1、更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 1余世维专集 / 地獄之挽歌 著 书籍介绍:执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分执行，是各级组织在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度-章节内容开始 -第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 前言执行是目标与结果之间“缺失的一环” ，是组织不能实现预定目标的主要原因，是各级企事业
2、单位领导层希望达到的目标与实现目标的实际能力之间的差距；它不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、采取行动的方式来实现目标的系统流程；它是战略的一部分执行，是各级组织在一年 365 天里最基本的常态。执行力，就是各级组织将战略付诸实施的能力，反映战略方案和目标的贯彻程度。企业经营要想成功，战略与执行力缺一不可。许多企业虽有好的战略，却因缺少执行力，最终失败。市场竞争日益激烈，在大多数情况下，企业与竞争对手的差别就在于双方的执行力。如果对手在执行方面比你做得更好，那么它就会在各方面领先。有关调查表明：成功的企业，20%靠战略， 60%靠企业各级管理者的执行力，其余是运气等因素。我国的企业
3、已经纷纷认识到“执行”的重要性，并以“执行”的好坏来判断企业或个人的“执行力”高低，这也正体现了本书的主题赢在执行。 执行力是所有组织管理者都必须面对的问题从政府机关到跨国企业，从政府各级领导到企业家、职业经理人，甚至到非洲某一个角落的杂货铺店主谁都无法回避。本书将为您提供卓越而极具操作性的有效方法，更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 2使您有效提高组织内部的执行力，从根本上解决组织“知易行难”的问题。在这本书中，我们首先对中国企业的执行力进行反思，以批判的眼光描述了国人的执行力症状，接着分析了一些组织执行力不佳的原因，从而为真正地执行消除了主观的偏见和障碍。接着，我们结合人员、战略
4、以及运营流程，谈到如何将三者结合起来共同构筑执行力组织，同时分别阐明了提升个人执行力以及组织执行力的具体方法，强调了领导者在执行中的重要作用；最后，为了避免执行中的误区，我们描述了领导者必须规避的七大执行陷阱及根治执行扭曲的有效方法，以供读者参考。在这本书中，主要针对企业执行难及效率不高的缺点提出具体的意见和方法，并结合中外知名企业的经典案例，以帮助读者尽快找到提升执行力的有效途径。 通过阅读本书，您将领会执行力的真正含义，掌握充分利用现有能力和资源达成目标的思路和方法。愿本书能给您带来启示！ 余世维 2005 年 2 月第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 自序我从总经理职位退下不久，一
5、个偶然的机会，让我登上讲台与一些企业界精英交流并分享我几十年来职业经理人生涯的一点点心得和经验。这样的机遇让我开始了人生另一项重要的事业：教育培训和管理咨询。 承蒙上苍的眷顾，使我有机会在美国、英国接受教育，在日本、德国、东南亚工作，并因业务需要经常穿梭于欧美各地，使我深刻地体会出文化差异和管理思维对一个国家、一个企业的影响之大。因此在授课和咨询的过程中，我经常强调文化因素和管理方法的重要性。在课堂上，我早就有两个体会：一是我们的国家不缺人才，也不缺技术，有待提升的是我们的思想和素质；二是不乏管理专业书籍，学理性的讲解已是汗牛充栋。于是我选择以通俗的案例和眼前的问题来激起读者和听更多精彩书籍请
6、到世界工厂网下载！http:/ 3众朋友的思考，引发共鸣，达成共识，以求为中国的管理培训行业、为中国人的世纪尽份薄力。 曾经有客户问我有没有出书的计划，坦白地说，这些年来我一直想写本书，有系统地来阐述我的思想，将我几十年的人生阅历拿出来与大家分享，并期盼能给快速成长的中国企业提供一些参考。然而这几年来，我一直奔波于各地，实在没有闲暇时间静下心来著书立说。直到近来有一些朋友协助我把上课的内容整理成册， 赢在执行 、 企业变革与文化 、 领导商数等书将陆续出版，让我喜出望外，并乐观其成。 在此首先感谢那些为本书出版而呕心沥血的朋友们，并希望读者能抽出时间来阅读这些书。我惟一要说明的是这些书稿都是以
