1、 强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：010-65799594 小企业经营管理四大危机在我们与中小企业接触过程中，往往会发现中小企业有一个显著的特点，那就是反应特别快，恰好应了“船小好调头”的俗话。但是，随着国际化的竞争使中小企业更多地面对全球市场进一步的发展，以及全球性的金融危机深入的冲击，中小企业的经营角色似乎转变太快了，效果反而显得没有那么显著，在经营之中越来越感到难以适应市场变化的发展，许多中小企业陷入了经营的“危机” 之中。成功的企业都有独特的企业战略，长松组织系
2、统工具包在战略的高度看别人走过的路，打造适合您企业自身的发展方案，共同解决企业战略性难题。订购咨询：4006-818-360经营危机之一：品牌观念现在中小企业品牌意识挺高，也挺热心搞品牌建设。但是，光有热情还是不够的。这和革命光有热情一样还是不够，更需要正确的革命观念。革命时期，毛泽东就知道了单有马克思主义不足以指导革命成功，当然照搬苏联的模式也不行，唯有结合中国实际情况形成中国特色的革命思想，革命才走向正确的道路。中小企业同样面临着品牌观念过时的危机，原因在于中小企业难以接受或适应新品牌观念，认为打造品牌就是制造更多产品或以更好的产品取胜，而新品牌观念是以单一的产品推出品牌，占领新品类领域的
3、制高点，中小型企业似乎还没有做好接受新品牌革命观念的准备与战斗。传统营销观念教给中小企业要制造更多产品来满足消费者需求，如果不满足消费者需求的话，消费者就会像上帝一样没有青睐品牌。可是在品牌革命之中，品牌战不是一场产品事实之战，而是一场心智认知之战。俗话说，得民心者得天下。同样，得消费者之心者得天下。当中小企业转变品牌观念，以达成消费者心智认知为品牌运作之道时，品牌的产品推上上市，自然会得到消费者的认可，从而满足了消费者未满足的需求。王老吉在开创“预防上火的饮料 ”这个品类之前，消费者对这个方面的需求可能是零，但是王老吉一旦在消费者心智中开创“预防上火 ”的心智认知，自然就会满足了消费者的需求
4、。转变品牌观念是中小企业当务之急的事情，这个与金融危机没有任何挂钩，是市场发展与竞争到一定的程度，中小企业的经营者必须作出的思维更新。要明白就产品卖产品的时代已经一去不复返了。新品牌观念是开创新品类，占据消费者心智认知。经营危机之二：产品质量似乎“更多的产品”的传统营销观念也帮助不了企业对产品质量的控制。许多中小企业的产品质量可以用一个词来形容：“惨不忍睹。 ”相当多中小企业的经营者急功近利，完全没有顾及消费者的权利与安危，利用假冒伪劣的产品充塞市场，产品质量受到严重的危机。强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电
5、话：4006-818-360 传真：010-65799594 问题奶粉事件也许就是中小企业的最佳教训。俗话说：“ 一枝草，可以害一车草。”三鹿引起的问题奶粉事件，为国产奶粉品牌埋下了祸根。一连串的国产奶粉品牌都检查出或多或少的产品质量安全问题，不仅因此让国产奶粉品牌集体发生多米诺骨牌效应，而且更是深深地伤害了中国消费者的心，真的是蚁穴溃堤，牵一发动全身。中小企业经营业务小，不能有一点丝毫差错，也千万不要存在任何侥幸的心理，产品质量安全糊涂不得。特别是在消费者生活水平和消费意识观念提高的今天，越来越多的消费者懂得保护自己的消费权利，任何产品若果存在质量危机，自始至终会在广大消费者雪亮的眼睛下显
6、露出来的。中小企业的经营者当务之急是把控好整个产品制造的环节与流程，建立以品牌为标准的监测系统，让产品质量的危机变为昨夜的“天方夜谭 ”。经营危机之三：团队驱动缺少团队驱动，是中小企业存在最普遍的经营危机。企业的经营者在场，企业经营运作表面上显得比较正常，有条不紊地展开各项的工作。一旦企业的经营者忽略或有事出差不在公司的时候，员工就不知道应该怎么开展工作了，企业经营自然陷入瘫痪的状态。这就是个人驱动模式存在的弱点而缺少团队驱动的危机，虽然企业管理者可以“ 独裁”直接观察经营运作，但是随着企业向前发展时，个人驱动模式也自然显得过时了。我们在服务这类中小企业过程中，就发现了许多中小企业一旦企业经营
