1、（八）项目沟通管理8-1 沟通的基础概念8.10：沟通的重要意义老北京人说：光说不练是假把式，光练不说是傻把式，能说会练才是好把式。也就是说，一个人能干还不够，还需要善于表达。回顾 1.31 章节中列举的项目经理的知识技能结构，我们看到，沟通能力是项目管理知识中唯一被单列出来的技能，可见其重要意义。在项目管理资质考试中，总有一道考题是必不可少的：项目经理通常花在沟通上的时间占他的工作时间的百分之多少？选择答案通常有四个，经验告诉我们，你选择那个最高的百分比是绝对不会错的。一个优秀的项目经理通常花在沟通中的时间大约占 75-90%，这意味着他的管理工作基本上体现为沟通工作，他的管理能力绝大部分取
2、决于他的沟通能力。8.11：沟通的基本原理从图-8.11 我们可以看到，一个完整的沟通过程涉及到七个环节：1. 发布方：信息的产生者；2. 接受方：完成和截断信息传输过程的人；3. 概念：发布者需要表达的意图和思想，即意思4. 编码：将概念转化成规范代码，例如语音，文字，音符，数码等；5. 媒介：传达代码信息的工具和方法；6. 解码：将发布者的代码转换成为接受方可理解的信息；7. 理解：接受方解读解码后的信息；在这个过程中还涉及到两个附加因素，一是阻碍信息传输的干扰因素，二是检查接受方理解程度的反馈机制，也是保证传输质量的抗干扰因素。形成沟通干扰因素的原因多种多样，最重要的来自三个客观背景：
3、价值观念，即信息交流双方评价事物的价值尺度不同，这好比双方各自带着不同颜色的眼镜观察同一个事物，结果判断的颜色不一样。社会现象中常见的意识形态对立、阶级意识、宗教信仰冲突、民族文化差异、男女的观念差别，归根结底都体现在价值观的分歧上。 文化背景，即信息交流双方受教育程度的差别，造成双方对事物理解能力不对等。受过低等教育的人很难理解受过高等教育的人表达的意思，沟通中信息含量的差别，造成了信息交流不对称现象。 专业领域，即信息交流双方互相不了解对方的技术术语，出现解码障碍。隔行如隔山，每个行业都有自己的约定俗成的概念，一个航天领域的专家和一个生物化工的专家，尽管双方都处在同一文化层次上，但是在交流
4、中都会因为解码障碍而出现理解失误。8.12：沟通的质量标准如果把信息作为一项产品，它的传输过程也涉及质量的问题。体现信息传输质量的标准有三条：准确性、完整性、及时性。 准确性，一方面需要发布者具有较好的表达能力，能够准确表述自己的思想，另一方面需要接受者具备较强的理解能力，能够准确地领悟对方表达的概念。另外传输过程中其他环节的工作质量也会影响到信息传输的准确性。编码失误就成了乱码，媒介失误会导致信息扭曲，解码失误会造成误解。准确性要求在信息传输流程中把误差率控制在最小的范围内，是这三条指标中最难达到的。当个翻译容易，可当一个好翻译难。 完整性，一方面要求发布者有意愿也有能力提供完整的信息，另一
5、方面是接受者有意愿完整接受，也有能力完整理解。信息传输中最经常出现的问题，一是信息本身不完备，主要原因是信息提供者的隐瞒或缺失，二是沟通过程不充分，主要由于信息接受方不认真，或者能力不够而造成的遗漏或疏忽，三是信息传输过程中的过滤造成信息衰减。 及时性，要求信息及时送达相关干系人，并要求信息接受者及时反馈接受质量。项目管理中与决策相关的信息大多都有时效性，信息沟通滞后往往造成决策失误或延误，构成项目风险。信息沟通不及时的原因有主观的也有客观的，主观原因往往是项目干系人和团队成员重视不够，客观原因涉及到组织架构的沟通层次过多，降低了信息传递的效率。8.13：沟通的五个要素如果将上述一般性信息沟通