7、通俗的言词和故事撰写而成，读者不必用看教科书的眼光来审视它，但应以沉淀的心灵来深思它。另外需要一提的是，在国内，有人以我的名义擅自出书或复制光盘，读者当能明鉴，其实我亦早有所闻，不过我考虑到这些教材的最终目的也是为社会教育尽一份绵薄之力，所以从未追究。甚至在一些授课现场，为了不让厚爱我的朋友失望，我还曾经在与我同名但并非我写的书上签名。我由衷地感谢大家对我的认可，如果我的个人经历与体悟能给各位读者一点点思考和启发，将是我最大的欣慰与欢喜，也算是对大家的一点回报吧！第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 目录第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 一 战略与绩效背离的疑问 1战略雷同，绩效为
8、何不同 2仅有战略是不行的 二 执行力不佳导致企业核心竞争力缺失 没有执行力就没有核心竞争力 如何打造企业核心竞争力：提升执行力 三 商界领袖谈执行力 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 41柳传志：执行力就是任用会执行的人 2杰克?韦尔奇：执行力就是消灭妨碍执行的官僚文化 3迈克尔?戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行 四 国人的执行力症状 1对执行的偏差缺乏敏感性，也不觉得重要 2不注重细节，不追求完美 3不会在自己范围内处理一切问题 4对于公司的要求不能坚持,也不想坚持 五 执行没有借口：高效执行，拒绝借口 1五种典型的借口 （）他们决策时根本就没有征求我的意见，所以
9、这不应当是我的责任 （2）这几个星期我很忙，我尽快做 （3）我们以前没有这么做过，这不是我们的做事方式 （4）我没有接受从事这项工作的培训 （5）我们从来没有赶上并超过竞争对手的念头 2借口和理由的区别 3没有任何借口是执行力的表现 4消除借口，领导是关键 第二章 执行力不佳的八个原因 一 管理者没有常抓不懈 1提高管理者的执行表率作用 2管理者在执行中应做到的几点 二 管理制度不严谨，朝令夕改 1管理制度是什么 2制度对执行的重要性 （1）用制度规范执行力的标准 （2）用制度统一员工与组织的执行力 （3）用制度建立一个执行力激励机制 3管理制度不严谨对于执行的危害 三 制度本身不合理 1制度
10、不合理妨碍执行 2制定合理制度的规则 （1）制度与实施过程的区别 （2）将工作规程文档化 （3）制度和实施的程序 （4）不要反复制定制度 （5）制度的制定和更新必须遵循相应程序 四 执行过程过于繁琐或囿于条款 1执行过程繁琐对企业的危害 2优化执行过程的利器业务流程重组（BPR ） （1）业务流程重组的基本理念 （2）业务流程重组的类型 （3）业务流程重组的基本原则 （4）业务流程重组的组成 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 5五 缺乏将工作分解和汇总的好方法 1工作分解的重要作用 2制定工作分解结构（WBS）的方法 （1）类比法 （2）自上而下法 （3）自下而上法 （4）使用指导
11、方针 六 没有人监督，也没有监督的方法 1监督对于执行的作用 2缺乏监督对执行的影响 3监督控制的方式 4监督结果的处理 七 培训中的浪费 1培训资源浪费的原因 （1）企业管理者或老板对培训的重视程度和认识程度 （2）培训的目的不明确 （3）培训的计划性和系统性差 （4）错误选择参加培训的人员 （5）培训方法不当 （6）培训效果缺乏监督和评估 2杜绝培训浪费的方案 （1）重新认识培训 （2）紧扣企业目标 （3）强化其他人力资源管理活动的支持 （4）选择正确的人参与培训 （5）监控培训结果 （6）利用公司内部培训资源 八 公司的企业文化没有形成凝聚力 1企业文化的作用 2如何培育执行力文化 （1
12、）倡树理念 （2）专注细节 （3）过程与目标控制 第三章 把握执行力的三个核心 一 人员流程 1人员流程的三项目标 2国内企业在人员流程上的缺失 （1）不具备挑选人才的能力 （2）缺乏对人才的信任 （3）不注重开发现有人员的价值 3健全人员流程的四项关键做法 （1）人员流程与策略流程、营运流程的连结 （2）进行人员流失风险分析，降低人员流失风险，建构领导人才储备管道 （3）关键做法三：处理绩效差的员工 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 6（4）人力资源与企业经营成果的连结 二 战略流程 1什么是好的战略 2如何制定好的战略 3谁来制定战略 4有效执行战略的七个步骤 （1）量化愿景
