1、 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台BPR 正本清源 免费的商务管理资料平台-BPR 的真相-BPR（业务流程重组）和 ERP 已经成了孟良和焦赞一样打死不分的亲兄弟。随着信息化的热潮，从媒体的报道中，从业人员的言谈中，甚至朋友间的茶酒闲谈之中，BPR 一词越来越多地出现。在上信息系统之前，经历这样一次天翻地覆的变革，似乎已经成为大家的共识和习以为常的事情。 -正如中国的很多事和人一样，BPR 也被赋予越来越神奇的色彩，使得这样一个普通的管理学概念却要承载很多本不属于它的额外的内容。-BPR 的概念究竟是什么？这个概念产生的历史环境如何？中国企业对泊来的 BPR 赋予了哪些鲜活的气
2、息？流程改进是否只有“重组” 一条道？-欧美人遗弃的 BPR，在国内被某些管理咨询公司当作为企业“治病救人”的万能药；而无辜的企业抱着赌徒的心态拿自己企业的生死存亡开始了极不严肃的赌博。庸医和赌徒之间的博弈，将再一次证明只能是两败俱伤的下场。-BPR 的定义-BPR 是 Business Process Reengineering 的缩写。该词最早源于计算机领域中软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念，但真正形成权威定义的时间是1990 年，美国哈佛大学博士迈克尔哈默（Michael Hammer）教授和 CSC Index 首席执行官詹姆斯钱皮（James
3、Champy）在合作的文章Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate中提出了 BPR 概念；并且定义如下：“BPR 是对企业的业务流程（Process ）作根本性（ Fundamental）的思考和彻底性（Radical ）重建， 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著性（Dramatic）的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer) 、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。 ” -1993 年，哈默与钱皮出版了再造企业：管理革命的宣言一书，系统阐述了 BPR的思想，提出再造企业的
4、首要任务是 BPR，只有建设好 BPR，才能使企业彻底摆脱困境。至此，BPR 作为一种新的管理思想，像一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。-另外，对 BPR 做出重要贡献的除了哈默与钱皮外，还有托马斯达文波特（Thomas Davenport） 。现在基本上已把他们三位公推为 BPR 的奠基人。-BPR 的特征-根据 BPR 的定义，从投入产出（I/O ）以及介质因素上来总结归纳出 BPR 的几点重要特性：-首先，是投入的特性，主要包括如下两个核心内容点，也就是根本性(Fundamental) 和彻底性 (Radical)：-1根本性：这个特点是 BPR 所关注的核心内
5、容：在实践中，它要求不能给企业内任何小小的变化都戴上“BPR”的大帽子；它表明 BPR 所关注的是企业核心或者说是关键的要命问题，也就是关系企业生死存亡的命运问题，按照业务类型决策的说法，就是相对应于“核心价值业务竞争模型” 的根本性重组；BPR 的根本性还紧紧地瞄准“ 企业的经营目标” ，任何企业的经营目标都包含获得最大的利润；BPR 的根本性还需要针对业务来说，也就是企业必须了解自己的经营状况、管理状况、资本运营状况、企业文化状况，找准最优状况和目前状况之间的差距，寻找出一条创造最大利润的最优途径来，开展 BPR 实施。-2彻底性：在这里有一个定性的问题，基本上把 BPR 归属于对企业进行
6、革命的角色 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台上，意味着对企业从深层次开始进行追根溯源，对既定的企业流程、制度以及管理不是进行肤浅的改变或调整修补，而是摒弃以前的流程、制度以及管理，完全进行疾风暴雨式的革命，所以在这里绝对不可以把 BPR 归属于改革或者改良。-其次，是产出的特性，也就是 BPR 定义中的显著性（Dramatic）特性，按照哈默博士的原始定义，可以从定性和定量上来划分：-1.从定性的层次上来说，意味着 BPR 追求的不是企业经营业绩、管理效益和资本运营的小幅度增加、低层次提升、略有改善或者稍有好转等，而是开展 BPR 意味着要使企业经营业绩、管理效益、资本运营有显著
