1、第一章第二章第三章第四章第五章第六章第七章战略管理过程复习重点： 1、名词解释 （一）企业远景 （二）企业目标：是指在企业总体战略框架下，为企业和职工所提供的具体方向，以及企业在一定时期要达到的预期成果。（三）战略意图 （四）企业战略 （五）经营范围 （六）资源配置 （七）竞争优势 （八）业务战略 2、单选、多选注意 （一）企业远景的要素 （二）区分企业使命与企业远景 （三）年度目标与长期目标的区别 （四）业务战略与公司战略区别 第二章 行业与竞争分析复习重点： 1、名词解释 （一）经验曲线效应 （二）成功关键因素 （三）规模经济 （四）波特五种竞争力量模型 （五）战略群体 2、论述 （一）进
2、入障碍 （二）退出障碍 第三章 企业资源与能力分析复习重点： 1、名词解释 （一）SWOT 分析法 （二）波士顿矩阵 （三）通用矩阵 （四）产品市场演变矩阵 （五）价值链 2、单选、多选注意 （一）波士顿矩阵图解 （二）通用矩阵图解 （三）支持活动第四章 竞争战略复习重点 1、名词解释 （一）竞争战略 （二）标杆学习 2、简述 （一）论述基本竞争战略的类型。 3、单选、多选注意 （一）侧翼进攻和迂回进攻间的差异 （二）先动劣势的表现 第五章 不同行业的竞争战略复习重点 1、问答题 （一）新兴行业的特点、面临的关键问题和挑战及战略选择？ （二）成熟行业的特点及战略选择？ （三）衰退行业的特点及战
3、略选择？ （四）行业分散的原因和分散行业的战略选择及运用中要避免的误区？ 2、名词解释 （一）投资战略 （二）增加份额战略 （三）增长战略 （四）盈利战略 （五）市场集中和资产减少战略 （六）转变战略 （七）财产清算和撤退战略 3、论述 （一）论述经营单位的投资战略？ 4、选择注意 （一）衰退行业的战略选择 第六章 跨国经营战略复习重点 1、论述 （一）论述国家竞争优势的分析模型 （二）论述国际化经营战略的类型 2、选择注意 （一）波特的国家竞争力=钻石模型分析方法 （二）国际化经营的战略基本类型 第七章 公司战略与优势 1、名词解释 （一）企业整合 （二）同心型整合战略 （三）合作战略= 战
4、略联盟 （四）混合并购2、选择注意 （一）企业并购的类型 （二）横向并构优缺点 （三）不相关多元化选择的标准 第八章 公司战略的评价与选择 1、选择题 （一）制定战略的方法的四种类型的优缺点 （二）影响战略选择的领域 （三）战略聚类模型 第九章 战略的实施与控制 1、名词解释 （一）企业转向 （二）战略控制 2、选择注意 （一）战略问题的诊断 （二）战略变化的类型（注意几种变化类型的区别问题） （三）战略计划与长期计划的区别 （四）战略实施五种模型 （五）战略控制的特点 （六）战略控制的选择因素 （七）控制方式的选择 第十章 战略与组织结构 1、名词解释 （一）高长型组织结构 2、简答题目 （
5、一）组织结构的六种基本协调机制 （二）组织结构与战略的关系 第十一章 战略与企业文化 1、名词解释 （一）企业文化 2、选择可能 （一）战略与文化关系的管理 3、简答题目 （一）企业战略与企业文化的关系同等学力工商管理企业战略管理 12008-05-22 14:13:20| 分类： 忙忙碌碌 | 标签： |字号大中小 订阅一章战略管理过程一节企业远景与使命企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力的问题。企业远景的要素：A、界定企业的当前业务 B、界定实现发展规划的具体步骤 C、确定衡量效益的目标 D、界定企业远景的
6、特殊性。企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总知道思想。企业的远景与企业的使命有本质的区别：企业远景考虑的是我们将会成为什么样的企业这一问题，使命则考虑我们的业务是什么的问题。使命是对远景的具体阐述。阐述使命时应注意的问题：企业定位、企业理念、公众形象、利益群体。二节企业的目标企业的目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。是企业希望实现的一种广义的方向，具有最终的、长期的、无限的属性。为企业指出具体的发展方向。企业目标的组成：A、目的，B 、衡量实现目的的指标，C、企业应该实现的指标，D、时间表。企业目标体系：1战略目标：指企业在其战略