13、（2）用口号传达战略 （3）规划结果 （4）规划你不做的事 （5）开放战略 （6）状况与进度自动化管理 （7）建立执行与战略之间的良性循环 三 运营流程 1运营流程的内容 2运营流程的关键指标 第四章 如何提升个人执行力 一 有执行力的人的九个特征 1自动自发 2注重细节 3为人诚信，敢于负责 4善于分析判断，应变力强 5乐于学习，追求新知，具有创意 6对工作投入 7有韧性 8有团队精神，人际关系良好 9求胜的欲望强烈 二 提升个人执行力的方法 1如何管好自己的工作 （1）时间与日程管理 （2）授权与任务管理 （3）抗干扰管理 （4）会议与报告管理 （5）备忘录 （6）记忆系统 （7）助理或秘
14、书的运用 （8）检查清单 2如何管好下属 3管事的方法 三 如何提高下属的执行力 1明确负责人，并授权他调度一切 2将目标分解成每个人的任务 3盯紧每件事，关注“回报” 4杜绝下属只报喜不报忧的行为 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 7四 个人执行力的弊端 1某民营企业的困惑 2企业执行力的提高企业中个人执行力提高 第五章 如何提升组织的执行力 一 组织执行力的 7 种体现 1有活力的企业 2及时应对的企业 3集权式的企业 4消极应对的企业 5各行其是的企业 6过度膨胀的企业 7管理过度的企业 二 影响执行力的关键因素 1战略产生的过程 2工作计划系统 3信息沟通系统 4企业的培训
15、与发展系统 5组织结构设置 6企业的决策系统 7奖励系统 三 提升企业执行力的重点 1提升员工的士气 2培养企业“执行文化” 3重视执行中的创造性 四 提升执行力须澄清的几个问题 1 “想”和“干”哪个更重要 2目标管理和过程管理哪个更重要 3流程管理和过程管理有何区别 4统一执行与因地制宜如何协调 四 建立组织执行力的内容 1构建执行框架 2建立有执行力的管理团队 3明确管理层的责、权、利 4制定执行流程 5建立管理机制 6寻找执行工具 7塑造执行文化 8进行执行效果的评估 第六章 执行要从领导做起 一 执行力要从最高领导做起 1处理好两个关键性的问题 （1）的问题 （2）的问题 2管理好三
16、项核心流程 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 83、建立执行构架，营造出执行的文化与流程 二 中国企业领导执行的误区 1对“执行”的期望过高 2片面理解“执行” 3仍然保持原来的管理方式 4缺乏辅助工具来考核“执行”成效 5没有及时完善内部用人机制和人才成长机制 6没有意识到真正彻底的“执行” ，其实是一场企业革命 三 领导角色定位观念变革 1领导必须具备执行力 2领导需要一手抓战略，一手抓执行力 3领导是战略执行最重要的主体 4领导重视下属执行力的培养 5领导应致力于营造企业执行力文化 四 执行型领导要做的七件事 1了解你的企业和员工 2坚持以事实为基础 3确立明确的目标和实现目
17、标的先后顺序 4跟进 5对执行者进行奖励 6提高员工的能力和素质 7了解你自己 五 执行型领导必须规避的七个陷阱 1 不愿承担个人责任 （1）承担责任是获得尊敬的惟一办法 （2）拒绝承担个人责任的表现 （3）培养勇于承担责任的精神 （4）高层主管的领导责任 （5）中层主管的领导责任 2 不会做教练式的引导 (1)应对员工进行教练式的引导 (2)如何进行业绩辅导 3 在公司的内部形成对立 (1) 培养团队精神 (2) 激活团队氛围 4 忘了利润公司的命脉 （1）利润是企业的命脉 （2）如何提高企业利润 5 不当老板只做哥儿们 1好兄弟与管理者的成功混合体并不存在 2管理者如何处理与员工的关系 （
18、1）建立员工忠诚 （2）激励员工 （3）与员工一起成长 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 96 纵容能力不足的人 （1）处理员工八个不要 （2） “惩罚”员工不是苦差 （3）妥善处理员工问题 7 缺乏危机意识 （1）市场竞争与风险防范 （2）具有风险意识的重要性 （3）如何应对危机 第七章 执行力扭曲 一 执行力扭曲的内在原因 1企业的执行力必须由“二传手”的具体管理来实现 2不正当管理正是执行力扭曲的内在驱动力 二 执行力扭曲的几种表现 1执行“变味” 2缓冲虚置 3消积抵消 4断章取义 5借机循私 6恶意延伸 三 执行力扭曲的诊治 1率先垂范，以自己的人格魅力祛邪扶正 2充分沟
