等，但去除这些人治的阴影却很难。我们用无比的热情去实施 ISO9000 等，最终却发现结果只是紧锁在文件柜中的几本厚厚的流程说明书；我们制定了严格的销售信贷审批额度，却发现实际过程中常常可以借口找不着人或财务部无法反馈已占用信贷额度的准确数据而使规则形同虚设。就像 20 年的中国改革一直在呼唤法治一样，当创业者的魅力和精力已经无法照顾日益膨胀的企业时，基于规则的管理，用规范替代人治也就不难理解了。此时我们经常会青睐一个好听的名字“面向流程的管理” 。我们期盼着流程能够像法律一样得到遵循，可
8、惜面向流程的管理在很多企业只是停留在口头和文件之上。信息化正是为面向流程的管理提供了一个内部法治的体系。例如它能够为企业提供监督的机制来保证对违规行为的跟踪和预警，基于系统的而非基于人与人沟通的制约机制要求员工去遵循系统制订的既定流程，避免了人为的随心所欲。例如，某一采购员的采购权限是采购 3000 元以下的固定资产，他就无法采购原材料，当其越权采购了超过 3000 元的固定资产时，采购订单就会被冻结，而无法进一步处理。 信息化之所以能够给面向流程的管理企业提供一个内部法治的体系，在于其能提供在事先、事中、事后的三方面的控制和监督：事先，企业可以建立完善的标准化操作和严格的授权控制，相关的工作
9、流程成为针对工作岗位和工作职能而非像以前一样针对人；事中，能够通过适当的职责分离实现过程控制，而不是由人说了算，适当的信息记录和准确的凭证证明可以提供清晰的执行记录，不仅可以审批运作单据，还可以提供完整的文档记录流；事后，可以提供严密有效的财务核算和分析报告系统并可能进行循环和定时、不定时的检查和审计，对单据及工作进行稽核，审计监督人员甚至通过报表追溯功能可审查至原始凭证。信息化对流程效能的发挥也可以从另一个角度进行阐述。现在同样颇受争议的业务流程重组（BPR） ，其本意也是在于将以前面向部门的组织结构改造为面向流程的组织结构，而不是简单的部门自动化。在福特公司经典的应付账款部门的流程重组案例
10、中，信息化在中间起了非常重要的作用，该部门得以裁减了 75%的冗员。信息化通过其对信息快速的、正确的传递，使企业能够更好的设计自身的流程，这种设计可能是革命性的。良好的信息透明度供应链理论中有个著名的牛鞭效应，即前端小幅度的波动会在后面产生很大幅度的波动（反之亦然） 。究其原因，就在于信息的阶梯式传递，层层汇总，不仅延迟、而且还会造成失真和变形。在企业的管理中，牛鞭效应同样存在。那种到了月末只知道赚了钱，却不知到底是什么业务使自己赚了钱的公司依然存在，也就逐渐造成了 20 亿、60 亿元这样的企业发展门槛。国内很多公司目前都在谈管理“扁平化” ，希望保持对业务的实时监控 及时了解预算执行情况、
11、成本发生情况和获利能力情况等等。如果缺乏信息化手段加以整合，扁平化就难以实现。 信息系统的存在将能够为信息的透明化提供非常到位的帮助。系统中实时的数据传递保证了数据的获取是最新的而非过时的；以前手工管理时，同样一个交易要在不同地方进行输入，很容易有意无意地造成料账不符、账账不符的问题，而一套数据（One Set Of Data）的机制利用系统的自动过账功能可将这个问题彻底解决掉，保证了数据的完整性，同时哪里发生、哪里输入、哪里负责的原则也使得信息的准确性能做到责任到人的保证，不断记录的审计线索保证系统能够随时接受来自上面的查询，这种查询甚至可以直接从报表到最底层的原始凭证。信息的透明度事实上还
12、表现在不同部门、组织的协调上。系统的规则使不同部门的规则对其他部门是一种非常透明的应用。如信贷额度，在输入销售订单的时候系统即直接从财务中取得数据并进行规则检查。做信息化，哪怕我们能够实现信息透明度（业务透明度）这一项，对企业的效益就不可限量。开平市中国银行 4.83 亿美元的大窟窿就是由于信息系统的整合才暴露出来。而一些企业，每个月前后台之间的账务差就可以达到几百万上千万元，最终却只能打入了账务调整，原因就是一些笼统的解释，如前后台账目的不统一、时间差等，中间有没有人做手脚只有天知道。 良好的管理可移植性国内众多的企业在分支机构逐渐增多之后都会有很强的管不过来的感觉。一个很主要的原因是在于管
