1、绩效管理理论知识学习1、绩效定义：绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是业绩，体现企业的利润目标，又包括两部分：目标管理（MBO）和职责要求。效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等。 “绩” 、 “效”与“薪” 、 “酬”的关系：绩效考核内容绩效考核包括两大部分：1、业绩考核 2、行为考核。现在很多
2、企业都出现一种情况，即过分强调了业绩，而忽略了对行为的培养。这就出现一个问题：业绩做得越好的员工，越不遵守纪律，越不尊重游戏规则，这种员工在企业大力发展的过程中，将成为企业的阻碍。一旦被提拔成管理人员，影响就更大了。因此，考核员工的业绩和行为一般分为四种情况，对这四种情况的员工亦要区别对待（右图）：2、导入绩效的好处1.促进目标的达成绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。2.发现并改进问题绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的 PDCA 循环过程，体现在整个绩效管理环
3、节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。3.体现分配的公平与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。4.促进员工的成长绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。3、绩效管理的流程如果把绩效考核的目的定位于改善员工的绩效，进而改善企业的绩效，我们在操作绩效管理的时候，就必须重视绩效管
4、理系统的建设，建立起“制定绩效计划，设定绩效目标绩效沟通与辅导绩效考核与反馈绩效改善与提高”这样的管理流程，强调员工的参与，强调双向沟通，强调绩效管理过程的沟通与辅导，使绩效考核成为完整绩效管理系统的一部分，而不是单独存在的环节。绩效管理：所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。如何进行绩效考核：1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准， 2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则； 3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，
5、任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话。 4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录如对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。 5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？ 真正有效的绩效考核一定要抓住上述提到的三个核心问题，即一定要基于公司的战略目标、与业务运作紧密结合并建立高绩效的文化理念。绩效考核一定要从高层开始，没有高层参与，只针对中层和员工的绩效考核体系不可能真正的成功。4、绩效管理中的关键点要点之一：完整理解绩效考评内容目前，越来越多的企业在绩效考评系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员
6、进行绩效考评时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效” 。要点之二：科学设计绩效考评指标 通常我们所见到的绩效考评一级指标包括“德” 、 “能” 、 “勤” 、 “绩” （在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考评内容） ，这似乎已经成为天经地义的“规范” ，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考评指标体系设计的问题，仅举一例，说明考评指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。要点之三：合理确定绩效考评周期 所谓考评的周期，就是指多长时间进行一次考
7、评。这与考评的目的和被考评职位有关系。如果考评的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考评的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考评是为了续签聘用协议，则考评周期与企业制定的员工聘用周期一致； 要点之四：分层设定绩效考评维度 在考评中，企业还经常面临从什么角度对被考评对象进行考评才算科学的问题。现在，比较流行的是采用 360 度考评。所谓 360 度考评就是“立体”考评，即从与被考评者有关的各个方面获取信息对被考评者进行考量评估，通常包括被考评者自评、同级同事互评、直接下级考评和直接上级考评。但是，如果对公司的所有职位都采用 360 度评价，势必加大考评工作的难度。要点之五：清晰界定绩效考评重点 员
8、工绩效考评的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确评价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。 要点之六：认真组织绩效考评面谈一般而言，绩效考评面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果评价。面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考评面谈至少应明确以下几个目的： （1）双方就被考评者的表现，达成一致的看法； （2）指出被考评者优点之所在； （3）辩明被考评者的不足与努力方向； （4）共同为被考评者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考评者方便的时候。
9、再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考评者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。实施面谈时应注意这样一些问题： （1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的； （3）根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由； （4）充分利用角色换位和聆听技巧； （5）避免算旧账； （6）不要说教； （7）先表扬、后批评、再表扬； （8）让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标； （9）该结束的时候（比如被考评者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。 面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来
10、改进面谈的依据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题： （1）此次面谈是否达到了预期目的？ （2）下次面谈应怎样改进面谈方式？ （3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？ （4）此次面谈对被考评者有何帮助？ （5）面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？ （6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？ （7）自己对此次面谈结果是否满意？ （8）此次面谈的总体评价如何？ 要点之七：修正完善绩效考评方法（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考评“队内”成员（团队领导单列考评） ，综合强制排出名次； （2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五
11、名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考评指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次； （3）企业各团队的前三名集中考评排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考评排名靠后的就是企业鞭策的对象。考评面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考评结果相差较大的员工或情绪不稳定者等） 。这就是所谓的“抓两头，放中间” 。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考评的工作量。 要点之八：不断营造绩效考评氛围员工绩效考评决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考
12、评的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考评实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考评是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考评的意义。 5、相关案例思考案例 1某制造企业 A，到年底了，老板开始犯愁了，愁的是奖金怎么发的问题。年初的时候老板曾经在大会小会上许诺员工，只要大家好好干，年底的时候一定给大家发年终奖，干得好还可以多拿。但是，由于人事部在绩效管理工作上一直没有作为，一直都在拖，从 1 月份拖到 2 月份，从 2 月份拖到 3 月份，一直拖到了年底，老板也基本的绩效考核表都没有见到。现在，到了兑现
13、承诺的时候了，拿什么作为发放年终奖的依据呢？思来想去，老板还是认为一定要通过考核，把员工的差异找出来，根据考核分数发放奖金。于是老板紧急召集人事部门的所有员工开会，要求必须在半个月之内拿出年终绩效考核方案，否则人事部所有员工的年终奖停发。 在老板的强压之下，人事部群策群力，上网找了很多资料，最终“合成”出了一份绩效管理方案。其实，所谓方案，也不能称其为方案。整个方案的核心内容就是几张表，里面列举了员工的工作数量、工作质量、工作态度、遵章守纪等内容。人事部也注意到了方案的漏洞，如果只是上级打分，会存在各自为政的现象。为了保证程序公平，人事部设置了复杂的打分程序，每个人都按照上级、同级、下级等维度
14、进行打分。整个人事部前前后后忙乎了一个月，终于完成了年终考核。结果可想而知，员工对考核结果非常不认同，怨言一片。那么，到底什么是绩效？员工的绩效来自哪里？为什么企业要为员工的绩效付薪？案例 1 里，从老板到人事部门都认为所谓绩效，就是员工的表现，所谓表现就是人事部定义的能力、态度、劳动纪律等员工的日常行为。于是，企业就按照这种思路考核员工的绩效，并把考核结果和员工的奖金挂钩。实际上，这是非常错误的一种思想，对企业、对员工都是不公平的。我们可以把绩效和员工的行为联系起来，但员工的表现一定不是由人事部所定义的那些行为，而是各个部门的主管定义的行为。员工的行为一定不是通用性的，一张彪考核所有的员工，
15、本身就是不公平的。所以，绩效考核的时候，一定要找到员工行为和公司的业务及员工的职责相关联的那一部分，绩效是员工履行职责并为组织创造价值的结果。因此，我们要想界定清除绩效的内涵，一定要把组织的目标、员工的职责和员工的工作计划以及最终结果结合起来谈。实际上，所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理的定位，沟通绩效管理系统与
16、人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来 1-3 年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。这个过程可能持续几个月，但是非常重要。在摩托罗拉公司会用一个季度的时间做这个工作，可见公司层面的目标明确多么重要。它解决了员工绩效目标的来源问题，有了战略目标，绩效管理体系也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么、如何做才能达到公司的期望等让员
17、工困惑的问题，从整体上解决了思想统一的问题。如果后面绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。通过组织目标梳理的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的东西达成共识了。通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。当绩效管理体系执行出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就知道是哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。看似非常基础的一个问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把什么是绩效这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了，不要害怕耽误时间。