7、管理过程中所要实现和改善的长期市场地位和竞争能力,取得满意的战略绩效的目标。2财务目标：用来考核战略管理绩效3长期目标：指企业以提高自己长期业务地位作为目标的活动,计划期一般 5 年4年度目标：指实施企业长期目标的年度作业目标，可以说明目标要进展的速度和实现的效益水平。三节企业的战略企业战略是企业面对激烈、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定。广义战略应包括企业希望取得的目的和为实现目的而采取的手段,狭义观点认为只包括为实现目的而采取的手段。企业战略的构成要素：经营范围、资源配置（指企业过去及目前资源
8、和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度） 、竞争优势、协同作用。四节企业战略的层次企业战略可以划分为三个重要层次：公司战略、业务战略、职能战略经营范围和资源配置是公司战略中主要的构成要素资源配置与竞争优势是业务战略中最重要的组成部分。协同作用和资源配置是职能战略的关键要素。二章行业与竞争分析一节企业宏观环境分析PEST+N(影响战略的因素) ：P 、政治和法律环境、E、经济环境、T、科技环境、S社会文化环境、N 自然环境三节经验曲线、规模经济与范围经济经验曲线：指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。 （管理和经验提高）规模经济：指在一定时期内
9、，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降范围经济：随着企业生产经营的多样化，所铲除的产品多样化，从而使企业的成本减少（间接产生规模经济）四节行业竞争力分析五力量分析法：潜在的进入者、替代品、购买者、供应者、行业中现有竞争者间的抗衡潜在的进入者：1进入障碍：规模经济、产品差别化、资金的需求、转换成本、分销渠道、原材料和技术、政府政策2退出障碍：固定资产高度专业化、退出成本过高、协同关系密切度（纵向一体化） 、感情障碍、政府和社会的限制替代品：替代的可能性+ 替代品的价格吸引力分析购买者的讨价还价能力，在以下情况下，购买者具有较高的竞争力：1购买集中，或对企业来说是一笔可观的交易
10、,该购买者重要性增加2所购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大一部分3所购买的产品是标准的、没有差别4该集团转换成本不高(购买方式可换)5该集团盈利低(注重成本降低费用)6购买者向后一体化，会威胁供应者7供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大影响8购买者掌握了充分的信息供应者的讨价还价能力，供应者加强讨价还价能力的方法：1少数几家公司控制供应者集团2替代品不可能与供应者所销售的产品相竞争3购买者不是供应者的重要主顾4供应这的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入(影响其产出质量)5供应者集团的产品存在着差别化6供应者向前一体化行业内部现有竞争者间的抗衡1抗衡原因：A、行业内有
11、众多或势均力敌的竞争对手 B、行业发展缓慢 C、固定成本或库存成本过高 D、缺少产品差别化 E、生产能力大幅度提高 F、竞争战略不同 G、退出障碍高2抗衡因素的变化：A、行业寿命周期变化、B、技术革新、C、管理风格变化、D、战略变化五节行业内部战略群体分析战略群体是指行业内执行同样或类似战略、并具有类似战略特性的一组企业三章企业资源与能力分析一节企业的资源与价值企业资源分为三类：有形资产、无形资产和组织能力经济附加值是指公司税后净营业利润减去全部资本成本后的净值资源的不可模仿性：A、物理上独特的资源 B、具有路径依赖性的资源，一般是长期的积累才能获得的资源（分销网络）C、具有因果含糊性的资源（
