1、1更多精彩请进：http:/ 年 3 月目 录2一、 战略管理部职能、组织结构与管理制度1. 战略管理部定位与职能2. 战略管理部组织结构与岗位职责3. 战略管理部管理制度二、 战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程2. 集团战略规划编制流程3. SBU 战略规划编制指导流程4. SBU 年度经营计划编制指导流程5. SBU 偏差分析指导流程6. SBU 核心竞争力管理指导流程7. SBU 并购整合监督流程8. SBU 非收购重大投资管理流程9. SBU 咨询诊断服务指导流程10. SBU 信息管理与工作协调指导流程三、相关文本与格式附件1. 相关文本清单2. 格式附件一、战略管理部职能
2、、组织结构与内部管理制度31. 战略管理部的职能定位与工作范围1.1 战略管理部的定位1.1.1 集团战略管理与决策支持1.1.2SBU 战略管理支持、监督1.2 战略管理部的职能1.2.1 战略规划1.2.2 SBU 偏差分析1.2.3 SBU 核心竞争力管理1.2.4 SBU 并购整合监督1.2.5SBU 咨询诊断服务2. 战略管理部的组织结构与岗位职责2.1 组织结构和岗位划分2.1.1 战略管理部设 8 个岗位：总经理，副总经理，总经理助理，行业分析师，战略控制员，咨询诊断师，并购整合师，信息管理员2.1.2 战略管理部的内部组织结构见左图：2.2 岗位职责：见3. 战略管理部管理制度
3、3.1 战略管理部会议制度3.1.1 战略管理部内部会议制度3.1.1.1 战略管理部内部会议包括：临时会议、周例会、月度工作例会和年度总结会议3.1.1.2 内部会议由主管战略的执行总裁或战略管理部总经理召集，战略管理部成员部分或战略管理部执委会SBU五项职能决策支持战略管理总经理/副总经理/总经理助理战略规划（行业分析师）咨询诊断（咨询诊断师）并购整合（并购整合师）战略控制(战略控制员 )项目组项目组项目组信息管理（信息管理员）内部会议临时会议年度总结会议月度工作例会周例会4全部参加，重要会议须作会议记录，会后整理成会议纪要，由总经理签发并存档3.1.1.3 战略管理部成员根据工作需要，可
4、以提请总经理召开某项专题紧急会议3.1.2 战略管理部的对外会议制度3.1.2.1 战略管理部负责的集团/SBU 重大项目调研结束后，由战略管理部负责会议落实，由执委会组织 SBU 和集团有关人员听取项目调研汇报和论证。3.1.2.2 每年一次由执委会召集，战略管理部组织的 SBU 战略规划研讨会，如在 XXXX 总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1.2.3 战略管理部组织，报请执委会批准，每年召开一次有 SBU 董事长、总经理和对口部门参加的 SBU 年度经营分析例会，如在 XXXX 总部召开，由战略管理部负责会议组织，行政部负责会议接待和食宿安排。3.1
5、.2.4 战略管理部战略控制员参加 SBU 每季度（或月度）召开的经营分析例会。3.2 战略管理部信息管理制度3.2.1 战略管理部信息收集和数据库的建立：3.2.1.1 战略管理部负责对 SBU 的行业、项目管理和研究中信息的收集、汇总、整理、上报、备案和存档3.2.1.2 战略管理部信息数据库管理的责任人是信息管理员，数据库是一种自动可查阅可生成报表的电子信息系统和书面的文字档案系统，其信息来源是战略部收集、整理的全部文档和对外会议重大项目研讨会SBU 季度 /月度经营分析例会SBU 年度经营分析例会SBU 战略规划研讨会信息管理员SBU 相关行业/项目研究资料SBU 管理资料项目管理资料
6、内部管理资料战略管理部数据库5资料。3.2.2 战略管理部信息传递：3.2.2.1 战略管理部所有人员都要传递信息给信息管理员，以输入数据库，信息管理员同时为资料保管人员，应建立文件资料库和电子索引，以便资料快速查取，同时建立借阅登记制度3.2.2.2 战略管理部员工的各类请示、报告等书面汇报材料，必须首先报战略管理部总经理，由总经理决定是否上报执委会、是否在其他部门间传递或本部门内传阅，战略管理部向 SBU发送的文件必须经总经理核准以股东意见书名义交流。 3.2.3 战略管理部案例编写和经验共享：3.2.3.1 战略部全体成员均应及时准确地记录工作和项目进展过程，以便于案例编写和总结。并购、