7、的增长、极大的飞跃；-2.从定量的层次上来说， BPR 对“显著性” 的具体要求如下：将生产周期缩短 70%，成本降低 40%，顾客满意度、产品质量和总收入均提高 40%等。-最后， BPR 还包括介质因素，即 BPR 变革所面临的现代竞争环境因素，主要包括顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为 3C：-1顾客(Customer)：现代市场营销理论把顾客利益置于营销活动的中心环节，认为为顾客提供服务，创造顾客价值是企业经营的出发点和归宿。BPR 也需要满足顾客价值的最大化，充分实现从以产品为中心过渡到以客户为中心的管理思想上来；-2竞争(Comp
8、etition)：竞争是现代企业面临的生存环境之一，并且这种特点变得更加残酷，更加扣人心弦，所以各种新型管理模式层出不穷；为应对竞争激烈的市场，企业开始去寻找各种应对的办法，在冥冥之中，BPR 是否真的是一剂万能妙药，难道内部流程的重组就可以应对外部的竞争，关起门来“修身养性” 是否可以解决一切问题？但无论如何，能够要求企业正视竞争已经是 BPR 的一大进步；-3变化(Change)：用瞬息万变来形容现代企业面临的环境变化一点都不为过，瞬间即逝的机会也是企业领导或者决策层极其头疼的事情。开展根本性、彻底性的 BPR，就是要满足企业应对这种变化的生存环境并期望取得显著性的效果。-总结来说，BPR
9、 需要满足根本性、彻底性的输入要素特点，以及针对 3C 的现代企业环境，来达到显著性的输出要素特点，才可以称为真正意义上的 BPR。-用哈佛商学院教授迈克尔波特（Michael Porter）的价值链模型来表达， BPR 就是将企业的业务过程描绘成一个价值链（Value Chain） ，竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节（业务流程）实行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。-BPR 产生的背景-BPR 的产生，并不仅仅是由于两位教授的一篇文章或者说一本书而诞生出来这么简单，隐藏在 BPR 背后的是深刻的技术、经济以及管理变革背景。-
10、11970 年代末客户需求的变化产生拉动性-资本主义进入 20 世纪 70 年代以来，全球经济环境发生了巨大的变化，供大于求的现状促成了卖方市场转向买方市场。当时的买方市场一个比较显著的特点是买方需求的多样性和多变性；买方市场的变化促使企业改变观念：在客户服务思想上，首先提出了“注重售后服务”的口号，随后又提出“ 客户满意度”的概念。美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势；对于供应的产品，很多企业体现了人性化的一面，对市场进行细分，针对细分用户市场进行产品的研发，表达了客户就是上帝的心声；观念的改变，产品的改变离不开企业内部管理方面的改变，需要企业内部具备严格的管理基础
11、，需要企业内部进行变革来配合企业市场观念的变革以及产品的推陈出新，否则，没有合适的管理体系和缜密的管理流程，一切只是空谈。-21980 年代萧条经济促使群体反思-进入 80 年代，以美国为代表的资本主义发达国家经济陷入增长缓慢和通货膨胀的尴尬 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台困境，企业陷入了成本增加、效益降低的局面，产品竞争力与亚太国家相比陷入不断下降的局面。美国的企业迫切期望改变这种现状，走出低谷。而要迅速改变这种状态，首先是希望国家借助财政以及货币政策来拯救危机，其次是企业开始进行反思。与二战后迅速发展起来的日本进行比较，美国企业以技术为推动，忽视顾客的核心地位，故难以适应瞬
12、息万变的市场环境。而日本则相反，科研为生产服务，为市场服务。因此到了 80 年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。反思的结果，是必须对自身的结构也进行一次大手术。-31970 1990 年代陆续出现的新型管理手段以及管理方法为 BPR 奠定了腾空而出的基础条件-BPR 的出现具有很深的管理手段以及管理方法基础：首先，70 年代到 90 年代也是管理学界新思想和新观点出现最为活跃的时期，譬如 TQM（全面质量管理） 、JIT（准时生产） 、PM（项目管理） 、ABC（基于作业成本分析法） 、Work Flow（工作流管理） 、WorkT