12、管理细节、作业细节）D、具有经济制约性的资源（规模经济）核心竞争力：就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。三节投资组合分析波士顿矩阵：企业整体的辅助判断（相对市场占有率、市场增长率）通用矩阵：业务单元较多，业务规模较大（竞争地位、行业吸引力）产品.市场演变矩阵:单元少 .规模小竞争地位/ 开发.增长.整顿.成熟.饱和.衰退四节企业的价值链价值链:企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动,那么,企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动,便构成了创造价值的一个动态过程。价值链将经营活动分为主体活动和支持活动两大类1主体活动（直接创造价值）：内部后勤（原料供
13、应） 、制造（生产加工） 、外部后勤（成品运输） 、市场营销、售后服务。各行业中企业的每项主体活动所体现的竞争优势不同，各类主体活动都会在不同程度上体现出企业的竞争实力。2支持活动（本身不创造价值，若没有，主体活动不能创造价值）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础结构（财务、厂房建设等）价值链的分析要点：A、分析各项作业活动的优势、劣势 B、作业环节之间的协调、优化，改善劣势环节 C、价值链属于企业内部分析，企业间的价值链的衔接四章竞争战略（业务层面战略的制定和实施）一节一般竞争战略成本领先战略（产品无差异时）：是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成
14、本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。1动机：A、形成进入障碍 B、增强讨价还价能力 C、降低替代品的威胁 D、保持领先的竞争地位2实现途径:A/更好地管理企业价值链各种活动的成本因素,比竞争对手更有效地开展内部价值链活动 B/改造公司价值链,省略和跨过一些高成本价值活动。差别化战略：是指企业为满足顾客的特殊需要，形成自身利益竞争优势，而提供与众不同的产品和服务的战略。1动机：（可以很好地防御行业中的五种竞争力量）A、形成进入障碍、B、降低顾客敏感度 C、增强讨价还价能力 D、防止替代品威胁2.差别化战略的弱点:A、企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品价格，企业也就
15、难以盈利。B、竞争对手可以推出类似的产品，降低企业产品差别化的特色。C、竞争对手推出更有差别化的产品，使企业原有的购买者转向竞争对手的市场。D、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素。3区别：低成本战略偏向于标准化产品，营销上投资小。差别化战略偏向于差异化产品，营销上投资大。重点集中战略：是指企业把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。1条件：A、目标小市场，竞争对手很难满足顾客在专业化或特殊性上的需求，B、企业拥有足够的资源和能力能有效服务于具体的目标小市场，C、目标小市场具有很好的成长潜力，而且相对与此战略实施来说足够
16、大，企业可以获得盈利，D、在目标小市场上，企业能够凭借其建立起来的顾客忠诚度，有效地防御行业中的挑战者。2企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标小市场，企业必须确认：A、购买者群体之间在需求上存在着差异 B、在企业的目标小市场上，没有其他竞争对手试图采取重点集中战略，C、企业的目标小市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力。D、本企业资源实力有限，不能追求更大的目标市场。二节动态竞争战略（职能层面）标杆学习是指针对企业以行业的领先企业或主要竞争对手的某项具有优势的活动作为基础，寻找差距，制定出赶超策略，提高自己竞争力的活动。三节互联网条件下的竞争战略互联网改变了竞争