7、整合、核心竞争力培育等工作在一个周期结束后经总经理批准由相应责任人编写案例。3.2.3.2 编写好的案例由战略管理部统一修订审核、印制、存档，分密级供内部查阅。原则上，案例均应送人力资源部一份。3.2.3.3 特殊的案例经执委会批准后可作为修订流程的依据。3.3 战略管理部预算与费用管理制度3.3.1 战略管理部每年 11-12 月编制下年度部门费用预算，报财务部根据集团总体预算平衡、审核、调整并批准后执行3.3.2 战略管理部员工发生的所有费用均根据审批财务部集团预算战略部 预算各岗位总经理报销单部门分类登记确认财务部程序执委会信息管理员总经理SBU各岗位报告股东意见书 数据库案例编写总经理
8、并购 整合 核心竞争力培育等dedeng 印制分级存档 人力资源部特殊案例弥补流程批准6预算科目分类登记，报销前经部门登记，统一报总经理（特殊情况报副总经理）签字认可，并由财务部预审，财务部总经理确认后方可报销。二、战略管理部职能工作流程1. 研究管理指导流程1.1 由战略管理部进行的相关研究的目的在于为集团战略投资提供决策支持，为集团/SBU 战略规划提供支持和为 SBU 发展寻找机会1.2 研究的范围包括：与 SBU 相关的项目或行业的研究和即将转入战略投资的项目或行业研究1.3 研究管理指导流程1.3.1 服务于战略投资的机会判断性行业/项目研究程序1.3.1.1 课题提出/来源：执委会
9、指派，SBU 提出，部门自己提出1.3.1.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究计划书 ，计划不牵涉外委研究的直接报部门总经理批准，牵涉外委研究的报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.1.3 组织实施：对简单行业/项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大行业/项目的研究，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究；作为项目经理的研究员的主要职责是：进行项目计划，组织和协调资源，监督项目进程和质量，汇总、评估和提交报
10、告1.3.1.4 报告与结果输出：由研究员单独承担的简单研究，由研究员负责编制报告，经部门审核后提交执委会/SBU/相关部门；由项目组承不足以支持决策输出报告提交/外委研究执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审SBU投委会秘书处备案7担的较重要的研究，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告。根据评估决策情况，一般有四个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，研究资料移交SBU（2）研究证明项目具备投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入
11、研究（3）研究证明项目具备投资价值，但不适宜纳入战略投资范畴，决定转交投委会秘书处继续研究（4）研究证明项目不具备投资价值，研究中止，研究资料部门存档1.3.2 服务于战略投资的行业进入研究程序1.3.2.1 课题提出/来源：同 1.3.1.11.3.2.2 计划与审批：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；对已由投委会完成深入研究的行业，由研究员编制战略评估研究计划书报部门总经理审批1.3.2.3 组织实施：同 1.3.1.3；对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据投委会秘书处的研究资料作战略评估研究，必要时作适当的独立调查1.3.2
12、.4 报告与结果输出：对已完成机会判断性研究的行业，由研究员组织项目组人员共同编制报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。战略投资进入研究的结果根据评估决策情况，有三个输出方向：（1）研究已充分证明项目具备战略投资价值，经执委会批准进入投资立项阶段，与 SBU 对接（2）研究证明项目具备战略投资价值，但尚不足以支持决策，决定进入下阶段做进一步深入研究（3）研究证明项目不具备战略投资价值，研究中止，研究资料部门备案对已由投委会秘书处完成深入研究的行业，由研究员根据评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结