19、通 3注重落实，建立公正的执行评价制度 4及时反馈，保证管理举措本身不断完善和及时更新 5专项治理，严防执行力扭曲的“病毒”扩散第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 战略与绩效背离的疑问1 战略雷同，绩效不同 一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？ 施乐公司（XEROX） ，在其战略转型过程中，就选择了和 IBM 类似的策略，并请 IBM的财务 总监来当其 CEO，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。再有，我们看到满街的便利商店，只有 7-Eleven
20、 一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 10式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？ 零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和与竞争者之间的差距。 例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和 3的净利相比，贡献相当可观。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有以及全国卫星联网的管理资讯系统，等等， 。沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手方法，创造出全球最大的零售公司。在过去的四十年中，没有任
21、何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备开发了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。案例 戴尔(Michael Dell)对执行极为内行。他所运用的直接销售与接单生产方式，并非仅是跳过经销商的一种行销手法.而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工数与规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于 2001年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。 任何采行直接销售的公司都有特定的优势：能控制价格、没有经销商瓜分利润、销售人员对产品高度投入。不过这并非戴尔的专利，像捷威(Gateway)也是采取直接销售，但它的表现却不比戴尔的其他对手
22、要好。戴尔眼光独到之处在于：接单生产、优异的执行能力，而加上盯紧成本，就让他立于不败之地。以传统大量生产的制造业而言，大都是以预估未来数月的需求来设定生产数量。如果像一般计算机厂商那样，各项零组件均交由外包，本身只负责组装，便需要告知零组件供货商自己预估的数量，并议定价格。如果销售情况不如预期，大家手上都会堆积着销不出去的存货;如果销售情况超乎预期，又得手忙脚乱地应付市场需求。按单生产兴这种做法大异其趣之处在于，工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/
23、 11组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。这套系统能压缩接到订单至出货的整个流程时间，因此戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短的时间内就将计算机交货。这套系统让自己与供货商的存货都减到最少；相对手的客户相比，戴尔的客户更能及时享有最先进的产品。 点评：从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略执行之间的双向互动。 因此，我