13、eam（团队管理）以及标杆管理等一系列管理理论与实践,在欧美经济界达到全面展开并取得一定的成功；其次，在企业组织理论创新方面，70 到 90 年代之间，欧美企业界、学术界对扁平化的组织机构创新以及流程化的组织机构研究取得了很大的进步，对企业内部的专业分工细化、组织多级分层制展开了猛烈的批评，把这种企业组织机构称为“僵化、官僚主义”，并且吹响了大张旗鼓革命的号角。-总结以上三点，应该说，1990 应运而生的 BPR 正好迎合了企业的这种思想和需要，BPR 的两个投入特征根本性和彻底性以及产出特性显著性,完全满足了欧美企业急于走出经济萧条、寻求持续增长和适应新的商业规则的心理需求，也满足了学术界在
14、迷茫中寻求管理思想革新的迫切心理。-BPR 从 1990 年概念的诞生，短短 3 年的时间，到 1993 年达到顶峰，在美国几乎形成一股风潮，被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径” ，同时还波及到日本、德国等其他工业化国家。哈默还被美国商业周刊评为 90 年代最具影响力的“四大管理宗师”之一。-但不容置疑的是，在某种意义上，20 世纪 90 年代起初的欧美，BPR 带给企业界的，更多是一种期望，而不是一种希望，停留在学术上的观点还有待于实践的验证。-BPR 的抽泣-客观地说，从一开始，BPR 就以其思想的先进性和革命的彻底性吸引了许多企业的注意力，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有 70
15、%75% 的欧美企业正计划实施BPR，有一些通过 BPR 也取得了一定的成绩。例如 Ford 汽车公司、AT阿尔弗雷德斯隆(Alfred Sloan)将其用于通用汽车公司的组织经营管理,形成了层层上报的金字塔式组织结构,加强了部门管理.进入 80 年代, 基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端,企业家和管理学家认为它主要存在以下几个问题:分工过细.一个经营过程往往要经过若干个部门、环节的处理,整个过程运作时间长、成本高。企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处境被动。例如美国一家大型保险公司,随着业务的迅速发展和管理工作的日益复杂化,客户索赔竟然要经过 2
16、50 道程序,结果客户怨声载道,客户数量不断下降。无人负责整个经营过程,缺乏全心全意为顾客服务的意识.各部门按专业职能划分,每个部门尤如“铁路警察“,各管一段,结果是各部门只关心本部门的工作,并以达到上级部门满意为准.“顾客就是上帝“ 那只是营销人员的信条,企业的其它员工,并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求。 组织机构慵肿,助长官僚作风。为了把企业内部各部门、各环节衔接起来,需要许多管理人员,作为组织管理的信息存储器、协调器和监控器。当今,人事负担已成为美国各大企业难以承受的重负.此外,在执行任务时,各部门都从本部门的实际利益出发,这就不可避免地存在本位主义和相互推读现象,
17、这些都是不增值的环节,也造成了经营过程运作成本高. 员工技能单一,适应性差。精细的分工增加了员工工作单调性,致使工作和服务质量下降,员工缺乏积极性、主动性、责任感差。以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展,人们迫切需要新的管理理论,借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命,使企业再度在市场竞争中成为强者. 二、企业经营过程重构理论出现的必然性BPR 理论为什么会于 90 年代出现? 这是与世界经济的发展,社会环境的变化,科学技术的进步,新技术、新方法的推广应用以及人的素质的大幅度提高所分不开的,其主要原因可归纳为以下几点:信息技术的发展与应用为 BPR 理论的出现提供了强有力的支持。利用信