7、者不在，其他员工都不敢做出决策，一定要等什么老板回来再决定，自己承担不了责任，结果等到企业经营者回来了，商机就在这样的等待中消失了，真是令人痛心疾首的事情。还停留在以个人驱动的模式状态，自然企业经营得不到壮大，即使有机会发展也是混乱，遭遇到许多经营管理的难题，进入团队驱动模式的状态对中小企业来说还相对遥远。但是，中小企业之所以小，是因为具备灵活的机制，如果还灵活的机制都不存在了，中小企业还用什么去与大型企业竞争与生存。进入团队驱动模式的经营状态，对于中小企业来说，不仅可以增加自己的经营效率，壮大自己企业的实力，而且更是中小企业的立身之本。经营危机之四：商誉信任商誉信任一直是商业界存在的危机，商
8、业竞争中除了推出新产品打造新品牌的经营风险以外，似乎商誉信任是商业竞争中最可怕的风险了。相当多的中小企业往往以短视的市场形象参与到商业竞争中，因此常常做出违背商誉信任的行为，导致了商业界经营危机风险的加大。其一，对外是商誉信任危机之一。许多对待上游供应商，下游经销商，合作伙伴以及相关的媒体，总是保持着一种“虚伪”的面目，先把这些合作伙伴蒙骗过来，然后再进行故意拖欠账款。这个在许多中小企业中都存在，好像成为普遍的现象。要不，现在市场上突然冒出那么多的“追款讨债” 的公司。强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：4
9、006-818-360 传真：010-65799594 这里我们要学习李嘉诚，其之所以成就商业王国，离不开他的诚信经营。当时李嘉诚经营塑料花时，面临着资金不足，一旦投资者撤资，那么亏损非常大。有位投资者看到市场形势不好想把资金撤回，叫李嘉诚准备好投资金。李嘉诚完全可以回避，但他没有这样做，而是从银行里取出投资金，等待那位投资者来退还。第二天投资者来了，发现李嘉诚居然没有逃避，李嘉诚的行动感动了那位投资者，并赢得了投资者的支持。李嘉诚的诚信为自己树立了很高的商誉信任，让他在经营之中游刃有余。其次，对内是商誉信任危机另一个危机。对内商誉信任只要对内部的员工。许多中小企业大喊什么“ 以人为本”，大
10、多数只是口号上说说而已，没有见任何实际上的行动。恰好应了一句：“ 只见打雷不见下雨。”说什么为员工福利着想，为员工前途着想，完全是为自己的利益着想。因为中小企业绝大部分属于民营企业，这其中也绝对多数民营企业是一个人的企业，也就是一个说了算的企业。今天这个企业的经营者可以承诺的事情，明天可能就不认账了。说什么 21 世纪是争夺人才的世纪。很多中小企业把员工招进来，更准确地说把员工“忽悠”进来，然后拖欠员工的工资，或者扣压员工的工资，让员工乖乖地听话，似乎在心里说你上了贼船，就应该认命了。幸好有我们国家劳动法等政策的推动，让许多公司乖了很多，但是事实上中小企业中还是存在的。其实，主流的中小企业完全
11、志存高远的。何况，在我们中国，中小企业成长也是最艰难的，中小企业的经营者付出的汗水与努力也永远比别人多。但是，越是艰难的时候，越要显示出中小企业与经营者的韧性。好的战马是渴望驰骋沙场的，对于中小企业与经营者来说，更应该去接受挑战，在危机之中寻找转机，方能显示出我中小企业与经营者的经营本色。企业经营管理的四大隐患企业资产发生损失，有市场环境变化、竞争加剧、结构调整及技术进步等外部原因和历史遗留问题，但更大程度上还是由于企业内控机制缺失、监督管理不力造成的。这四大“隐患”包括：一是管理不严、财经纪律松弛。二是投资失误。三是会计核算不规范。四是内部监督不力。他同时指出，风险管理工作薄弱，缺乏风险防范
12、机制，也是资产发生损失的重要原因。企业经营管理需注意的十大问题大多企业，在初具规模时，想到的都是如何快速发展，如何快速壮大。企业实现国际化、企业实现现代化、企业实现信息化、企业实现多元化、企业上市等等陈词，已成为他们的发展目标或手段。企业发展有远大的理想与目标，固然可喜可贺，然，一着不慎，全盘皆输。企业在追求快速发展时，倒闭、破产、严重不景气的企业举不胜举，如巨人、三株、秦池、爱多 VCD 等知名企业。企业在发展过程中，千方百计保证其不失败，不破产倒闭，则成功大半。强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：400