6、的原理落实在管理沟通上，涉及到五个基本要素：概念、形式、格式、程序、渠道。在上述五个要素之中，最重要的是概念。概念是对事物约定俗成的定义，如果沟通双方的编码和解码方法相同，概念就会形成双方都可以理解的信息，双方就有了相互交流的共同平台。可是如果不相同，双方对某些事物的概念理解不一致，就会出现鸡对鸭讲的局面，误会大多由此而生。项目管理知识体系最大的贡献之一，就是建立了一套标准化的概念术语。ISO-9000 质量管理体系的最基础内容，就是对质量术语的严格定义。由此我们看出，若想构建一个有生命力的理论体系，首先需要建造标准规格的砖瓦具有规范定义的概念。一个庞大的理论体系往往是由很多人共同建立的，但是
7、人们通常会把最重要的功劳，归于创造它的基本概念的奠基人。统一的概念既是沟通的前提，也是沟通的结果。项目自开始之日起，首先需要通过沟通统一概念，才能形成团队的合力。如果某些项目经理以为自己学会了项目管理的理论方法就可以一举提高项目的管理水平，那就大错特错了。在最初阶段，你很有可能饱尝曲高和寡、孤掌难鸣的体验，大部分团队成员可能会对你所说的项目管理术语茫然不解，你的首要工作是需要通过沟通去搭建一个管理平台。只有当你的所有中基层管理人员都普遍接受了项目管理的概念之后，这套管理体系才会真正发挥作用。8.14：信息沟通的形式信息沟通的形式分为两个方面，如图-8.14 所示，一是表现形式，分为正式的和非正
8、式的两类；二是表达方式，有口头方式、文字方式、非语言表达方式三种基本类型。图中的矩阵表按照上述分类罗列了几乎所有沟通方式，供读者参考。但是对于项目经理而言，重要的不是了解沟通形式的具体分类，而是要知道各种表达方式的优点和缺点，以便决定在何种情况下采取何种形式最适当，会产生更佳的效果。关于口头沟通和文字沟通形式的优劣对比，我们将在后面的章节中专门讨论。在此需要强调的是非语言沟通形式的重要性。人类行为学的研究表明，人们之间的有效交流大约有 55%以上是通过非正式的非语言方式进行的。语言和文字可以绕着弯违心表达，但是表情、声调和动作的表达更加直白，难以伪饰，因此比较真实，不易误解。这个统计表明，在非
9、正式场合下，非语言方式对表达效果的贡献往往超过语言和文字本身。若项目经理在管理中能善于运用这种简单高效的方法，将取得事半功倍的效果。需要补充的是，项目管理知识体系中忽略了一个更为重要的沟通方式多媒体方式。这是 IT 业发展贡献给人类的最佳礼物，也是笔者最擅长的方式。经验证明，一幅静态图像所表达的内涵，往往超出语言可以描述的范围，而人们从一幅动画中获取的信息，是平面图像加上时间坐标的三维空间，再加上语音效果就是四维空间，这中间包含的信息量更是文字描述可望不可及的。尤其是习惯于象形文字的中国人，对于图形结构的理解比西方人更加迅捷敏感，优势更加突出。如果一个项目经理能够学会使用多媒体工具进行表达，在
10、沟通管理中无疑于如虎添翼。8.15：信息沟通的渠道如果把每一个信息发布者和接受者都视为一个沟通节点，那么节点之间的信息通道就是沟通渠道。图-8.15 给出了根据沟通节点求沟通渠道的公式，确定沟通渠道的意义往往在于评估最佳沟通效果所需的沟通成本。在一般情况下，沟通效果与沟通渠道成正比关系，沟通渠道与沟通成本之间也成正比关系。沟通渠道越多，沟通效果越好，而沟通成本也越高。一个项目经理头顶若有五个领导，要让五个婆婆在全方位交流意见的基础上达成共识，就形成 10 个沟通渠道；如果他手下有八个员工，让他们全方位沟通就形成 28 个渠道。沟通渠道越多，耗费在沟通上的时间和精力就越多。因此有人根据这个原理推
11、断出了六人极限授权原则，即一个层面直接沟通的节点最多不超过 6 个，全方位沟通渠道不超过 15 个。进行全方位沟通的常用的办法是会议。会议使沟通节点（人）在空间上高度集中，是成本效益比最佳的形式，这也正是这种古老的方式在信息工具高度发达的今天仍能经久不衰的原因。8.16：信息沟通的程序信息沟通程序的实质问题，是信息的优先知情权，往往具体体现为对信息传输过程的制度性规定。信息由谁产生，由谁筛选，由谁确定，由谁保管，首先报告谁，最后通知谁，形成一套规范化的流程。一个组织的领导权具体就表现在获得信息的优先权和主动权上。图-8.16a 显示了一个项目计划编制过程中通常的信息沟通程序。可以看到，信息从团