18、息技术能够有效地帮助企业实施 BPR,譬如利用建模仿真工具可以重新设计经营过程;采用计算机网络、数据库和多媒体等技术建立企业级、地区级乃至全球级网络,能够加快信息传递,实现信息共享,其结果是将传统的串行工作方式变为并行工作方式,将企业组织结构的层次由垂直变为水平,使企业成为协同工作的组织;利用专家系统和决策支持系统,可以使原来只能由专业技术人员和领导担当的工作转为由一般员工也可以担当等等。美国在 80 年代技资 1 万亿美元进行信息化装备,在 1993 年又掀起了一股建设未来信息产业基础设施一信息高速公路的热潮,到 1995 年国内企业计算机联网率高达 90%,雄厚的技术基础使美国企业得以在
19、90年代推行以 BPR 理论为指导思想的变革,并取得立杆见影的效果。 先进的制造技术、管理模式日臻完善,它们为 BPR 的实施创造了条件.例如柔性制造系统,是一种能高效率、高质量地进行多品种、中小批量生产的自动化可变加工系统,利用它生产产品可以快速响应市场变化,满足顾客多样化和个性化需求.一些现代管理模式,如精良生产、准时制造和全面质量管理等,提倡以顾客为中心、小组工作、自我负责、增值第一和质量第一的原则,企业在实施 BPR 时,可以创造性地采用这些原则,使重构活动开展得更好. 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台员工素质的明显提高是保障 BPR 实施成功的前提条件.当今,员工工作
20、的积极性和主动性高于以往,不再满足从事单调、简单的工作,而是希望承担一定的责任,有一定的权力,在工作中能充分发挥自我,有成就感等。企业员工是经营过程的直接担当者,他们素质的高低是 BPR能否取得成功的决定性因素。 三、企业经营过程重构的内涵企业经营过程重构的实质 BPR 理论强调以顾客为中心和服务至上的经营理念,其实质是以下几点:根本性的重新思考 其原则有：横向集成活动，实行团队工作方式，纵向压缩组织，使组织，扁平化，权力下放，授权员工自行作出决定，推行并行工程。对长期以来积累和演变而成的、在人们心目中已熟视无睹的经营过程、组织管理模式和运行机制进行重新思考,以顾客为中心考虑经营目标和战略导向
21、,根据顾客需求考虑应设置哪些经营过程.彻底性的重新设计要求彻底摆脱人们头脑中的旧框框,在一张白纸上勾勒出一个全新的企业经营过程,企业经营过程(Business Process)是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑。要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重构。企业经营过程重构的基本内容 BPR 是一项复杂的系统工程 它的实施要依靠工业工程技术、运筹学方法、管理科学、社会人文科学和现代高科技,并且涉及到企业的人、经营过程、技术、组织结构和企业文化等各个方面,其基本内容包括以下几部分:人的重构：德国企业家罗伯
22、特纽曼说:“ 企业推行 BPR 项目的最大阻力是项目启动时人们的惰性”。由此可见 ,实施 BPR 成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平.- 高层领导者要有富于革新、勇于向风险挑战的精神 有强烈的市场竞争意识和危机感：对市场变化反应敏锐,善于决策,能与公司内外进行有效沟通,具备广泛的知识面,能深入领悟 BPR 的内涵, 切实转变思想观念 .美国 Inte1 公司的总裁葛洛夫是在二战中逃离匈牙利的犹太人,其危机感比一般人强烈,市场敏感性也高于常人,这一点是促使他决定在公司中推行 BPR 的关键所在。 技术的重构：先进的信息技术改造企业的信息基础结构,利用先进的信息技术建立覆盖整个企业的信息
23、网络,使每位员工通过网络就可得到与自己业务有关的各种信息。国外许多大企业在实施 BPR 时, 都非常重视信息技术的作用,如美国一大型汽车零部件公司利用图像技术和组织存储系统重构产品报价过程,使产品定价更及时、合理,更具有竞争力,同时公司还建立了企业级的信息网络和与供应商联络的通信网络,从而大大增强了公司的整体实力;柯达公司采用 CAD/CAM 系统和并行工程技术重构传统产品开发过程,使产品开发周期由 70周缩短为 38 周; 福特汽车公司财务会计部采用公共数据库和网络技术重构付款过程,使该部员工由原来的 500 人精减为 125 人;德克萨斯仪器公司利用专家系统重构资本预算申请过程,使完成一整