24、们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行力，其余的 30%靠运气。2 战略执行不力 战略执行已经成为困扰中国企业最高管理者层最重要和最紧迫的问题之一。随着企业产权制度改革的不断深化、市场化改革进程的逐渐提速以及科学技术的迅猛发展，中国的市场竞争程度已越来越
25、高，企业面临的市场竞争强度和压力远胜于前。 在中国加入 WTO 以后，经济全球化浪潮的澎湃之势已然汹涌而至，越来越多的行业和市场已逐渐向国外企业放开。尚处于初创和成长阶段的中国企业在应对国内竞争对手的同时，还要面对经过成熟市场环境下锤炼出来的跨国企业的强大攻势。企业战略的制定与执行问题从来没有像现在这样严峻的摆在中国企业面前。诚然，中国企业的战略规划水平尚有待于进一步提高；但是，在战略意识逐渐成熟的过程中，有效地执行既定的战略才能为企业赢得更多成长与学习的机会和时间。执行能力的不断增强反过来也会促进战略制定水平的提高，企业才能不断在制定与执行战略的轮更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/
26、 12回中逐渐从稚嫩走向成熟。 建立描述战略执行力的综合理论框架和思路，在此基础上总结在中国目前特定的发展阶段企业战略制定及执行的现状并分析战略执行力的决定因素及其特征，将使理论和实务界能够从一个新的视角对企业战略执行进行更全面和深入的思考。这将加深人们对于企业内部战略管理活动的认识和理解，推动中国企业战略执行力的提升，从而促进中国企业整体战略管理水平和意识的提高。 一些企业初始条件相似，并且采用了几乎雷同的战略，但是最终结果却相去甚远，有的企业取得了成功，有的却失败了，原因何在？施乐公司（XEROX） ，在其战略转型过程中，就选择了和 IBM 类似的策略，并请 IBM的财务总监来当其 CEO
27、，但由于施乐缺乏有效的应对措施和组织保障，造成执行不力，其战略转型最终以失败收场，企业逐步走向衰败。 再有，我们看到满街的便利商店，只有 7-Eleven 一支独秀；满街的咖啡店，只有星巴克宾客满座。各家便利商店和咖啡店经营方式大致雷同，但绩效却大不相同，道理何在？这使我们不得不再一次将目光集中在企业执行力身上。沃尔玛的案例再次支持了我们的判断。零售业在美国早就是成熟的产业，按照传统观点，那应该是无利可图的产业。但沃尔玛的创始人山姆沃顿开始从乡村包围城市，一点一滴拉大和竞争者之间的差距。例如，光是偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，这样的成果和 3的净利相比，贡献可观，而这就是执行力的
28、具体表现。除此之外，沃尔玛还利用集中发货仓库，每天都提供低价商品，还有全国卫星联网的管理资讯系统等等，沃尔玛便以这些看似平淡无奇的管理手法，创造出全球最大的零售公司。在过去四十年中，没有任何公司能成功地模仿沃尔玛，换言之，沃尔玛以其特有的执行力，具备了持续的竞争优势，培育了企业核心能力。案例 有这样一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为一只凶狠无比、善于捕鼠的猫所苦。于是，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。老鼠们颇有自知之明，并没有猎杀猫儿的雄心壮志，只不过想探知猫的行踪，早作防范。有只老鼠的提议立刻引来满场的更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 13叫好声，它建议在猫的身上挂个
29、铃铛。 在一片叫好声中，有只不识时务的老鼠突然问道：“谁来挂铃铛？”点评：不难理解，这是个讽刺“坐而言”未必能“起而行”的寓言。美国某商学院的教授，把这个寓言搬进了课堂，MBA 们反应热烈，有的建议做好陷阱，让猫儿踏上后，铃铛自然缚在脚上；有的建议派遣敢死队，牺牲小我，完全大我；更有的宣称干脆下毒饵了事，以永绝后患。这是个没有结论的讨论，临走前，教授只是狡黠地留下一句话：“想想看，为什么从来没看过被老鼠挂上铃铛的猫？从以上的案例中可以看出，战略的正确并不能保证公司的成功，成功的公司一定是在战略方向和执行力两个方面都到位。何况在战略上完全踏空而失败的公司并不多，更多的公司是在几乎同样的战略方向下
