1、管理学读书笔记12管理学读书笔记12 2011年10月02 日第十四章 控 制 第一节 控制的性质 控制在管理中是一项职能，它使得管理过程得以顺利运转，循环往复。 一、什么是控制 Controls： 使自己能引导自己。 Control : 支配。 作为一项管理职能，控制工作是指由管理人员对时机运作是否符合计划进行测定，并促使组织目标达成的过程。 有两个前提： 一，控制要有计划；二，控制要有明确的组织结构。 二、控制的重要性 1. 需要对个人和组织活动进行控制室“责任”的本质。 2. 快速的变革。 环境和其他因素迅速改变，组织战略、战术变化。 3. 组织的复杂性。 4. 防微杜渐。 决策小失误等
2、等。 三、 控制职能的性质。 1. 控制工作与人的因素。控制部门多了，行动自由受限制。 2. 控制工作与未来。批评谴责那些失责、犯错的人；尽早找出偏差。 3. 控制与严密监管。 第二节 控制的类型与关键点控制 输入、转换过程、输出，三点。 三种类型控制：预先控制、同步控制、反馈控制。 一、控制的类型 1.预先控制（又称预防控制或前馈控制） 一个切实可行的预先控制须满足一下要求： （1） 须对计划工作，控制系统做分析，去顶重要的输入变量。 （2） 逐步建立系统模型； （3） 注意模型的动态性， （4） 时常收集输入变量的数据并输入系统。 （5） 必须经常估计输入差异，评估对最终结果的影响。 （6
3、） 必须采取行动，指出问题，同事指出方法。 2. 同步控制。 反馈很重要，跟自控系统一样。 计算机普及，实时信息变得非常重要。 对下属的工作方法和程序加以指导；监督下属工作，确保完成。 3. 反馈控制。 财务报表，反馈数据。等。 反馈控制，慢。 二、关键点控制。 原则： （1） 关键点的建立，是重要工作和事物得到正确的管理 （2） 应能及时反映并发现问题 （3） 关键控制点应能全面反映，说明绩效水平。 财务状况，净利润指标。 （4） 选择关键控制点。经济实用。信息。 （5） 注意平衡。一个关键点，对另一个标准产生影响。 第三节 控制的基本过程 一、制定标准 1.标准的含义。 2. 企业中的标准
4、。 （1）时间标准，完成一定数量的产品，限定时间 （2）生产力标准。规定时间内完成的产品和服务数量。 （3）消耗标准。 （4）质量标准。 （5）行为标准。 通用电气，8个标准：1获利性；2.市场地位；3.生产率；4.产品的领导地位；5.人员的发展；6.雇员的态度；7.公共责任. 8 短期目标与长期目标的平衡。 3. 定额的制定与职工参与。 定额应该由管理人员、技术人员、工人三结合修订。 二、对照标准检测实际绩效 衡量绩效与对照比较。 1. 个人观察。 一线管理人员观察。 2. 口头与书面报告。 负面的结果。发现低于标准之处，纠偏。 2. 抽样检测。 信息是适时的么？测量单位是事宜的？收到信息可
5、靠？信息有效？是否送给了该信息的管理层面？ 三、采取纠偏行动 偏差原因： （1） 标准本身错误。 （2） 从事工作的职工不能胜任，或是没有给予适当的指令 （3） 有关其他工作问题 （4） 从事该工作的职工玩忽职守 临时措施（应急措施） 根治措施 找出本质，根本原因。 第四节 有效控制的特征 一、 控制职能的失调 1. 目标移置 控制行为达到了，控制的目标确没有达到。交警罚款等。 （1） 官僚主义 （2） 策略性行为 应付检查，应付节点。 （3） 无效的数据报告 含有水分的数据 2. 负面因素 二、有效控制的特征 1. 可理解的 2. 精确性和客观性 3. 及时性 4. 合适与经济性 5. 指示
6、性 6. 灵活性 第十五章 控制技术 通过财务控制、会计和预算控制、等。 第一节 会计控制 一、会计控制的概念 会计控制室运用会计的原理和方法，利用会计资料，如：分类账、明细账、会计报表等所反映的数据进行控制活动。 它的实质就是运用货币对生产经营活动进行监督和调节。 做好活动记录。 二、会计报表 基本问题： 求得输入与成本之间的有利差额。 损益表、资产负债表等。 1. 损益表。 收益表、利润表, 反映企业一定期间的收入、支出和经营成果的会计报表。提供收入、成本、费用的情况，能反映企业生产经营的收益情况、成本消耗情况、企业的经营成果；同事通过对比，找出发展趋势、获利能力等。 考核管理人员、职能部
