1、22、23、24、25、26、27、28、29、30、31、32、33、34、35、36、37、38、39、40、41、42、中间商渠道控制力保持的手段1.采用有影响力的自有品牌2.形成大量销售规模3.提供促销服务4.培养忠诚顾客5.运用集中采购政策6.适时采用灰色市场策略7.签署紧密合作协议，销售流转慢的商品8.适时运用前向和后项一体化策略9.通过批零兼营、价格折价、吸引更多顾客10. 通过灵活的货款结算政策，影响供应商23、渠道冲突产生的原因1.根本原因：角色不一致；观点差异（水平、垂直差异） ；决策权差异；期望差异；目标错位；沟通困难；资源稀缺。2.直接原因：价格、折扣原因；存货水平；大
2、客户原因；销售回款；技术咨询与服务问题；分销商经营竞争对手产品；渠道调整；渠道的控制与反控制。24、窜货乱价的直接原因1.价差诱惑2.销售结算便利3.销售目标过高4.经销商激励不当5.推广费运用不当25、分销渠道冲突的处理1.以共同的利益确立长期目标2.活动与政策制定的参与3.激励4.人员交换5.协商、调停、仲裁和诉讼6.清理渠道成员应感之以情、晓之以理、行之以度。先礼后兵，先采用合作的方法，再采用强制的方法，为实现成员共同的利益达到产销联盟之间最佳的合作。26、分销渠道冲突的防范1.渠道一体化（解决渠道冲突的根本方法）2.渠道扁平化：分销渠道越来越短、销售网点越来越多3.建立关系型分销渠道（
3、指既能够保证市场信息及时、有效地获得和传递，又能够使企业的渠道系统保持相对的稳定性和一致性的一种分销渠道）建立双方相互信任的体制；进行双边锁 定；建立公平合理的利益分享机制4.通过物流路径解决渠道冲突27、窜货问题的解决1.稳定价格体系2.以现款或短期承兑结算3.有利有节地运用现金激励及促销4.制定合理销售目标5.规范经销商的市场行为6.加强市场监督28、服务质量差距五种服务质量差距差距 产生原因 解决办法一、质量感知差距的管理市场调研和需求分析信息不准确；对有关的期望信息作了不正确的解释；没有作需求分析；顾客信息传递中的改变等。纠正差距时，应该根据差距产生的原因不同而采取不同的方法，如果是管
4、理方法的原因，就应该提高管理水平，改进管理方法；此外，还要加强对消费者信息的正确理解和处理，保证能正确运用消费者的信息进行决策。二、质量标准差距服务质量计划缺乏高层管理者的有利支持；计划失误或计划程序有误；组织目标不明确；计划管理水平低下等。计划制定者、管理者和与顾客接触的员工相互协商，共同制定有关的服务标准。员工与管理层的协调工作。三、服务传递差距服务生产与传递过程没有按照没有按照企业所设定的标准来进行；服务技术和系统无法满足标准的要求；服务质量标准规定的复杂和僵硬；员工不赞成这些标准，所以不执行；服务质量标准与企业文化不相容；服务运营管理水平低下；缺乏有效的内部营销；服务技术和系统无法满足
5、标准的要求。改变管理系统，保证它与质量说明书一致。加强对员工的培训，提高员工的质量管理意识，不能因为局部利益而降低服务质量，此外，还要将适合的员工安排在合适的位置，保证每个员工作用的发挥。同时，还要对企业的运营系统从技术和管理两方面加强管理，以提高系统的技术水平、计划管理水平。四、市场沟通差距 市场沟通计划与服务运营未能融合 1、建立服务运营与传递外部市场在一起；传统的外部营销与服务运营不够协调；组织没有执行市场沟通中大力宣传的服务质量标准；过度承诺。沟通的计划和执行间的协调机制。2、利用更科学的计划手段来改善市场沟通的质量，管理监督系统的合理运用。五、感知服务质量差距顾客实际体验到的服务质量
6、低于其预期的服务质量或者存在服务质量问题，口碑较差，企业或地方形象差，服务失败等。通过改善前面的服务质量差距来降低感知服务质量的差距，认识差距，提供更好的服务。 29、服务产出类型批量拆分、空间的便利性、等待时间、产品的花色品种、售后服务三十一、渠道整合的目的1. 短期目的降低交易成本2. 中期目的扩大市场覆盖面和市场份额3. 长期目的培养企业的核心竞争力32、分销渠道的绩效（ 5 点）1. 信息沟通能力：信息沟通是双向的2. 满足顾客个性化需求3. 购买风险4. 顾客服务支持5. 销售成本 33、渠道调整的内容1、渠道成员的调整 2、渠道长短的调整 3、渠道宽窄的调整 4、中间商类型的调整
7、5、某些特定市场渠道的增减 6、企业整个渠道系统的修正34、什么是特许经营特许经营是一种根据合同进行的商业活动，是一种互利的合作关系，即特许授予人按照合同要求、约束条件给予特许被授予人的一种权利，该权利允许受许人使用特许人已开发出的企业象征和经营技术、诀窍及其他工业知识产权。35、特许经营的利弊 对特许人来说：利：1、较低的财务负担和较少的人员需要 3、可实现规模优势和专业分工2、可以实现快速增长 4、可以使产品或服务的市场持续稳定弊：1、受许人有独立的倾向 4、难以维持品质标准2、为自己培养了竞争手段 5、难以选择受许人3、较之直营店所赚取的利润要少 6、受许人不诚实 对受许人来说利：1、可
8、以享受以有的商誉和品牌 3、分享经济规模 2、可以从总部获得许多支持与服务弊：1、会失去经营自由，降低受许人的经营积极性 5、无法控制整个特许经营系统的声誉2、政策冲突的不利 6、对特许人的素质难以准确评估3、合同争议的不利 7、地区限制的不利4、转让或转移特许业务较困难互联网特征：平等性、自由性、开放性、免费、合作性、交互性、虚拟性、个性化、全球性、持续性（时效性、广泛的传播面、多媒体化的信息、突破线性限制的超连接方式、灵活多变的传播形式）特征（简答）：1、全球区域和范围 2、高效、方便、快捷、灵活 3、成本 4、互动性强 5、拟人化功能：1、订货功能 2、结算功能 3、配送功能 存在的问题
9、：1、缺乏与实际产品接触以及延时交货2、网络的混乱拥挤问题3、订单执行以及物流工作的滞后4、安全问题5、消费者对产品来的担忧6、对个人以及社会购物动机的忽视建设考虑因素：1、产品特性 2、企业自身实力 3、消费者特点 4、渠道成员 5、订货系统的合理 6、安全的结算 7、完善的配送37、扁平化存在的问题1、妄图一步到位 2、只重形式不重实质 3、目标不明确38、依外部形态对集中主要扁平化渠道的分类网络、电话、电视、邮购、直接邮件、上门销售、门到门销售渠道，自动售货机，购物服务组织方式，其他销售方式（电话亭购物、会议直销、展销、会员俱乐部、拍卖、厂家直销）39、战略联盟概念是指两个或两个以上的企业为了实现优势互补、提高竞争力以及扩大国内外市场的共同目标而制定双边或多边的长期或短期的合作协议，并在此基础上进行长期联合的组织形式。40、渠道战略联盟的表现形式1、企业与供应商结成战略联盟2、产销战略联盟：销售代理制与制造承包制；会员制；联营公司41、战略联盟的产生及其动因1、为了提升企业的竞争力2、为了分担风险并获得规模和范围经济3、为了防止竞争过度4、为了避免 “大企业病”5、6、7、8、9、10、11、12、13、
