1、对企业进行多元化经营的探索企业要实现可持续成长就必然走向多元化经营，在市场经济体制下，多元化经营不仅是企业共同的成长战略，而且，多元化经营的方向、途径以及多元化战略与经营业绩之间的关系，也呈现相同的特征。因此，国际上有关这一课题领域的研究，已经超越了要不要多元化的层次，到了如何多元化？怎样的多元化才最有效的阶段。前几年，不少人对多元化经营推崇倍至，近几年，多数文章又在彻底否定它。这就使我们不得不回到基点上来问：多元化经营，到底是馅饼还是陷阱？一、什么是企业的多元化经营多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。近年来，企业多元化经
2、营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生 1+12 的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。其实，多元化作为经营战略和方式而言，其本身并无优劣之分。企业运用这种战略，成败的关键在于企业所处外部环境及所具备的内部条件是否符合多元化经营的要求。两者相符，就能成功，否则，就会失败。二、我国企业多元化经营中出现的主要问题1.对企业核心竞争能力培养不重视纵观世界著名的大企业，特别是排名世界 500 强的大企业，无一例外都有自己的“看家
3、本领”，非常重视也非常善于挖掘和发展自己的“核心技术能力”，并严格积极地顺着创新发展巩固再创新再发展再巩固的发展脉络稳步前进。而我国企业在发展多元化经营的过程中看不到这样明晰的主线。而是表现在相当多的企业把大规模跨行业的非相关多元化当作自己的基本战略，不仅追求“科、工、贸、金、房”一体化，而且又在工业中同时涉足十几个不同的行业，造成多元化经营的非相关性很大，企业得以立足的、原来占有一定优势的行业不仅未得到发展，没能进一步增强其竞争力，反而有些萎缩，而新开拓的行业又不能有效地培养起新的核心竞争力，结果是“赔了夫人又折兵”。2.企业经营规模过小一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件企业规模大，就
4、能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，热衷于“赶浪头”、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。3低水平重复建设“大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能赚钱的项目不多，各地区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。除主业之外，从房地产
5、到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。沪深两地上市企业的年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主业外的投资领域几乎是同样的：房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多元化经营得到了一些眼前利益，但从全国看，各自出兵、四处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面，不利于企业做大。三、企业进行多元化发展的有效控制1.保持合理的负债水平在实行多元化经营战略的条件下，由于经营每个产业都有克服“进入壁垒”的最低资金需求量，因此企业的发展很容易处于资金不足的硬约束之下。由于企业内部资金的积累往往跟不上扩张的步伐，筹集外部资金就成为必然。在外部融资中，因为债务性融资的渠道多、
6、数量大、速度快等特点，为不少企业所青睐，如果企业不有效控制负债水平的话，很容易走 XX 负债的道路。此外，多元化企业由于经营规模巨大，下属及关联企业众多，很容易造成管理失控，也会在无声无息中债台高筑。2.抑制“投资饥渴症”多元化企业要确保有效抑制下属业务单位的“投资饥渴症“和强烈的投资冲动。首先要根据企业的资源情况、经营管理水平、资产质量，特别是根据现在和预期现金流量的配比情况，确定企业整体投资水平，以免造成整个企业的投资膨胀。其次，总部应当重点加强对投资的管理，投资中心不可太过分散，应由总部直接控制或向总部集中。与此同时，发展新产业要充分考虑进入门槛是否在企业的承受范围内，企业能否利用现有资
7、源建立竞争优势，将来的退出成本如何，有哪些退出途径。3.强化资源的关联管理关联管理的一项重要内容是树立资源经营意识。企业的资源既包括有形资产、设备，也包括无形业务网络资源、品牌及区位优势等。企业既要有效使用有形资源，想方设法盘活闲置、过剩、沉淀的资源，又要特别重视对无形资源的经营和优化配置。企业应致力进行资源的关联管理或者说资源经营，最大限度地实现资源的转移与整合、创造和共享，实现规模和范围经济性。多元化本身并没有错误，通过多元化战略获得成功的企业，国内外都有很好的例子，诸多失败案例也并不能否定多元化战略本身的战略意义。只不过多元化战略实施，就如前面分析，需要有主营业务的充分发展，积累了较强的核心能力，选择进入的是一个有吸引力的行业，新业务领域应该与现有主营业务和核心能力具备良好的战略关联等一定的前提条件，除此之外，还有其他很多诸如过剩的管理能力、过剩的现金流量、有利的政策环境等需要慎重考虑的因素，以避开其陷阱。山西焦煤集团西山古交生活服务公司 李 琼