24、套申请准备由过去的 95 小时减少到 40 分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 组织结构的重构：按具体项目组成面向经营过程的工作小组,设立小组负责人,对内指导、协调与监督小组中各成员的工作情况,对外负责及时将顾客的意见和建议反馈回小组,并尽快改进工作.明确小组内部各成员的作用和职责,做到责权利统一,使小组形成一个享有充分自主权和决策权的团体 d 美国许多大公司,如 IBM 公司、美国航空公司、苹果计算机公司、 免费的
25、商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台通用电气公司、Inte1 公司和 3M 公司等被美国幸福杂志评为全美最富有革新精神的企业,它们均采用这种小组制的组织结构.在日本,这种组织结构也日益受到人们的重视,如)崎重工业公司,是日本名列前茅的重型设备生产企业,它将公司分为 150 个事业部,每个部全面负责该部的生产、采购、销售和研究开发工作,总公司只从人事和财务两方面提供支持。 企业文化的重构：在当今时代,如果企业仅满足于以往的成就,安于现状、不思进取、固守老一套的思想作风和经营理念,这往往会在激烈的市场竞争中败下阵来。营造适宜的企业文化氛围,是企业实施上述重构的保障.树立企业员工是第一顾客的新观
26、念。竞争是企业成功的动力,各种竞争最终都归结为人才竞争,人才是企业最宝贵的财富,因此要为员工提供宽松的工作环境和良好的后勤保障,增强他们的主人翁责任感,使他们能够敬业爱岗、,尽职尽责.国外一些企业提出,企业如何对待自己的员工,你的员工就如何对待顾客,因此,要正确引导和教育员工,使他们能够处理好与顾客的关系,企业才能有竞争力.此外,办企业要像办学校一样,不断强化员工的培训|教育,尽快提高他们的素质。韩国一些大型企业,如三星、现代综合商社和大字等财团,为了保证本企业员工的素质,都致力于开展培训活动,他们通过巨额技资,集中力量培养国际经营专门人才。树立顾客至上,全员营销的新观念.树立良好的企业形象,
27、给顾客以信任感.企业的信誉扎根于产品与服务的高质量。品牌是产品立足市场的灵魂,企业要制定名牌战略,力争创名牌产品、名牌效应和名牌意识.众所周知,日本企业之所以能在二战后迅速崛起,一个重要原因是日本人善于把中国文化(儒家思想、 )、西方文化与本国文化结合起来,形成独特的日本企业文化,小时减少到 40 分钟。先进的设计思想与制造技术面对顾客多样化与个性化的需求以及产品结构与制造工艺日益复杂化的特点,企业在产品设计、工艺设计和制造装配上,应尽量采用标准化、模块化和成组技术的设计思想以及柔性制造系统、柔性装配系统等。 企业经营过程重组（Business Process Reengineering 简称
28、BPR）是当前国内管理学界和实业界密切关注的热点课题之一。它为企业经营管理提供了一种全新的管理思想和思维方式。目前公认的定义是：对经营过程进行彻底的反思和根本性的改变，使企业在成本、产品质量、服务和运作速度关键部分上取得显著提高以适应市场需求。 BPR 的驱动力-企业战略和过程理想模式驱动，顾客需求驱动。在企业经营过程重组中连接企业战略和企业过程的桥梁是过程的理想模式，而过程的理想模式是对未来过程应该如何运作以及运作程度的具体描述。Davenport 明确指出：“过程创新必须在企业战略范围之内，并以未来过程的理想模式作指导，一个明确的战略提供了过程创新的内容和实现它的动机，不可能在没有明确的方
29、向下完成彻底的改变。 ”同时，只有对急剧变化的市场做出快速反应。才能有效的提高顾客满意的产品和服务，它是 BPR 的另一个驱动力-顾客驱动力。BPR 的使能器-信息技术和人与组织管理 信息技术是企业过程变化的使能器，同时又是过程变化的执行者。在过程的变化过程中，必须使信息技术、人力资源与组织管理有效协调，才能有效地促使 BPR 成功实施。BPR 实施，须改变现行企业的职能管理模式随着我国加入 WTO 的日期日益临近，我国大部分企业将直接面临来自外国企业的冲击，这种冲击是全面的前所未有的。对于我国企业来说，如何面对这种冲击，如何全面提高自己的竞争力是一个生死悠关的问题。对这一问题，不同的专家有不
30、同的解答，比如说：提高科技水平；提高人才素质；提高产品质量、提高服务质量；提高信息化水平；提高品牌意识等等，笔者以为以上每一种说法都有道理，但都只是说中了其中的一个方面，以上的因素提高都是企业面临外部竞争环境中的一个局部竞争力的提高，而只有这些方面都得到 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台综合性的提高，企业才能真正面对加入 WTO 后的综合竞争，但是如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。现在国际上最先进