30、在竞争中拉开了距离，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在过程中巩固，优化战略的方向，形成战略制定和战略 执行之间的双向互动。 因此，我们说在企业发展速度要加快、发展质量要提高、发展规模要扩大、企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是要具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。台湾著名学者汤明哲指出，一家企业的成功，30%靠战略， 40%靠执行力，其余的 30%靠运气。第一章 危机： 中国企
31、业执行力严重缺失！ 执行不力导致企业核心竞争力缺失1 没有执行力就没有核心竞争力 保罗托马斯和大卫伯恩在执行力一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做 PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄居零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 14行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的执行力。因此，执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21 世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！下面让我们来看看两个国内企业平安保险董事长马明哲先生对核心竞争力的
32、解读。 案例 平安集团股份有限公司董事长马明哲在 2003 年最具影响力的企业领袖中中排名第 17位。马明哲先生在谈起对执行力的体会时说：核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力。关于核心竞争力，我们可以提两个问题。第一，什么是核心竞争力；第二，你的核心竞争力靠什么来保障?答案都是执行力。马明哲先生提到了这样一个怪圈现象：即今天企业的高层怪中层，中层怪员工，员工怪中层，中层又反过来怪高层，形成一个圈，却没有一个人真正的负责，按质按量地做好他的工作。如果企业能像迈克尔?戴尔讲的在每一个环节和每一个阶段都一丝不苟，就不会有这么多的推诿扯皮的现象。 点评：没有执行力就没有企业的核心竞争
33、力，执行力是企业核心竞争力的最有力的保障！ 自检： 1在您的公司或企业里，如果某一个环节出现了问题，大家是各自检讨，齐心协力地想办法解决问题；还是互相推诿、互相责怪，形成一个怪圈？如何才能解决这个问题？ 2您认为您的企业的核心竞争力是什么？贵公司生产什么产品，贵公司的产品在国内或者国际上是否有强大的竞争者？贵公司在这一行业是否表现出色？贵公司的能力或优势是否容易被竞争对手所模仿？ 2 如何打造企业的核心竞争力：提升执行力 一个时期以来，企业界关于“培育核心竞争力” 、 “提升核心竞争力” 、 “打造核心竞争力”等的说法十分盛行。这说明我们的企业对竞争和竞争力的认识又有了扩展和深化，但目前在对核
34、心竞争力的认识上也存在着一些简单化和片面性的偏向。那么，什么是核心竞争力呢？核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的、比竞争对手强大的、具有持久力的某种优势。美国企业核心竞争力权威詹姆斯迈天博士认为，核心竞争力是包含在企业内部，与更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 15组织融为一体的技能和技术组合，是由企业内部集体的学习能力，而不是某一个单一的、独立的技能和技术。核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的。 打造核心竞争力不是靠某种“绝招” ，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障。 案例 喜欢足球的朋友都知道，德国国
35、家足球队向来以作风顽强著称，因而在世界赛场上成就斐然。德国足球成功的因素有很多，但有一点很重要，那就是德国队队员在贯彻教练的意图、完成自己位置所担负的任务方面执行得非常得力，即使在比分落后或全队困难时也一如既往，没有任何借口。你可以说他们死板、机械，也可以说他们没有创造力，不懂足球艺术。但成绩说明一切，至少在这一点上，作为足球运动员，他们是优秀的，因为他们身上流淌着执行力文化的特质。 点评：无论是足球队还是企业，一个团队、一名队员或员工，如果没有完美的执行力，就算有再多的创造力也可能没有什么好的成绩。第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 商界领袖谈执行力下面就执行力这个问题，我们先来看看包