13、6-818-360 传真：010-65799594 一、防止企业在经营战略上出现失误。每个企业在发展过程中，或多或少都有自己的战略目标，宝庆集团也不例外。企业的成功与否，取决于战略的成功与否。正确的战略，会促使企业的发展，而错误的战略，则很有可能导致企业的失败。从古至今，从洋到中，无不重视战略，孙子兵法始为“计”，三国争雄，成于“谋”；现代企业，古为今用，洋为中用，几乎百分之百的成功企业，都将“战略”放在第一位。如何防止企业在经营战略上的失误，我想，主要应防止出现对下失误：1、防止企业经营盲目多元化。2、防止企业经营太单一化。3、防止企业扩张过快，致使其他各方面跟不上企业的快速扩张需要。二、
14、 防止资金出现危机企业的失败，导火线都只有一条：企业资金跟不上企业发展需要，导致资金颈瓶。导致资金颈瓶现象的原因，则具有综合性，复杂性。集团如何保证长远快速发展，我认为：资金是关键因素之一，企业在发展过程中，一定要防止资金出现危机。巨人集团当时如果勤俭节约，不铺张浪费，事先做好储蓄，以应不测，再在银行贷款一两千万元，再投入三四千万元，巨人集团的历史也许将永久改写，史玉柱将更加辉煌。同样，亚细亚的失败也一样，如果加强内部控制，勤俭节约，也许真正能做到“中原之行如里去？郑州亚细亚！”三、 防止企业管理机制跟不上企业的发展无论是国外的企业，还是中国的企业，尤其是中国的民营企业，一般都有两个过渡期：一
15、为企业权力交接过渡期，一为企业发展过渡期。这两个过渡期，都是企业的敏感期与危险期。四、 防止企业文化跟不上企业的发展，我个人认为企业管理的最高境界是用文化来管理企业。企业由资本原始积累期向管理机制阶段发展的时候，会初步形成企业文化的概念。这时，企业大多员工对企业文化都有一种表面的认识，或者是道听途说的认识，但并不能理解企业文化的真正内涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企业文化，是管理的更高层次，它以企业经营者的个人经营思想为核心，灌输着企业理念、经营思想、伦理道理、社会价值、价值观念、营销体系等系列，决定着企业的核心竞争能力。因此，企业在发展过程中，要有意识的确立及灌输企业文
16、化。五、 防止人才跟不上企业的发展六、 防止信息、技术跟不上时代发展的变化需要七、 防止企业在发展过程中不愿改变现状强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：010-65799594 许多创业者因把握住难得的一次两次机会，把企业扩大，使其初具规模。当时的成功经验，影响其一生，成为决策者以后的决策依据，大多决策、经营模式、管理模式等都一成不变。市场经济在不断变化，信息、技术、消费观念等也在不断变化。不进则退，生命在于运动，企业的可持续发展，在于不断推陈出新。企业发展到一定的程度后，
17、原有的经营模式、管理体制、企业机制等已不适应企业的发展需要，这时，如果企业不愿改变现状，只会开始衰败，甚至破产、倒闭。如“福特汽车”历经了六七十年代的暗淡时期，“派克”经历了六十的市场严重萎缩期，“爱多 VCD”的昙花一现。八、 防止恶性竞争许多企业人士都认为：一定要战胜竞争对手。其实，这是一种错误的观点。企业实现双赢，才是企业制胜的法宝。如果一定要拼个你死我活，那样只会造成恶性竞争，大伤公司元气，人、财、物都将受到严重挫伤。公司在其他地方做房地产项目时，最好选择在当地具有权威性、唯一性的项目，以便将风险降低到最低程度。九、 防止内部失控企业做大之后，人数将大大增加，企业也将更加复杂，各种各样
18、的问题也将产生。企业做大之后，一旦业务跨省、跨国经营，因最高决策者精力有限，不可能面面俱到，往往顾到了这里，顾不了那边，最容易出现的问题是内部失控。内部失控的最大危害有：资金管理失控，人员管理失控，这些失控现象，都能导致企业的倒闭、破产。内部失控，导致企业衰败、倒闭、破产的例子大有所在： 资金管理失控的典型有郑州亚细亚集团。亚细亚集团为九十年代中国较大的连锁超市集团，由于不注重加强内部控制，结果导致北京、上海、深圳、广州的商场管理失控，资金漏洞较大，本来只要一百元就能做得了的事情，结果领导硬要提几百甚至几千元，经营成本大幅度攀升，一年的管理成本便要几亿元，而企业经营业绩只有几亿元，短短一年多时