31、的企业管理思想就是流程化管理模式： 即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。一、流程化管理模式的特点及与职能管理模式的区别 1、流程管理模式的本质 流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)， BPR 一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。1990 年管理大师 Michael Hammer首次将 Reengineering 引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering 一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR 就是以流程为
32、导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理” （TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。 ， 流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只
33、有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。 流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的 Michael Hammer 本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。 2、流程化管理模式的特点 1） 、流
34、程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化； 2） 、流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务； 3） 、流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象； 4） 、流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强
35、调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需求的价值； 5） 、强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合，不致流于依法行事 ； 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台6） 、强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来来体现信息流增加效率. 3、企业职能管理模式的主要特点及其与流程管理模式的区别 职能管理模式的主要特点可以总结如下： 1） 、根据垂直职能的不同划分部门； 2） 、建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就
36、是一个层级的控制命令体系；3 ） 、依法行事是其主要的行为准则； 4） 、职能部门之间经常出现职能重迭、职能空缺的现象； 5） 、各不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象； 6） 、重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍； 7） 、管理层面以控制（扼杀创造力） 、协调（效率低下）性的工作为主； 以上这种职能管理模式的特点注定了所建立的企业管理体系最终是一套层层的命令控制系统，他的核心是控制，不论怎样改革，比如说调整部门，重新划分部门职能，下放权利都不能从根本上解决问题，相反，层级越多，权利下放越大，就越加混乱。结果是最后大家都在原地打转，看不清基本的目标是什么。 通过