12、队成员的头脑风暴直到形成最终计划，整个过程经过了三个关键环节：建议、评审、批准。项目经理主持起草计划，拥有创意权，专家顾问审议计划，拥有评审权，相关高层领导最后核准计划，拥有批准权。对信息知情权和处理权的分配凝固成了制度，决定了信息在空间和时间上的流通顺序，而控制这个程序的制动权在信息发布方手中。图-8.16b 显示了另一种形式的信息沟通程序。互联网跨越时空的革命，使信息在技术层面上具有了高度的共享性。所有的项目干系人，无论身处何处，都可以在同一时刻获得信息和发布信息。这样一来，建立在时空差异上的传统信息流程被打破了，网络上形成了新的信息沟通程序，信息流程的制动权从信息发布方转移到了信息接受方
13、，或者说控制沟通的阀门从传输环节后退到了解码环节。高层、中层、基层管理者以及团队成员根据级别和分工，分别获得不同程度获取信息和处理信息的授权；同时信息也被分成了共享信息、部分共享信息和保密信息等不同级别，分别针对不同层次的管理者开放。而这套程序的控制工具，最终体现为信息的解码权。8.17：信息沟通的格式沟通格式体现为约定俗成的信息组合模式，其作用在于提高编码和解码的质量和速度，以便提高沟通的效果和效率。例如，我们平时所说的词组和成语，就是一种固定语言组合格式，说者不需要再费心选词表达，而听者无须追查词源便可直接理解。沟通的格式还包括一些日常管理文件的固定格式，例如合同、报告、报表、调查表格等。
14、这种模块化的表达方式可以最大限度缩短建立共识的学习过程，加速沟通双方的相互理解。图-8.17 列举了日常生活和工作中的常见的信息沟通格式。我们发现，随着计算机网络应用的普及，信息格式的意义在沟通中显得越来越重要了，在计算机上，信息能否解码完全取决于格式是否兼容。如果你选择某种兼容性和通用性比较差的格式来编写文件，即使你可以通过电子邮件在一秒钟之内发给别人，但如果对方电脑里没有相应软件，无法解码就打不开你的文件，也无法阅读你的文件。互联网虽然可以让信息毫无障碍地跨越时空，但常常也毫不留情让它绊倒在格式制造的台阶上。我曾经做过海外基金的外方驻华代表，我的北京 办事处与 纽约的联络全靠互联网进行。在
15、最初一段时间里，我接到的中文 电子邮件常常是一片乱 码，而据美国方面 负责与我联络的华人雇员反映，我发过去的英文文件没有 问题，只要有中文字，就会出现乱码。为此我们不知道多花了多少电话费，每次 传完文件之后都要打电话询问对 方是否能看懂。最要命的是，北京与纽约时差刚好 12 小时，那 边上班时间正是这边的夜晚，害得我常常为了挂一个电话而等到深夜。我曾经问纽约，电脑里是否安装了中文 处理软件， 对方回答，岂止中文软件，他们专门指定了一台安装了中文视窗的电脑与我联络。我 问他们是否使用了盗版 软件， 对方大笑说那是中国人干的事，美国公司没有人敢用盗版软件。那么乱 码 是怎么产生的呢？这个谜一直困扰
16、着我们，直到有一天我亲自到 纽约才解开了它。原来对方安装的中文视窗是台湾版的，而我北京 办事处电脑 里的中文视窗是大陆版的。台湾的中文编码是大五码（Big5 ），而大 陆使用的是国标码 （GB）。于是我亲手给那台电脑安装了一套大陆版软件，从此之后，乱码就再也没有出现了。我与总部的沟通可以跨越太平洋，但就是无法跨越海峡两岸的文字编码格式。8-2 沟通计划的编制8.20：沟通计划编制过程沟通也需要做计划？沟通当然需要做计划。不过这方面的计划往往被人视若无睹。其实我们在生活中无时不刻不在做着沟通计划。一个小伙子追一个姑娘，他会设计一个巧遇的场合，事先反复斟酌该怎样开口打招呼，怎样获得对方的好感，这不