19、间，亚细亚集团严重亏损，致使倒闭。人员管理失控的典型例子举不胜举，主要体现在 1、子公司、分公司各自为阵，不服从总公司的领导；2、员工对企业不负责任，没有忠诚度；3、员工做一些违背社会道德的事情；4、一些公司骨干辞职，要么自己开公司，进行同一产品的开发，同企业竞争，削弱公司势力；要么带着技术、市场到其他公司发展，严重削弱公司的竞争力；5、企业内部关系复杂，将社会上的一些不良习气带入企业，阻碍着企业的正常发展；6、企业老资格与新一代不能融洽等。问：企业将如何防止企业内部出现失控现象？强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：10002
20、4 电话：4006-818-360 传真：010-65799594 企业如何培养员工对企业的忠诚度？企业如何建立一个内部比较单纯的环境，以便员工将主要精力全部投入工作、企业发展之中去，而不是将精力放在处理复杂的人际关系之中去？十、注重企业核心竞争力的培育任何企业的长期可持续发展，从表面上来看，是人才的竞争与发展，但从实质上来看，是一个企业的核心竞争能力的可持续发展。企业的核心竞争力，不是单纯技术方面的竞争力，也不是企业单纯资金上的优势，而是集企业经营、经营理念、企业机制、人才机制、企业势力、企业文化、核心技术等为一体的系列整合。企业要发展，继续做大做强，就得从各个方面入手，不断改革，不断创新
21、，不断克服矛盾，在矛盾中前进，在改革中进步。古人云： “乱生于治，怯生于勇，弱生于强”。企业越是强大的时候，就越应该注重企业核心竞争力的培育，因为现在企业的竞争，不是竞争对手的优势，而是攻对方的弱势。同类产品企业之间竞争，如移动与联通，TCL 与海尔、康佳等之间的竞争，都是攻克其对手弱点，占领相应市场。企业核心竞争力，是一个长期形成的过程。企业经营管理的九项原则要做个条理分明的管理人员，最好把各种原理、原则放在身边，时刻自我提醒，以避免养成独断专行的习性。1、经营管理原则在经营企业时，要顾及民主性、合理性、职能化的推进、公司全体与各个职员间是否协调、公司与社会是否协调，则以下原则非常适用。2、
22、有关目标的原则经营管理的目标不是支配，而是满足劳资双方为优先。所谓的满足是指处在某一时点下，从各个状况而言，双方都能同意的水准。也就是说，双方设定同意的目标。3、命令一元化原则在原则上，一位职员只接受一位上司的命令。为了避免复数命令造成混乱局面，这是绝对必要的。不过在特殊条件下，可以打破这项原则。4、分业与专业化原则强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：010-65799594 工作时应尽可能采用分业制度及专业制度，若想使本原则与命令一元化原则不致发生冲突，可引入“指挥参谋组
23、织”（line and staff）制度。5、管理幅度（大）原则它也称为 “管理范围”（span of controle）。每个管理人员所管理的人数皆有一定限度。通常，作业员以 15 30 人为限，事务员以 68 人为限，企划方面以 2 或 3 人为限。不过，视情况而定，可弹性增减。6、管理层次（少）原则管理阶层愈短愈好。如果拉得过长，不但命令传到低层需要浪费较多的时间，且内容亦有可能歪曲。本项原则必须与第五项原则相互协调。7、权限委让原则权责对等，工作与权限有密不可分的关系。把工作交给部属时，必须连同权限一起委让。它的结果是，委让者必须管理委让出去的权限。8、分权化原则权限委让必须遍及组织全
24、体，这是分权化原则。有了分权化制度，就要具备完整的公司管理体制。分权化包含决定及执行。9、目标管理原则分权化的结果，担当者必须自己设定目标，或与上司一起设定目标。成绩若相当不错，部属的自主性及参加意识便会相对地提高。企业经营管理变革的关键因素由于知识经济的到来，由于世界经济一体化的加快，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的竞争中获得持续的发展，就必须在稳定发展的基础上不断的求新求变，但是，当每个人都在谈论“变革”这个发烫的字眼时，却逐渐的发现很多企业正是由于变革引发了企业更多的问题，正是由于变革将企业推进万劫不复的深渊，除了我们寻找到的各种各样的原因之外，难道我们不应该好好审视一下我们自己？笔