13、果输出：报告提交/战略评估不足以支持决策执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部备案报告提交/外部提出执委会SBU战略部课题研究计划书研究员执行总裁总经理实施研究员报告评审输出SBU投资部 备案8（4）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU业务对接（5）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.3 服务于战略投资的目标企业研究程序1.3.3.1 课题提出/来源：同 1.3.1.11.3.3.2 计划与审批：执委会指派和 SBU 提出的研究课题，由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准；部门自己提出的研究课题，由研究员编制研究
14、计划书部门总经理批准1.3.3.3 组织实施：对简单项目的研究/评估，采用研究员个人单独承担的方式；对较大项目的研究/评估，采用项目组承担的方式，研究员作为项目经理联合 SBU/其它部门/外部咨询机构等，组成项目组实施研究1.3.3.4 报告与结果输出：由研究员根据研究/评估结果编制评估报告报部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，并向总裁办公会议做演示报告。结果输出：（1）若执委会做出肯定决策，与投资部及 SBU业务对接（2）若执委会做出否定决策，研究中止，评估报告存档1.3.4 服务于集团战略规划的宏观环境及非 SBU行业研究1.3.4.1 课题提出/来源：由集团执委会指派，部门总经理下
15、达，负责集团战略规划的研究员提出，非 SBU 提出1.3.4.2 计划与审批：由研究员编制研究计划书报部门总经理审核、执行总裁批准1.3.4.3 组织实施：集团宏观环境研究，由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，委托外部咨询/专门机构研究；集团非 SBU 所在行业研究，主要由负责集团战略规划的研究员作为项目经理，按研究计划书由投资部组织落实非 SBU 研究1.3.4.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员组织的集团宏观环境研究，由研究研究员报告提交课题研究计划书输出外部提出执委会非 SBU战略部研究员执行总裁总经理实施报告评审SBU投资部备案非 SBU投资部9员组织项目组人员共同编制
16、报告，提交部门讨论评审，评审通过后向执委会提交报告，必要时向总裁办公会议做演示报告；由投资部落实非 SBU 承担的行业研究，由投资部编制报告，与战略管理部联合评审，通过后提交执委会。研究结果的输出：（1）支持集团战略规划的宏观环境及非 SBU 行业研究，研究报告提供集团战略规划小组和执委会，作为集团战略规划编制和决策的参考1.3.5 服务于战略规划的 SBU 所在行业持续跟踪研究程序1.3.5.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责跟踪对口 SBU 的战略控制员提出1.3.5.2 计划与审批：由战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.5.3 组织实施：由对口 SBU 的战略管理员指
17、导 SBU 相关部门实施研究1.3.5.4 报告与结果输出：由战略控制员会同SBU 相关部门编制报告，经战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考（2）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规划的参考1.3.6 服务于战略规划的集团/SBU 能力分析程序1.3.6.1 课题提出/来源：由部门总经理下达，负责集团战略规划的研究员，负责跟踪对口SBU 的战略控制员提出1.3.6.2 计划与审批：由负责集团战略规划的研究员/负责跟踪对口 SBU 的战略控制员编制研究计划书报部门总经理审批1.3.6.3 组织实施：集团能力分析由负责集团