36、括中国在内的世界上一些知名领导者的看法。第一位是中国著名的企业家联想电脑的总裁柳传志先生，他被公认为 2003 年非常有影响力的企业领袖之一。柳传志先生把执行力归结为这么一句话“积极地选拔合适的人到恰当的岗位上，还要锻炼员工队伍的执行能力。 ”1 柳传志：执行力就是任用会执行的人 过去，联想最为人称道的就是它的强大的执行力，这与柳传志所受的军事教育是一脉相承的。联想最津津乐道的就是它每年都要举办的全国市场活动，每次都是几百个城市同时举行，足见其巨大的运作和控制能力。这更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 16种以高效运作体系为基础的执行力，也正是联想在 PC 市场崛起乃至保持霸主地位至
37、今的最重要的杀手锏。但种种迹象表明，联想手中的这一利器，似乎正一点点失去它原本的威力。 执行力是指企业贯彻落实领导决策、及时有效地解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相互结合的重要体现。一个企业有无执行力，关键看有没有选对人。从某种意义上说，选对人意味着企业领导者成功了一大半。因此，面对执行力的流失，柳传志先生找到了一名“得力大将” ，这就是联想公司的总经理杨元庆。 案例 联想公司找到的执行者 杨元庆，1964 年 11 月出生于安徽，浙江人，1986 年毕业于上海交通大学，1988 年在中国科技大学取得计算机硕士学位，在南方的周末画报评选的 2003 年中国十大杰出企业家
38、中位列第一。杨元庆先生领导的联想PC（个人电脑）在 1996 年的市场份额上占据了中国第一名，一举打破了国内个人电脑市场多年以来被国外品牌霸居第一的局面，树立了中国品牌个人电脑主导中国市场的信心和决心。 从 1997 年起，杨元庆便多次力图在联想文化中加入“杨式”变奏曲。 1997 年，他将“严格文化”引入联想，并确立了“认真、严格、主动、高效”八字管理方针，还毫不客气地提出了著名的“八大问题” ，细数联想执行力下降的症状。2000 年，他又针对联想内部缺乏沟通和协作的情形，将亲情成分引入联想文化，试图以此建立一种相互信任和协作的文化。但它们似乎始终没有形成强音，最后免不了默默消失在联想文化强
39、音的海洋中，几乎没有留下痕迹。 2001 年 4 月，几乎是在从联想教父柳传志手里接过联想帅印并公布 20012003 年计划的同时，杨元庆把任正非那篇著名文章华为的冬天发给了全体联想员工，并在一次会上问与会者：“如果有一天，公司没有完成任务怎么办？”几个月后，联想自 1993 年以来第一次没有完成季度任务。 更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 17半年后，他开始大张旗鼓地向联想“大企业病”和“体内病毒”开火。 2004 年 2 月 18 日当晚 19 点 30 分，在位于北京上地的联想大厦会议室里，联想集团2003 财年第三季度业绩发布会上，联想的新老领袖齐齐上阵。发布会现场，柳传
40、志代表联想董事会承认，由于对实现长期业务目标的强烈追求，更由于经验方面的原因，上一个三年计划目标定得过高了 而对于未来，杨元庆称：为保证公司把主要精力放在核心业务竞争力的提升和重点发展业务竞争力建立上，要先学会二元化，再学多元化，并为此在营销及人事安排上作了调整 点评：杨元庆有今天的作为，可以说是柳传志先生提拔了他，而他贯彻了柳传志的主张。所以从柳传志的观点来看，执行力就是选择会执行的人，在一个适当的岗位上任用他。 如何才能选对人？对此，管理学大师彼得德鲁克有如下总结： 第一，不要冒险给新来的干部安排新的重要工作；。 第二，仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；。 第三，着眼于一定数目的