7、门的业绩。 2. 资产负债表。 反映企业某一特定日期（月末、季末、年末）财务状况的会计报表。资产、负债、所有者权益： 资产= 负债+ 所有者权益 拥有、控制的经济资源、所承担的义务和所有者对净资产的要求权。 作用： （1） 通过资产负债表可以提供某一时期的资产总额，表明企业拥有的经济资源及分布情况，分析企业的生产经营能力。 （2）可以反映负债总额，结构，企业的未来需要多少资产和劳务清偿债务。 （3） 所有者权益，表明投资者在企业资产中所占份额，了解权益结构。 3. 财务比例分析与控制 （1） 固定资产净值对净产值之比。 高，则固定资产投入过大，销售部平衡，缺少流动资金。正常为30-60%， 银
8、行与公共事业部门除外。能到10%，300%。 （2） 销售量对流动资金之比 高，流动资金不足，或流动资金周转快。 一般行业为1:6到1:4. （3） 库存与流动资金之比 680%。 （4） 销售额与库存之比 低，则销售速度过慢。 （5） 流动资产比率 流动资产比率=流动资产/ 流动负债 比率越高，支付资金能力越高。一般认为最低流动比率为2. （6） 偿债比率 偿债比率=总债务/总净值 （7） 经营比率 经营费用，占总销售额的百分比。 第二节 预算控制 一、预算的概念与特征 传统的控制手段，控制的基础。 特征：1.较强的目的性 协调资源、降魔 2. 空间上的结构性 整个组织的预算，部门，单位、个
9、人的预算。 3. 时间上的灵活性4. 通常用货币计量 二、预算种类 六种： 1. 收支预算 营业预算。 销售收入预算重要。 支出很复杂。 2. 实物量预算 预算的原材料、工时等。 3. 投资预算 更新，扩大再生产能力。 4. 现金预算5. 预算汇总 三、 预算的编制方法和程序 方法有：固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、和概率预算 1固定预算和弹性预算 固定预算，静态预算。 弹性预算，可变预算，移动预算。 随着销售额或产出量的变化而变化。 变动成本, 耗材、人工费、水电费。 固定成本，折旧费、房租、财产税，保险费。 2. 零基预算 彼得.派尔 增量预算法，减量预算法。 步骤: (1) 各部
10、门详细提出各项业务的开支。 (2) 根据重要程度，分级，排序。 (3) 根据（2），结合可动用资金来源，落实预算。 3. 滚动预算。 编制预算步骤： （1） 下属职能，根据上级经济预测、销售指标和利润指标为依据，制定本部门的预算，交上级。 （2） 根据下属预算方案，制定本部总预算草案，交上级预算委员会。 （3） 预算委员会，审查各部草案，综合平衡，最后预算方案，交总裁审批。在逐级返回。 四 预算控制的作用及危险倾向 作用: 1, 活动的标准，纠偏依据2. 预算测度每个单位活动，踧踖部门、单位联系。3. 有助于阻止保持、积累有用的财务档案。4. 促使好的计划。5. 促使发展目标更明确。 危险倾向
11、： 1. 预算过繁过细。 成为束缚。 2. 过于僵化。 不灵活。 3. 预算目标取得企业目标。组织目标更重要。 4. 预算依据不足。 五、 使预算控制发挥作用 1. 需要最高主管部门支持。 2. 所有管理人员都参与预算编制。 3. 提出和制定适用各种的标准，是关键。 4. 及时反馈。 第三节 其他控制方法 一、存货控制。 最佳 物资采购 量: Q= (2RS/C)1/2 Q= 最佳 物资采购 量；R= 每年需要 采购 量；S= 每次 采购 的费用；C= 单价。 二、 质量控制 性能、寿命、可靠性、安全性、经济性。 三、 人事管理控制 主要分：在工作中，表现和成绩的评价 和认识比率。 评价： （1） 进行工作分析； （2） 制定工作要求标准。 （3） 按照标准，对个人工作表现和成绩作出具体的衡量。找出主客观原因。 （4） 通过工作表现和评价，反馈给有关人员，提供合理的奖惩。 分析，调整组织内各种人员比率： 管理人员职工比率，后勤与生产工人比率，正式工与临时工比率，人员流动与旷工比率。