18、战略规划的研究员作为项目经理会同咨询诊断师，必要时邀请外部咨询专家参加，组成项目小组实施研究；SBU 能力分析由对口战略控制员会同咨询诊断师指导 SBU 实施1.3.6.4 报告与结果输出：由负责集团战略规划的研究员编制报告，经部门审核后提交执委会；战略控制员会同 SBU 战略部编制报告，经报告提交战控员会同 SBU 相关部门课题研究计划书输出SBU战略部研究员总经理实施报告评审SBU战略部 备案报告提交研究/战控员课题研究计划书输出SBU战略部总经理实施研究/战控员报告评审SBU战略部 备案10战略管理部审核后提交执委会。研究结果的输出：（1）研究报告提供集团战略规划小组，作为制定集团战略规
19、划的参考（2）研究报告提供 SBU，作为 SBU 战略规划的参考1.4 各种类型研究的内容和报告格式：见2. 集团战略规划编制流程2.1 集团战略规划是依照集团董事局提出的发展愿景，经过科学和充分的分析论证程序而提出的包括可量化的战略目标及相应的实施规划的文本文件。规划包含集团未来三至五年的全面工作，是指导集团经营行为和方向的基本依据。2.2 每年 8 月 10 日前，战略管理部收集各SBU，非 SBU 的战略规划草案（非 SBU 战略规划草案由投资管理部牵头在 8 月 10 日前完成） ，结合行业分析资料，组织投资管理部、财务部和其他相关单位研究提出集团战略目标草案，报交执委会。执委会据此并
20、综合考虑集团的投资结构、新的投资方向等因素在 8 月 31 日前明确/调整集团的愿景、使命和发展目标，以集团愿景、目标指引书方式下达战略管理部。2.3 战略管理部依照执委会下达的文件修正战略目标并编制正式的集团战略规划草案 ，在9 月 10 日前报集团执委会。2.4 自 9 月 10 日起至 11 月底，执委会组织，在总裁办公会（例会）或专题会议上，对集团战略规划草案和 SBU、非 SBU 战略规划草案进战略规划、年度经营计划集团战略规划预案、年度经营计划预案集团董事局 集团愿景战略部SBU非 SBU规划草案分析资料投资部规划草案执委会 战略目标草案战略部执委会集团愿景、目标指引书研讨战略部S
21、BU非 SBU股东意见书SBU非 SBU评审意见投资部战略部执委会集团董事局批准 战略部投资部财务部分发、备案集团、SBU、非 SBU 战略规划草案对集团、SBU、非 SBU战略规划草案研讨意见11行讨论。涉及战略规划研讨的总裁办公会应通知相关的 SBU、非 SBU 董事长、总经理和规划编制人员参加。经过讨论，达成各方都能接受的一致意见，由战略管理部整理成书面文件及时发至各 SBU（股东意见书） 、经投资管理部发至各非 SBU。文件同时送财务部供其组织编制财务预算参照。2.5 每年 12 月 15 日前，各 SBU、非 SBU（由投资管理部组织）向战略管理部提交正式的SBU战略规划 、 非 S
22、BU 战略规划文本和下年度的SBU 年度经营计划 、 非 SBU 年度经营计划 。战略管理部会同投资管理部、财务部在12 月 20 日前编制出正式的集团战略规划预案和下年度集团年度经营计划预案报集团执委会。集团执委会在 12 月 30 日前报集团董事局审批。预案一经批准即为正式的规划和计划。2.6 每年 12 月 31 日由集团董事局主席或总裁签发集团战略规划 。3. SBU 战略规划编制指导流程3.1 SBU 战略规划编制程序3.1.1 战略管理部通过战略控制员每年 2 月份与 SBU 对口部门一起落实服务于战略规划的有关研究工作；每年 6 月初向 SBU 提出制订或滚动修订战略规划的股东意
23、见书 。3.1.2 SBU 由董事长牵头，负责编制SBU 战略规划草案 ，8 月 10 日前提交给战略管理部。SBU 战略管理部/发展部规划编制参与、指导、监督战略部 股东意见书 SBU董事会战略控制员内外研究研究报告成立战略规划领导小组规划草案战略部SBU 战略规划的论证、审批流程见集团规划流程图123.1.3 在编制过程中，战略管理部的战略控制员，与 SBU 战略规划领导小组沟通，参与、指导、监督 SBU 战略规划的起草过程，必要时以联席会议形式，协调、解决战略规划制定过程中难于确定的重点战略问题。3.2 SBU 战略规划论证与审批程序3.2.1 SBU 战略规划的论证、修订和形成文本的程