17、环境：A 、互联网加剧了不同地域间的竞争 B、互联网改变了行业的竞争力结构 C、互联网重构了企业价值链。五章不同行业的竞争战略（考虑到行业区别的业务层面的战略）一节新兴行业中的竞争战略新兴行业的战略选择：（做新兴行业的主导企业既做企业又做行业，有竞争对手是必要的）A、促进行业结构形成 B、改变供应商和销售渠道 C、正确对待行业发展的外差因素 D、适应转变的流动性障碍 E、适当的进入时机，即在以下情况时，企业适宜进入：1）在企业的形象和声誉对该行业产品的购买者至关重要时，最先进入的企业可以提高企业自身的形象和声誉 2）经验曲线在该经营领域作用重大，先进入的企业所创造的经验使后进入者不易模仿 3）
18、先进入者可以优先将产品卖给第一批买者，可赢得顾客忠诚 4）对于原材料供应商和销售商的优先承诺，可以使企业获得成本优势。二节成熟行业中的竞争战略成熟行业的特点：A 、低速增长导致竞争加剧 B、注重成本和服务上的竞争 C、裁减过剩的生产能力 D、研究开发、生产、营销发生变化 E、行业竞争趋向国际化 F、企业间的兼并和收购增多。衰退行业战略选择：A、定位战略（集中战略） 、B 、领先战略、C、回收战略、D、放弃战略分散行业的战略选择：A、连锁经营（规模化） B、特许经营 C、横向整和 D、重点集中在细分市场上（如不能规模化，就重点集中）经营单位的投资战略：A、增加份额战略 B、增长战略 C、盈利战略
19、 D、市场集中和资产减少战略 E、转变战略六章跨国经营战略一节国家竞争优势的分析国家竞争优势的分析模型：A 、要素禀赋 B、需求状况 C、相关行业和支持行业D、公司的战略结构和竞争企业进入国外市场的模式：A、出口 B、技术授权 C、特许经营 D、合资 E、独资五种模式。技术授权是指技术许可企业可通过签定合同方式，向技术受许可企业提供所必需的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受许可企业应向技术许可企业支付使用费，并承担保守秘密等项权利。类型：A、独占许可（最严格）B、排他许可C、普通许可 D、分许可 E、交叉许可。特许经营是企业卖给被特许经营企业以有限的权利，可以使用企业的商
20、标品牌等资产，而收取一次性付清的费用和被特许经营企业的一部分利润。技术授权和特许经营的区别：应用领域不一样，特许在服务行业多。管理含义不同，特许方必须对授权方的经营管理以监督和指导。三节国际化经营战略国际战略：出口战略多国本土化战略：竞争条件不转移，在一个国家的成败不影响其他国家，但往往最后不好控制子公司全球战略：价值链全球分解，整合全球资源优势跨国战略：母公司、子公司的关系是双向的，可互相提供技术与产品。七章公司战略与优势一节公司战略的形成公司进行多元化的内部原因：A 、实现企业的规模经济 B、在众多业务中形成范围经济 C、建立进入障碍 D、增加对市场的控制能力 E、降低经营风险 F、保证产
21、品和服务质量 G、促进企业加强内部管理 H、纠正企业目标差距。公司进行多元化的外部原因：A、产品需求趋向停滞 B、市场的集中程度 C、需求的不确定性。二节进入战略并购、合资、内部创业是整合的具体手段内部创业：通过内部研发，创造出不同于企业所在行业的产品或服务，形成一个新的市场或行业。条件：1、行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来2、行业中原有企业所采取的报复性措施的成本超过了由此的所获收益，使得这些企业不急于采取报复性措施，或者所采取的措施效果不佳。3、企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，可以保证进入该领域的成本较低。4、企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结