37、以上两者之间的主要特点的描述，我们就可以看出两者之间的主要区别在于： 1） 、两种管理模式所关注的重点是不同的，一种是目标，以企业战略总目标，顾客需求，市场占有率为导向，将企业的行为视为一个总流程下的流程集合，对这个集合进行管理和控制，强调全过程的协调、目标化。职能管理的重要特点是重视职能管理和控制，关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。 2） 、职能管理一般缺少时间标准，这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的，这就大幅加重了主管领导的工作量且标准不确定，导致整体工作效率大幅降低，而流程管理则相反，每一件工作都是流程的一部分，是一个
38、流程的节点，它的完成必须满足整个流程的时间要求，时间是整个流程中最重要的标准之一。 3） 、职能管理模式下的管理变革可能出于各种原因，在实际操作时也只能是部门的重新划分，职能的重新调整，人员的简单增减等。而以流程为对象的管理模式的任何一次改变都是业务流程的再造，这种再造所关注的前提是效率的提高和结果的优化，这样企业可以根据市场变化容易地进行业务流程再造。 4） 、职能管理模式中部门职能是相对独立的（只有与生产线直接相关例外） ，他们之间的工作衔接一般要通过上一层级来安排、协调，而在流程管理模式下，所有的部门或岗位（包括传统上所谓独立的职能部门） ，都是流程的一部分，他需要完成的工作是流程中的一
39、个阶段，他是流程中上一环节的顾客和裁判者，同时又是下一个阶段的供应商，这样部门之间的绝大多数工作衔接将按照确定的流程及标准进行，不需要一个专门的控制、协调的上一层级。 5） 、在职能管理中企业高层领导绝大部分时间用于向大家灌输企业的目标，协调不同部门的行动以达到同步，而在流程管理这种协调将很少，每一个事件都是一个子流程，这些子流程都是有目标的，这些子流程汇集成一个流程集合，形成的企业的总流程，子流程的目标集合就成为企业的总目标，在这种模式下，高层领导关注更多的是顾客的需求，市场占有率等综合指标。 综合二者之间的区别我们可以总结出：职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而
40、流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，这种网络状组织机构体系与现代的互连网在结构上有异曲同工之处，这或许是科学发展到今天的一种必然巧合。 免费的商务管理资料平台二、企业管理模式转变的重大意义 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台1、企业面临前所未有的挑战 中国企业在加入 WTO 后，特别是面对互联网世界，已经不像过去有本土企业及国际企业的区隔，以网络为交易媒介的公司终将面临全球所有企业的强力竞争。企业的生存将面临未来最严苛的挑战。 未来十年，大多数的企业在如此环境下，在很多方面均面临前所未有的挑战，例如： 1） 、新兴起的另一种通信手段：网际互联网
41、络； 2） 、快速变动的生意伙伴关系； 3.） 、司企业的策略合并或并购； 4） 、更加快速的产品周期和淘汱更新； 5） 、产品与服务的分野日趋模糊； 6） 、不知竞争对手来自何处的不确定性。 以上这些挑战对每一个对企业来说都面临着生死存亡，如何应对这一来自全方位的挑战？仅作局部的变更或应对是无济于事的，面对这种挑战只有一个办法：全面的管理更新。 2、企业电子化的需求 全球经济环境在互联网络 Internet 的带动下，正飞快地进行体系整合，其范围不但扩及制造业和服务业，更集合了流通业、金融业、信息服务业等。买方与卖方、同一行业间、不同产业间也正进行着商流、信息流、物流与资金流的整合。企业间将
42、形成一个大型的延伸企业(Extended Business)或商业社群(Business Community)，在其所形成的增值网络下为市场提供更快速、更多元化的产品及服务。 互联网络的发展已彻底改变人类信息传递方式与商业交易形态，互联网络的市场商机也已逐渐由联机服务走向电子商务；其中企业间电子商务(B2B eC)更冲击了传统企业的经营模式，所产生的商机已成为各方瞩目的焦点。国际顾问公司 IDC 估计，2002 年全球 B2B EC 市场将达到美金 3,270 亿美元；Forrester Research 更预测到了 2003 年，B2B EC将有 1 万 3700 亿美元的市场规模，年复合平