24、序见 2.4、2.53.2.2 SBU 在 12 月 15 日前向战略管理部提交的SBU 战略规划文本和下年度SBU 年度经营计划必须是经 SBU 董事会正式审议批准的文件。SBU 董事会审议意见与股东意见书意见不一致时，集团执委会应及时召集专门会议与 SBU 董事会协商解决分歧。3.3 SBU 战略规划效果评估程序3.3.1 战略管理部组织 SBU 在每年 5 月份对 SBU战略规划效果进行评估3.3.2 评估的依据主要有：（1）上年度SBU 战略规划（2） SBU 所在行业研究报告（3） SBU 内部分析报告（4） SBU 偏差分析报告（5） SBU 核心竞争力评价报告（6） SBU 年度
25、经营分析报告（7） SBU 并购评估报告（8） 整合效果评估报告3.3.3 评估的内容包括：（1）战略目标偏差（2）主要战略的适宜性检讨（包括：业务战略，战略部战略规划效果评估上年战略规划行研报告内部分析报告偏差分析报告核心竞争力评价报告年度经营分析报告并购评估报告整合效果评估报告战略规划效果评估报告执委会SBUSBU13核心竞争力发展战略，并购整合战略，国际化/国际营销战略，合作/联盟战略等）（3）SBU 竞争地位评价3.3.4SBU 战略规划评估报告 ，经部门审核后一份提交执委会作为对 SBU 评价及相关决策参考，一分递交 SBU 作为 SBU 下阶段战略规划编制参考3.4 SBU 战略规
26、划格式：见4. SBU 年度经营计划编制指导流程4.1 战略管理部和投资管理部负责集团战略规划的实施监督，依据是集团战略规划分解后各SBU 年度经营计划和非 SBU 年度经营计划 ，其中SBU 战略规划和SBU 年度经营计划的实施监督由战略管理部负责，非 SBU 战略规划和非 SBU 年度经营计划由投资管理部负责。4.2 战略管理部协助 SBU 根据SBU 战略规划 ，在每年 11 月底前完成SBU 年度经营计划 。4.3 SBU 年度经营计划报战略管理部组织审核。审核通过后，战略管理部将批准的SBU年度经营计划用股东意见书的方式提供给 SBU 董事会，由 SBU 董事会批准后下达执行。4.4
27、 SBU 年度经营计划格式：见战略规划编制进度汇总表时间 工作内容 执行部门 参与部门6 月初 向 SBU 发出编制战略规划草案的股东意见书战略管理部 行政部发文SBU向投资管理部提出编制非 SBU战略 战略管理部 投资管理部年度经营计划SBU 战略规划战略部审批执委会股东意见书SBU 董事会批准执行14规划草案的建议SBU 编制战略规划草案 SBU 战略管理部6-7 月编制非 SBU战略规划草案 投资管理部非 SBU战略管理部（必要时）收集 SBU战略规划草案 战略管理部 SBU8 月 日前收集非 SBU战略规划草案 战略管理部 投资管理部8 月 20 日前编制战略目标草案报执委会 战略管理
28、部投资管理部财务部SBU非 SBU8 月 31 日前明确集团愿景、使命、发展目标 执委会 战略管理部9 月 10 日前编制集团战略规划草案 战略管理部 SBU、投资管理部、财务部9 月 10 日-11 月 30 日研究、论证集团战略规划草案 、SBU战略规划草案 、非 SBU战略规划草案 ，开始编制SBU 年度经营计划总裁办公会 或专题会议战略管理部、投资管理部、财务部、SBU、非 SBU上报修订过的 SBU战略规划 ，审议 SBU 年度经营计划SBU战略管理部战略管理部财务部12 月 15 日前上报修订过的非 SBU战略规划 ，审核 SBU 年度经营计划投资管理部 非 SBU、战略管理部12
29、 月 20 日前编制集团战略规划预案和集团年度经营计划战略管理部投资管理部财务部SBU、相关非 SBU董事局审批集团战略规划预案和集团年度经营计划执委会 战略管理部投资管理部12 月 31 日前签发集团战略规划和非 SBU 战略规划和非 SBU 年度经营计划 ，下发SBU 战略规划和SBU 年度经营计划的股东意见书执委会 战略管理部、投资管理部、财务部5. SBU 偏差分析指导流程5.1 SBU 经营偏差分析和纠正程序5.1.1 偏差分析指标体系的确立程序5.1.1.1 战略管理部与 SBU 根据SBU 战略规划和SBU 年度经营计划共同确立SBU 偏差分析指标体系中的每一项监测指标， SBU
30、 偏差分析指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同） ，SBU 偏差分析指SBU 战略部偏差分析指标体系战略规划年度经营计划总裁办公会议确定 /审定15标重点是年度经营计划中的关键因素。5.1.1.2 偏差分析指标应在每年 11 月底前在讨论战略规划的总裁办公会或专项会议中完成确定或年度审定。5.1.2 偏差分析指标的收集程序5.1.2.1 战略管理部参加 SBU 定期举行的经营例会，收集各项指标的信息，要求各 SBU 每季度至少召开一次经营分析例会。5.1.2.2 SBU 指定专人负责按季度收集各项指标，该指标经 SBU 与战略管理部对口战略控制员双方签字后，在次月 10