22、构，使之为自己服务。5、企业进入该领域，有利于发展企业现有的经营内容。整合战略:企业在同一行业生产链不同阶段上的不同方向的一体化活动,或是不同行业同一阶段上的一体化活动。四种形态：1纵向整合战略（纵向一体化）2横向整合战略（同行业间的整合）3同心型整合战略（相关多元化战略）4多元化整合战略（非相关多元化战略）三节企业并购企业并购是企业取得外部经营资源、谋求对外发展的公司战略之一，通过并购（受让公司）使目标公司（出让公司）经营资源的支配权发生了转移，获得了对被并购方企业资产的支配权。并购方式：A、整合并购 B、投资控股并购 C、股权有偿转让 D、股权无偿划转 E、资产置换并购 F、二级市场并购并
23、购方向：1横向并购：（同行业间并购，使行业资本集中）优点：A、并购竞争对手，获得现成的生产线，迅速扩大生产能力，实现规模经济。B 、利用规模经济降低成本，获得竞争优势。缺点：A、容易形成行业垄断 B、提高了行业风险2纵向并购：（上下游间的并购）优点：A、可以在原有的生产经营规模的基础上，扩大生产经营范围 B、提高企业专业化规模，有利于专业化协作 C、前向或后向的纵向并购会降低企业的交易成本。缺点：提高行业风险，退出障碍高 B、如果和目标企业在同一地区，发展空间将会较小。3混合并购：（多元化战略下的行为）优点：A、帮助企业克服进入新行业的障碍，降低进入成本 B、可以充分利用企业间的协同作用，发挥
24、资源优势 C、降低在单一行业经营的风险。缺点：A、不同领域，出现新的风险 B、增加管理跨度，带来新的管理问题并购决策的原则：A、企业的发展前途 B、进入成本的校验 C、获利能力的评估 D、资产评估 E、经营风险四节相关多元化经营战略相关业务，是指各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，就是不相关。相关多元化经营，是指企业进入与现有价值链上存在有价值的竞争性的新业务的活动。战略匹配：技术匹配、运作匹配、市场匹配、管理匹配不相关多元化战略的条件：1新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标2新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供
25、流动资金3新业务是否可能出现兼并上的困难4新业务是否处在有重大增长潜力的行业里5这一行业对经济萧条、通货膨胀、高利润率或政府政策的变动的敏感程度合作战略的目的：1进行技术合作或合作开发有前途的产品,共享技术诀窍以及合作互补型技术和产品的时候,各联盟可学到很多东西2提高供应链的效率，制造商追求同零配件供应商建立联盟其目的在于获得改善供应链管理的效率，以加快新产品推向市场的速度3获得生产和市场营销方面的规模经济4填补在技术和制造技能方面的缺口5获得或改善市场准入八章公司战略的评价与选择制定程序：1识别和鉴定企业现行的战略2分析企业外部环境3测定和评估企业自身素质4准备战略方案5评价和比较战略方案6
26、确定战略方案影响战略选择的行为因素：1过去战略的影响2企业对外界的依赖程度3对待风险的态度4时间因素5竞争者的反映九章战略的实施与控制战略实施模型1指挥型：管理人员重点考虑战略制定问题，让下层管理人员去执行2变革型：高层管理人员本人或在其他方面的帮助下进行一系列的变革在企业内部实施战略3合作型：高层管理人员启发其他的管理人员运用头脑风暴法考虑战略制定与实施4文化型：扩大了合作型的合作范围，将企业基层的职工也包括进来5增长型：自下而上地提出战略战略控制的基本原则：A、领导与战略相适应 B、组织与战略相适应 C、执行计划与战略相适应 D、资源分配与战略相适应E、企业文化与战略相适应 F、战略具有可
27、行性 G、企业要有战略控制的预警系统 H、严格执行完整的奖惩制度战略控制的类型：A、回避控制问题 B、具体活动控制 C、成果控制 D、人员控制十章战略与组织结构战略决定组织结构横向分工的组织结构1简单直线结构：优点：A、便于控制企业全部活动 B、对产品和市场的变化反映灵敏，能迅速做出决策 C、激励、奖励和控制系统简便灵活。缺点：A、对业主兼营者的要求苛刻 B、不利于培养未来的管理人员 C、业主兼营者忙于日常事物，无暇集中注意力考虑企业未来的战略2职能结构：优点效率高，缺点，协调成本高3事业部结构：优点协作成本低，适应快缺点事业部间的协调难，资源分配难4战略经营单位结构：缺点：A、企业总部与事业部间又增加了一关管理层
