1、浅谈项目范围管理一个项目从设想开始，项目各方干系人都会期望项目能够根据既定的计划一步步顺利地导向最后的成功。影响项目的最后成功的因素是多方面的，包括项目管理的九大知识领域（包括项目的整体管理、范围管理、时间管理、费用管理、质量管理、人力管理、沟通管理、风险管理和采购管理），无一不对项目的最后成功产生积极的影响。然而，要这九大知识领域对项目成功产生的影响的轻重程度上进行比较的话，我认为其中项目范围管理是最为重要的。那么，什么是项目范围和项目范围管理呢？项目范围是指产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。项目干系人必须在项目要产生什么样的产品方面达成共识，也要在如何生产这些产品方面达
2、成一定的共识。项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围与项目其它约束条件相互影响，制约一个项目的条件是“三约束条件”范围、时间、成本。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本。项目一开始确定的范围小，那么它需要完成的时间以及耗费的成本必然也小，反之亦然。很多项目在开始时都会粗略地确定项目的范围、时间以及成本，然而在项目进行到一定阶段之后往往会变成让人感觉到不知道项目什么时候才能真正结束，要使得项目结束到底还需要投入多少人力和
3、物力，整个项目就好象一个无底洞，对项目的最后结束谁的心里也没有底。这种情况的出现对于公司的高层来说，他们是最不希望看到的，然而这样的情况出现并不罕见。造成这样的结果就是由于没有控制和管理好项目的范围。可见项目的三约束中范围的影响最为主要。曾经我们有这样一个案例，我公司下达了一个电力自动化系统分散保护单元开发任务，通过可行性分析和市场调研，发现该产品效益可观，市场前景巨大，代表了电力自动化系统的发展方向，由此公司专门成立了项目小组负责这一产品的开发，包括外形结构、硬件平台和软件系统的整体设计。由于争取时间，在没有对产品所实现的功能进行详细的范围界定就匆匆上马。结果在整个系统实施时，发现某个同类产
4、品具备这样的功能，另外一个同类产品具备那样的功能，为了把产品做得功能很强大，只要可与该产品挂钩的功能，都往里面加，从而导致硬件平台和软件系统在不断的改进膨胀，整个项目已经进行了一年多之后项目何时结项还是处于不明确的状态。因为不断又有新的需求出来，项目组也就要根据新需求不断去开发新的功能或扩展硬件平台，没完没了地往下做，最后只好以失败而告终。这个项目其实就是一开始没有很明确地界定整个项目的范围，在范围没有明确界定的情况下，任由需求怎么说，就怎么做，从而导致整个项目开发失败。相反，我们另有一个系统开发项目成功的案例。几年前我公司签订了一个地方电力公司的生产调度自动化系统，这时候公司已经开始实施项目
5、管理，有相对完善的项目开发设计规程。项目在一开始就先明确用户需求，包括明示的和隐含的，并组织相关人员对其进行严格评审，确保所有需求基本上都是量化的、可检验的且项目干系人都理解一致。因而在项目实施过程中，项目组成员都知道要做什么，该怎样去做，进展很顺利。在进入开发两个月后，随着用户对系统的进一步了解分析，认为在现有系统平台上实现OA系统是投资少收益大，并可实现生产数据和管理的结合，有利于提高生产效率提高管理水平。当这一需求提交到我方时，由于涉及到大范围的变更，双方经过多次讨论后，按照变更控制程序的要求，确定了项目的范围变更，最后确定数据库系统、接口按规划设计和硬件网络系统按最终目标配置的变更计划
6、，在交付原有系统后再进一步开发OA系统。尽管范围进行了变更，但整个范围界定明确，再加之有效的管理和控制，这个项目得以顺利完成，用户亦很满意，同时也继续让我们开发了OA系统。直至现在该系统还在稳定运行中。既然项目范围界定不清是一种很常见的现象，而这种现象又是大家所不想见到的。那么，我们必须分析出现这种现象的原因。我认为造成这种现象的出现有以下三方面的原因： 首先，是企业一级的责任没有完善的项目管理体系来指导项目的管理。这种情况是最糟糕的，如果是这种原因，那么项目的成败往往需要靠项目经理个人的管理、领导能力。这种情况项目成功的可能性非常小，大部分项目都是以失败而告终；第二，是企业及项目组共同的责任
7、对项目没能制定出清晰规范的范围变更控制过程。企业有管理体系，但不够完善和规范，对项目的变更过程的制定没能起到有效的指导作用。变更是不可避免的，只要有效地加以管理、控制，同样可以达到各方满意的结果；第三，是对范围的定义不够明确，做不到可量化、可验证程度。很多时候都是一些定性的要求、而不是定量的，例如“界面友好，可操作性强，提高用户满意度”等。类似这些模糊的需求就是导致后续项目扯皮的根源。项目范围的明确定义，有经验的项目经理及系统分析员将起到至关重要的作用。由以上的论述，可以得出结论：完善的项目范围管理是整个项目最终成败的关键。既然已经认识到项目范围管理如此重要，那么我们应该怎样才能管理好项目的范