31、日之前报战略管理部。5.1.2.3 集团财务部每月向战略管理部提供SBU 财务指标分析结论 。5.1.2.4 每年 6 月和 12 月，SBU 应对其半年和年度经营和财务情况做全面详细的专题报告。5.1.3 偏差分析和纠正程序。5.1.3.1 战略管理部负责 SBU 经营偏差的动态监控，对从 SBU 收集到的信息和数据进行分析，出SBU 季度偏差分析报告 、 SBU 半年、年度偏差分析报告 ，上报执委会。5.1.3.2 每季度经营结果相对于经营计划如出现利润 10%以内（待成熟后，利润指标改为综合经营指标）的偏差，由战略部将偏差纠正的偏差分析指标偏差分析偏差纠正措施和解决方案重大经营、整合偏差
32、20%10-20%1000 万500-1000 万1000 万SBU 项目投资计划书 战略部项目投资计划书项目投资计划书评估报告审批意见执行总裁执委会董事局战略部投资部财务部人力资源部外部机构SBU论证股东意见书批准项目计划书实施评估总结报告执委会SBU 董事会战略部战略部战略部248.3 项目结束后，SBU 上报项目投资总结报告 ，战略管理部负责对投资效果作出评估9. SBU 咨询诊断服务指导流程9.1 对 SBU 进行咨询诊断的目的在于发现问题和解决问题9.2 SBU 咨询诊断包括 SBU 管理诊断服务和 SBU管理改善支持两方面内容9.3 SBU 咨询诊断服务指导流程9.3.1 管理问题
33、诊断流程9.3.1.1 当 SBU 管理层面临管理问题，需要借助外部力量支持时，可以通过对口的战略控制员向战略管理部提出SBU 管理问题诊断申请 ；SBU 管理问题诊断申请需详细注明问题产生的背景、问题本身的描述、问题对组织造成的影响及其诊断期限的要求等；9.3.1.2 战略管理部收到SBU 管理问题诊断申请后，根据问题所涉及的范围及估计的工作量，安排咨询诊断师三日内提出SBU 管理问题诊断计划 ，通过战略控制员递交 SBU 确认；9.3.1.3 SBU 确认SBU 管理问题诊断计划后，由战略控制员通知咨询诊断师，并协调做好诊断准备，咨询诊断师按经确认的SBU 管理问题诊断计划实施诊断；9.3
34、.1.4 完成诊断后，向 SBU 提交SBU 管理问题诊断报告 。诊断申请诊断实施SBU战控员 战略部咨询诊断师诊断计划战控员SBU 确认 咨询诊断师诊断准备诊断报告258.3.2 管理改善咨询流程9.3.2.1 SBU 通过对口的战略控制员向战略管理部提出SBU 管理改善咨询申请 ；9.3.2.2 战略管理部安排咨询诊断师根据SBU管理改善咨询申请的要求及相关描述，与战略控制员协调编制SBU 管理改善咨询计划 ，递交 SBU 确认；9.3.2.3 咨询诊断师在战略控制员的协助下开展工作，与 SBU 相关人员一起制定SBU 管理改善方案 ，提交 SBU 审议；9.3.2.4 SBU 管理团队推
35、动实施经批准的SBU管理改善方案 ，咨询诊断师根据需要提供培训和指导；9.3.2.5 阶段完毕，咨询诊断师会同 SBU 相关部门编制SBU 管理改善阶段工作报告提交SBU 和战略管理部，必要时将管理改善过程编写为管理改善案例 ，充实内部培训教材，交信息管理员备案。10. SBU 信息管理与工作协调指导流程10.1 SBU 增资扩股管理程序10.1.1 SBU 在战略规划和年度经营计划中必须提供SBU 增资扩股方案 。SBU 在具备增发和配股资格的前 1 年，向战略管理部提交详细的SBU 增资扩股工作计划和SBU 增资扩股方管理改善咨询申请实施管理改善培训指导管理改善咨询计划SBU战控员 战略部
36、咨询诊断师战控员SBU 确认 咨询诊断师管理改善阶段工作报告战控员SBUSBU 管理改善方案SBU审议咨询诊断师管理改善案例SBU战略部信息管理员备案协调支持跟踪进展战略规划年度经营计划增资扩股方案增资扩股方案SBU 增资扩股工作计划增资扩股方案 战略部执委会审议 战略部股东意见书SBU 董事会批准按证监会程序办理手续战略部报告报告执委会26案 。10.1.2 战略管理部在收到SBU 增资扩股方案后，立即向执委会汇报，由执委会组织有关人员对方案进行审议，战略管理部将审议结果用股东意见书反馈给 SBU 董事会。10.1.3 SBU 董事会批准后，按照证监会要求办理手续。战略管理部跟踪申报进展，协