41、候选人并扬长避短； 第四，与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人； 第五，确保被任命者了解职位；。第六，及时纠错。如果一个职位接连使两个人栽了跟头，领导者不要再去乞求“伯乐”发现新的“千里马” ，而应该取消这一职位。除非有所改变，否则它还会像击败前两个人那样，击败第三个上任者。 在这六条原则中，第一、二、六条执行起来最难，教训也最多。国内众多“空降兵”的失利大都与此有关。很多职业经理人正是被放在了错误的位置上，不仅不能提升企业执行力，反而会造成不必要的管理“冲突” 。 组织的效率需要合适的人才来保证，个人的执行力水准是基本的要素。一个再完美的策略也会死在没有执行力的管理者手中。为了更好
42、的实现经营目标，必须反思管理者的角色定位-管理者不仅仅制定策略，还应当具备相当的执行力。策略与执行力对于企业的成功缺一不可，二者是辨证统一的关系。 策略是企业发展的指南，根据策略来指定执行方案：一方面，管理者制定策略时应考虑这是不是一个能够得到彻底执行的策略；另一方面，管理者需要用策略的眼光诠释执行。好的策略应与执行力相匹配。忠告：一个公司的效率不在它的大楼，也不在它的人员，更不在它的会议，而在它的贯彻力度，也就是杰克?韦尔奇所说的执行更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 18力。 3 迈克尔?戴尔：执行力就是在每一环节都力求完美，切实执行第三位企业家是美国的迈克尔?戴尔，他所运用的直
43、接销售与接单生产方式并非仅是跳过经销商的一种行销手法，而是企业策略的核心所在。虽然康柏的员工规模超出戴尔很多，但戴尔多年前的币值就已超前，关键就在于执行力，而这也正是戴尔于 2001 年取代康柏，成为全球最大个人计算机制造商的原因所任。他对执行力的看法是：“一个企业的成功，完全是由于戴尔公司的员工在每一阶段都能够一丝不苟地切实执行。 ” “按单生产”这种做法与传统生产方式的区别在于：工厂是在接获客户订单后才开始生产。与戴尔配合的零组件供货商也是采接单生产，在戴尔的客户下了订单之后，再开始生产。等供货商交货后，戴尔立即开始组装，并在装箱完毕数小时之内就运送出去。戴尔能够在接到订单的一周、甚全更短
44、的时间内就将计算机交货，同时让自己与供货商的存货都减到最少。 因此，戴尔重视从供货商到工厂组装、到送货的各个环节，只有每个环节都能按时按质的完成，戴尔才能取得“按单生产”的竞争优势。 自检：让我们很快复习一下以上三位知名企业家对执行力的看法： 柳传志先生：执行力就是找会执行的人； 杰克?韦尔奇先生：执行力就是企业应消灭妨碍执行的官僚文化；迈克尔?戴尔先生：执行力就是在每一阶段、每一环节都力求完美，切实执行。 这是这三位著名企业家对执行力的看法，您对执行力的看法又是怎样的呢？ 基于一些企业领袖对执行力的看法，我们来探讨一下“执行力”的定义。到底什么是“执行力”呢，好像还没有看到哪位大师对此做出一
45、个比较权威的定义，大部分人对执行力会有一个比较通俗地理解：，那就是“按质按量完成自己的工作和任务的能力” 。第一章 危机： 中国企业执行力严重缺失！ 国人的执行力症状更多精彩书籍请到世界工厂网下载！http:/ 19执行力并不是工具，而是工作态度。中华民族无疑是优秀的，但是工作态度始终不够优秀，执行力的偏差是最大的原因。关于国人对执行力的态度，我个人把它归结为四点： 第一,碰到偏差没有敏感性，也不觉得很重要； 第二,不注重细节，不追求完美； 第三,不会自己在自己范围内处理自己的问题； 第四,不会去坚持公司制定的标准。1 对执行的偏差没有敏感性，也不觉得重要 不注重纠正小的偏差，会带来严重的后果
46、。我国的铁道部和民航总局都要求提速，其实他们最应该做到的就是准点。近两年我在国内出差，接我的朋友总问我有没有误点，这正是因为现在国内飞机不准点是正常的，准点反而是不正常的。而全世界最快的火车-日本新干线时速达到 320 公里，每个月的误差却不超过 3 秒钟。 2 不注重细节，不追求完美 很多强大的民族和国家，非常重视的一种道德品质就是完美,对任何事情都力求完美。而中华民族就没有力求完美的习惯。中国人想做大事的人太多，而愿把小事做完美的人太少。一个做事不追求完美的人，是不可能成功的，而要做事完美，就必须注重细节。 古人云：“千里之堤，溃于蚁穴” ，就是强调宏大的事业不要忽视微小的细节。然而，环顾我们周围，大而化之、马马虎虎的毛病随处可见， “差不多”先生比比皆是，好像、几乎、似乎、将近、大约、大体、大致、大概、应该、可能等等，成了“差不多”先生的常用词。就在这些词汇一再使用的同时，许多重大决策都停留在了纸上，许多重点工作都落实在了表面上，许多宏大的目标都成了海市蜃楼。案例 很久很久以前，一位有钱人要出门远行，临行前他把仆人们叫到一起并把财产委托他们保管。依据他