43、均成长率(CAGR)高达 99%。 现今企业除了必须更专注于市场的趋势变化及经营模式的不断调整之外，交易流程电子化已经是企业保持竞争优势时最直接的需求，缺乏电子化的传统流程将造成高人事成本及低作业效率的恶性结果。 面临电子化的竞争环境，与过去相比企业流程再造不再只着重于简单的计算机化，必须付出更多资源及人力投注于业务流程再造的工作。原本着重于职能式的工作流程，现在必须转向网络式的跨组织流程。 3、巨大的经济效益 企业管理模式的改变，特别是与全面信息系统化相结合所产生的直接经济效益是极其巨大的，美国惠普公司（HP）人事管理部的改革是这方面的成功案例。惠普公司的人事管理部原来由分散在 50 多个分
44、公司和 120 个销售办事处的 50 多个分支机构组成，下设的各个分支机构没有人事决策权，用人申请必须经过总公司的裁定。低层经理如果要招聘人员，需要自下而上，层层申请，自上而下，层层批复，通过贯穿于公司的整套机构才能完成，互不了解彼此的需要。这种效率低下的人事工作流程不仅对应聘者而言太过繁琐，而且对于需要用人的经理而言也难以忍受。为此，HP 的人事管理改革首先着眼于员工求职过程，设立专门的招聘系统（EMS） ，由“应聘响应中心” 统一接收申请人的人事材料，经过初步处理后，发往美国各地的 HP 人事部门，人事信息就可以通过 EMS 得到共享，并且可以获得快捷的服务。以此为开端的 HP 人事管理部
45、改革，为 HP 的人事工作带来了巨大的效益。1990 年到 1995 年，减少人员 1/3，调整人员比例（人事工作者人数/总员工数）从1/53 到 1/75。根据 HP 人事副总裁称，仅人员一项的减少，每年就为公司节省约 5000万美元，同时大大提高了服务质量，显示了明快、高效的工作作风。 免费的商务管理资料平台 免费的商务管理资料平台另一个杰出的案例是美国通用，美国通用在韦尔奇的领导下，自 80 年代初就发起了一场组织扁平化的管理革命，按照韦尔奇的说法就是：去除藩篱，管理越少越好。韦尔奇自己在 1993 年召开的股东年会上阐述他去除藩篱的想法：通用能够表现的如此突出，并不是由于我们管理的好
46、，而是由于管理的少。去除藩篱的具体说法就是：去除水平的壁垒（内部部门之间、和顾客之间、和供应商之间的）和垂直的壁垒（大公司衍生出来的阶层组织） 。到了 93 年夏，去除藩篱成为通用的核心价值观，通用公司也基本完成了企业的管理革命工作，建立了一套新的高效率的管理体制，在这个基础之上，1999 年初韦尔奇再次借助互联网发动了一场“摧毁你的业务” 的运动，将通用的所有业务流程进行了 e 化，用韦尔奇自己的话说：电子商务给 GE 内部官僚主义的棺材钉上了最后一颗钉子。韦尔奇发动了这场任何一家美国大企业都不曾实施过的巨大变革，他成了先驱者和巨大的成功者，事实上当时没有人知道该如何称呼这项举动，但时至今日
47、我们很清楚，这就是组织再造，就是以流程化的扁平式管理组织取代职能化的层级管理组织。至于通用由此取得的巨大成功和经济利益则是尽人皆知的了。三、如何推进企业管理模式向流程化改进 1、转变观念，改造企业文化 新流程的规划设计与实践、甚至再创新，背后的关键因素是人，人的思维模式(Mind-set)决定了对于新流程的设计品质，导入的接受程度，以及后续的执行成效与再创新，因此企业流程再造的设计与执行工作应建立在一个良好的企业文化及价值观之上，如此才能看到流程绩效戏剧性改善，以及企业能持续进行各项流程再造与改善， 若不改造企业文化，则改造工作非常容易失败，即使成功，改造的成果也会因为不受组织成员的认同而没有
48、办法维持。改造企业文化有下列方法： 1） 、高层领导人以身作则，明确地认同新的价值观； 2） 、创设新的仪式、象征、典故来取代原有的； 3） 、建立新评估及赏罚制度； 4） 、以正式化的、成文的条文，取代非正式化的、不成文的规范； 5） 、以员工参与的方式，取得员工的共识； 必须注意的是，企业文化不是短时间内形成的，因此改造企业文化必须经过长时间才能见效，因此也是组织设计中的一项重点工作。 2、借助外部（如管理咨询公司）的力量 改变管理模式，进行企业流程再造是一项繁杂、庞大、科学的工作，其中涉及到企业自身的全体员工和庞大的业务集合，为了使其真正能够取得成效，再造过程中必须体现出专业的管理科学思想，同时借助必要的管理工具和分析手段，单靠企业自身来完成是困难的甚至不可行的，企业的领导层必须坚定不移的对此保持全面的重视和领导，大力借助专业公司的力量，方能达到事半功倍的效果。 3、借助信息技术 本来信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是