37、调集团有关部门支持 SBU 申报工作，并向执委会汇报。10.2 SBU 重大关联交易协调程序10.2.1SBU 与其关联企业之间的商品买卖，资产转让、资金往来等都属于关联交易。10.2.2 SBU 在SBU 年度经营计划中已经列入的重大关联交易，由战略部批准实施；没有列入的关联交易，由战略部与投资部共同组织相关部门批准。对 SBU 提交的有关关联交易报告 ，均应在 5 日内以股东意见书的形式反馈给 SBU 董事会。10.2.3 SBU 董事会收到股东意见书后，讨论并做出决定，如果与集团意见一致，即可执行，如果与集团意见不一致，SBU 董事会将意见以书面形式报交集团执委会，执委会主持由SBU 主
38、要领导、战略管理部、投资管理部、财务部等有关部门参加的协调会，讨论并形成最终决定。10.3 SBU 信息公告管理程序10.3.1 SBU 按照法定程序公告信息前，或者在关联交易报告关联交易报告不一致一致已列入年度经经营计划的关联交易未列入年度经经营计划的关联交易战略部批准股东意见书SBU 董事会战略部投资部相关部门批准股东意见书SBU 董事会决定执行意见执委会协调会SBU战略部投资部财务部最终决定SBU 董事会通报征求意见反馈有异议无异议SBU 战略部执委会审议 战略部SBU 董事会意见战略部股东意见书SBU 董事会SBU 配股增发申报材料27召开董事会/股东会之前，SBU 必须通过战略管理部
39、向集团执委会通报公告或会议的主要内容并征求意见，集团必须在 2 日内作出回复。牵涉 SBU 配股、增发新股的申报材料需先报战略管理部评审。10.3.2 执委会负责讨论审议公告和会议的内容，如无异议，则由战略管理部负责反馈给 SBU；如有意见，由战略管理部负责将审议意见用股东意见书提交给 SBU 董事会。三、相关文本格式附件1. 相关文本清单序号 文本 相关条款 相关部门1 行业研究计划书2 机会判断性行业/项目研究报告3 战略投资进入行业研究/评估报告4 目标企业研究报告5 服务于战略规划的行业研究报告6 集团/SBU 能力分析报告7 集团战略规划8 SBU 战略规划9 SBU 战略规划评估报
40、告10 SBU 年度经营计划11 SBU 偏差分析指标体系12 SBU 偏差分析报告13 SBU 偏差解决方案14 SBU 偏差纠正专项报告15 SBU 战略收缩和退出建议16 SBU 核心竞争力鉴定/分析表17 SBU 核心竞争力监测指标体系18 并构建议/议案19 并购指导意见书20 并购任务通知书21 并购效果评价报告22 整合方案23 SBU 整合进展表2824 整合效果评估报告25 重大整合失误总结报告26 对 SBU 相关人员的奖惩建议27 SBU 非收购重大投资评估报告28 SBU 非收购重大投资总结报告29 SBU 管理问题诊断申请30 SBU 管理问题诊断计划31 SBU 管
41、理问题诊断报告32 SBU 管理改善咨询申请33 SBU 管理改善咨询计划34 SBU 管理改善方案35 SBU 管理改善阶段/最终工作报告36 SBU 增资扩股方案37 SBU 增资扩股工作计划38 SBU 重大关联交易报告39 股东意见书292. 格式附件2.1 行业研究计划书研究项目 具体内容一、课题的来源二、研究背景及基本判断三、研究内容/范围四、研究方法五、研究的组织方式六、研究的进度、质量控制七、研究报告的评审八、研究报告的提交研究员：时间：2.2 机会判断性行业/项目研究报告研究项目 具体内容一、研究背景二、主要结论三、报告内容：（1）行业经济指标 销售总额 平均利润率 增长率（
42、2）行业价值链 行业价值链结构 总增加值 主要增值环节增加值（3）行业集中度 企业总数 第一位企业所占份额 前十位企业所占份额 企业群分布特征 行业纵向整合度30（4）行业主管部门 主管部门角色 主要行业政策/规范/标准（5）行业投资机会 所处生命周期阶段 进入、撤出障碍 主要机会、威胁（6）竞争层面、竞争因素和竞争强度（7）行业的关键成功因素（8）推荐的切入层面机会判断性行业/项目研究报告（续）研究项目 具体内容（9）切入层价值结构 总营业额 关键增值关节增加值 原材料价格走势 产品价格走势（10）切入层经营结构 供应商 生产组织方式 关键技术 关键质量指标 人力/劳动力资源状况 营销通路结构 客户群 客户主要购买/消费特征（11）目标企业