13、理的可移植性不高。众多的分支机构往往由不同的山大王进行管理，管理的风格带有浓重的区域色彩。不规范的管理使不同区间的交互、对比、学习简直就是一场噩梦，而总部亦无法良好地加以管理，直到某个突发事件的发生。 其实国外企业在国内建厂的模式也是拷贝式的。这种相当高的管理可移植性足以让国内众多还纠缠于海外子公司账务不清、情况不明的企业汗颜。事实上信息化正好是应对了这样一种需求，它能够为企业解决这些问题。这也是信息化这么多年在国外常盛不衰的根本原因之一。BASF 在国内设厂，一套完整的信息管理系统通常都会是先头部队，因为企业相关的管理流程基本上都固化在相关的系统之中，系统从某种程度上就是企业实际运作的一个映
14、射，这种系统将遵从整个集团的模板（Template）规范，根据 82 原则，企业在中国即可以非常高效并符合规范地进行运作，只有一些比较特殊的流程需要进行修正。同样的例子还有神龙富康的法国投资方在投资时就已经把 R/3（SAP 的 ERP 软件）折算成了投资；P&G 中国的帮宝适生产线在投产前 R/3 系统已经在发挥效用。服从于业务的信息化比尔盖茨说过：“ 机器的功能是为了延伸人类体能的极限” ，加上一句“电脑的功能是为了延伸人类大脑的极限”。信息化有强大的计算功能，使我们可以实施以前无法想象的一些功能，如供应链的优化、基于变量配置的产品数据如BOM、图纸等的管理、实时更新平衡记分卡等。这也是信
15、息化时代企业管理思想的一个闪光点。一个大型企业供应链布局的优化，是用手工方式所无法解决的复杂数学问题，而这种问题在今天的中国是普遍存在的。中国的地域宽广，为了降低运输和仓储成本等，分销中心以及二级成品仓库的布点是非常有考究的。以前为了抢占市场而建立的物流网络的真正有效性值得质疑，以前因为国营企业放开的原因造成很多按行政区域而非按经济区域设立的物流网络值得质疑。但又有多少企业真正做过这种财务分析呢？有的是因为不愿，更多的是因为很多现实问题使我们不能。手工管理无法提供分析工具能够帮助企业去建立模型、模拟计算并且提供建议。今天的供应链软件强大的计算功能已经能够处理这样的工作，还能够帮助企业实现诸如转
16、产优化（这种优化必须依赖于建立在有限资源计划理论下的 APS 软件，而不是依赖于建立在无限资源计划理论下的 ERP 软件） 、运输的优化等等。 目前也有众多的企业有多个分离的系统，每个系统各自记录着不同的业务数据。在一个企业未能或者没条件启动一个集成的系统之前，这些数据绝大多数只能呆在各自的部门或电脑硬盘中，发挥效能非常有限，令人痛心。曾有个国企的领导对我说，其实我们有数据财务的数据、生产的数据、销售的数据，但就是没办法将这些数据变为信息，因此也就无法依赖这些东西来做决策，甚至有时两边的数据是相互矛盾的。这就是现实：巧妇难为有米之炊！因为从数据到信息中间的过程并不如此简单，由人工来处理这些海量
17、的数据，除了累出几个“劳模 ”看来不会有多大的成果。信息化中的业务智能（Business Intelligence） ，或者简单版的业务数据仓库（Business Information Warehouse） ，大大提升了这种工作的效率和效益。因为业务智能至少可以实现对这种纷杂数据的处理和提炼，并利用设定的业务逻辑将之处理和发布，尽管在实际的业务处理过程之中还需要做不少准备工作如业务数据的标准化和对应关系、挑选业务逻辑、挑选关键绩效指标 KPI（Key Performance Indicator）等。 数据到信息的转换，实际上就是向数据要生产力。那么，信息化到底是什么呢？如果从目的出发，我们可以断定它不是ERP，不是 SCM，也不是 CRM 这些局部的概念。信息化是为了解决企业实际问题的一种出路。对企业来说，信息就是水，它的滋润可以使企业枝繁叶茂。信息化就是如何建立合理的水利系统，存储水资源，分配水资源，让企业的方方面面都能得到有效的正确的信息，而非一方是泽国，一方是沙漠，更不希望清澈的溪流流经几个地方后就成了毒水和废水。都江堰的成功使川西平原不患旱涝，沃野千里，成为“ 天府之国 ”。我们这些从事信息化工作的人员从中也可以得到一些启迪。面对国内信息化的一些失败例子，我们在抱怨和怯步的同时更应该问，是什么造成了失败？是因为搞信息化不应该，还是因为自己做得不够？