8、围呢？从上面的论证过程，我们清楚地看到造成项目范围不好管理的一些原因，那么要管理好项目范围就必须对症下药，才能管理好项目范围。首先，我们必须先了解项目范围管理的一些科学过程。做好项目管理应该包含下面过程：启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制。下面将详述如何做好这些过程：启动过程，启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。启动过程明确指定这一过程有一个重要的输出文档项目章程，这个文件正式承认项目的存在，并将粗略地规定项目的范围和概览，这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程中还将规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责，还有项目其他干系人的职责，这也是在以后的项目
9、范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确的规定，以致后续工作可以更加有序地进行。因此，千万不能忽略项目的启动过程。范围计划过程，范围计划是指进一步形成各种文档，为将来项目决策提供基础，这些文档中包括用以衡量一个项目或项目阶段是否已经顺利完成的标准等。作为范围计划过程的输出，项目组要制定一个范围说明书和范围管理计划。古语云：“预则立，不预则废！”。一个项目经理要想真正管理好项目范围，没有必要的技术和好的方法是肯定不行的。要做好一个项目首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作（项目范围）渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的
10、，比如系统描述，首先要清楚最终系统的定义才能规划要做的工作，项目章程也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。前面讲到这个过程有一个输出是范围说明书，那么范围说明指的是什么呢？范围说明是在项目参与人之间确认或建立了一个项目范围的共识，作为未来项目决策的文档基准。范围说明中至少要说明项目论证、项目产品、项目可交付成果和项目目标。项目论证是商家的既定目标，要为估算未来的得失提供基础；项目产品是产品说明的简要概况；项目可交付成果一般要列交付物概括表，如：为一个软件开发项目设置的主要可交付成果可能包括程序代码、工作手册、人机交互学习程序等。任何没有明
11、确要求的结果，都意味着它在项目可交付成果之外；项目目标是要考虑到项目的成功性，至少要包括成本、进度表和质量检测。项目目标应该有标志（如：成本、单位）和绝对的或相对的价值。尽量避开不可量化的目标（如：“客户的满意程度”），因为它将让你的项目承担很高的风险。范围计划又是什么呢？范围管理计划是描述项目范围如何进行管理，项目范围怎样变化才能与项目要求相一致等问题的。它也应该包括一个对项目范围预期的稳定而进行的评估（比如：怎样变化、变化频率如何及变化了多少）。范围管理计划也应该包括对变化范围怎样确定，变化应归为哪一类（当产品特征仍在被详细描述的时候，做到这点特别困难，但绝对必要）等问题的清楚描述。范围定
12、义过程，范围定义是指将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的组分。这个过程中，项目组要建立一个工作分解结构（WBS）。WBS的建立对项目来说意义非常重大，它使得原来看起来非常笼统、非常模糊的项目目标一下子清晰下来，使得项目管理有依据，项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。制定好一个WBS的指导思想是逐层深入。先将项目成果框架确定下来，然后每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。范围核实过程，范
13、围核实是指对项目范围的正式认定，项目主要干系人，如项目客户和项目发起人等要在这个过程中正式接受项目可交付成果的定义。这个过程是范围确定之后，执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺则表明你已经接受该事实，那么你就必须根据你的承诺去实现它。这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施。范围变更控制过程，范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行动与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变，因此变更是不可避免的，关键问题是如何对变更进行有效的控制。控制好变更必须有一套规范的变更管理程序，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。通常对发生的变更，需要识别是否在既定的项目范围之内。如果是在项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及如何应对的措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，还是放弃变更。因此，项目所在的公司必须在其项目管理体系中制定一套严格、高效、实用的变更程序。执行好以上项目范围管理的五个过程，我认为对项目范围的管理、控制将是行之有效的！