25、者根据自己多年从事企业经营管理实践工作和为企业提供管理咨询和培训的经历认为企业在经营管理变革的过程中应该思考的关键因素。一、企业变革是高风险活动，我们就必须小心操作？强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：010-65799594 由于企业变革失败的教训的惨痛，愈来愈多的企业就以“摸着石头过河”取代了大步“跳跃式”前进的策略以降低变革给企业带来的风险。但是事实上，在市场经济多变的竞争环境中这种“安全第一”的消极思维方式只会大大的阻碍企业变革的进程，使企业错过面临的一个又一个新的
26、商机，让企业在裹步不前中走向死亡。我们应该做的是：在仔细慎重的认清了企业经营管理变革正确的方向之后，就应该大刀阔斧地变革企业的产品走向、品牌概念和组织结构等公司基本要素以便帮助企业尽快走出经营管理底谷，攀登另一个高峰。这并不意味着企业变革的过程不需要理智的操作，关键是我们更需要一种敢于挑战变革深层次要素的魄力，这是企业变革的灵魂。三、企业经营管理变革一定要由营销部门来牵头？通常企业的营销人员都把自己局限在现有的顾客和产品模式上，这是企业一个优秀的变革最劣质的出发点，其结果往往导致企业苦心策划设计的产品线延长，让产品重新包装再定位等一系列活动蚕食企业原有产品的市场份额。真正意义上的企业变革是发生
27、在整个企业层次上的整合过程。企业营销人员、企业的现有和潜在甚至部分流失顾客和与企业有关系的其他有创造力的群体都应该融入此过程以帮助企业打破固有的思维定式。四、知识和智慧是企业经营管理变革的源泉随着企业变革活动的步步深入，只有知识和智慧的简单积累已不足以迎接应对企业变革带来的对新技术和新方法需要的严峻挑战。但这并不意味着在当今的知识经济环境下我们应该放弃对“智力资本”的募集与管理。问题的关键是在企业变革的整个过程中如何充分开发利用这些“智力资本”并将其转化为企业变革的创新资源。从一个层面上讲，这意味着加强培养公司的核心变革能力或从企业内部“改变”驱动力，也就是培养我们的员工以多元化思维、开放的心
28、态来接受我们面临的挑战。更进一步讲，培育这种企业创新资本就是孕育一种员工主动创新的企业文化。五、企业经营管理变革的核心是新产品开发吗？企业对于产品的变革确实可以开发出更经济的原材料代用品，拓展出更出色的销售渠道等，从而使企业拥有独一无二的产品或服务。但换个角度讲，有关产品或服务上的变革只是企业整体变革过程中最浅显的部分，或者说，它们的确创造价值，但只是公司的一部分产出而已。遗憾的是，现在大多数的企业已经忘却了在这个层次上的变革；更为糟糕的是只有极少数企业会考虑经营战略上的问题并在经营管理理念上进行必要的创新与变革。虽然企业深层次变革可能步履维艰，但这才是企业获取竞争优势的唯一力量源泉。六、太多
29、企业经营管理变革着眼于未来，期望绝处逢生企业的未来一定是始于现在，可惜是大多数的人明白这个道理，当我们行动的时候去往往喜欢憧憬太远的未来。我们生活在一个随机变化和非线性发展的环境中，所以极难把握未来。一个企业如果真的想保持持久的变革能力，它就需要把未来的蓝图建立于企业今天的各项日常活动中。最简单的解决办法就是对企业自身处境时时进行重新思考，永远记住企业变革不会无缘无故地在明日发生!“绝处逢生”的思想对于一个勇于变革创新的企业来讲远远不够。一方面，此时可能为时已晚，企业已经病入膏肓，回天无力；另一方面，在外界强压下“膝跳反射”式的应急措施只会带来短期小范围的效绩提升而并不能获得持续性的新突破。长久不衰的企业变革的动力来自对企业经营管理运作体系的重新审视， “背水一战”的境况绝对不会提供给企业这种时间和机会，也几乎不可能让企业体会到变革所带来的成就和乐趣。强大的企业一定是用系统在赚钱地址：北京市朝阳区朝阳路 69 号财经中心 1 号楼 41101 号 邮编：100024 电话：4006-818-360 传真：010-65799594 企业经管理知识；http:/