17、是沟通计划是什么？一个企业家要想从银行贷款，他要想通过什么关系请到银行行长吃饭，安排在什么规格的饭店，开什么车去接，摆什么排场显示公司的实力，席间说什么，怎样说才恰到好处，准备什么资料，这一切都需要周密的策划，商场上称之为“做局” 。这不是沟通计划又是什么？甚至可以说，每做一个“局” ，都是一个项目。做项目难道不需要计划吗？图-8.20 演示了项目沟通计划的编制过程。现在让我们来看看，假如你就是一个项目经理，做一个沟通计划输入的依据是什么？ 确定沟通的干系人。沟通对象是客户还是老板，是供应商还是团队成员？与谁沟通是沟通计划的首要问题，沟通对象确定了，后面一系列的问题由此而定。 信息需求的时效性
18、。一方面是你的沟通对象什么时候需要信息，另一方是你需要什么时候从沟通对象那里获得信息。例如，项目投资人需要了解项目财务状况的截止日期，或者你要求供应商递交标书的最后期限。 项目本身的特点。这将决定信息沟通的特点。例如 IT 业项目，信息交流可能更多依赖电子文件的传输；而服务业的项目，可能会更多地依赖微笑服务之类的非语言方式与客户沟通。 参与人员的素质。这将决定你采取什么方法，并在什么层面上进行沟通。如果参与沟通的人员都是懂得电脑的技术人员，那么最好的办法是使用网络，并且可以运用曲线图表之类的技术工具阐述问题。如果你的客户多是文化水平较低的家庭妇女，那么在介绍你的商务理念时就需要使用比较通俗并带
19、有人情味的语言了。 沟通工具的功效。如果你学会了发手机短信，自然就知道了该在什么情况下使用它能方便沟通。要是你掌握了甘特图和箭线图的功能区别，就该知道在表达时间计划时是使用甘特图呢，还是使用箭线图。 项目管理计划。各项管理计划决定了什么时候需要与什么干系人沟通，多长时间沟通，沟通内容是什么。例如成本管理计划需要定期与投资者沟通，质量管理计划需要定期与客户沟通。编制沟通计划的输出结果就是沟通计划，它包括以下内容： 确定信息沟通的形式、渠道、格式、程序，例如你打算向投资者融资，沟通是采取会议洽谈的形式还是网络邮件的形式？是通过中介公司的渠道还是参加政府组织的招商会？商务计划书用什么软件编写，采用
20、PPT 还是 DOC 格式？融资洽谈需要经过什么程序？这一切构成一个融资计划，实质上就是沟通计划。 信息归档的格式，沟通的成果，包括文字、数据、语音、图像信息，都需要保存归档。但是用什么格式归档需要规范，不能像杂物一样随便堆放。例如，电脑里的文字信息归档一律采用 DOC 格式，报表数据一律采取 XLS 格式，语音信息一律采取 MP3 格式，图像文件一律采取 JPG 压缩格式。选择兼容性和通用性比较强的格式，无论将这些文件拷贝或传输到什么人的电脑里，都可以随意读写。 信息沟通的周期，即多长时间沟通一次。比如与团队沟通的例会，是每天开一次呢，还是每星期开一次；给项目投资者的财务报表，是月报还是季报
21、。 信息发布及接受的级别和权限，这实际上也是沟通程序的一部分，具体表现为信息的归类和优先权排序。对于某个领域的信息，哪些管理者享有优先发言权和优先知情权，这其中还会涉及保密的规定。8.21：沟通计划需求分析按照框架式思维模式，我们可以把项目沟通的需求内容提炼为5W：WHO，WHAT，WHEN ，WHERE ，WAY。这 5W 问题有了答案，干系人及其需求就基本囊括了。 WHO，就是与谁沟通，要确定需要沟通的干系人。如图-8.21 所示，项目经理如果以自己为中心，需要与上、下、前、后、左、右六个方向的人打交道： 上面的干系人是项目发起人和投资人，你要对他们负责； 下面的干系人是团队成员和技术骨干
22、，你要授权并激励他们工作； 前面的干系人是客户和政府相关部门，你要满足其需求或规定； 后面的干系人是供应商或分包商，你要获得他们资源和劳务支持； 左右两边的干系人是同业竞争者、新闻媒体、项目支持者和项目反对者，你需要纵横阖闾，周旋其中。 WHAT，就是沟通什么内容，这个内容包括两个方面： 需要向 WHO 发布那些信息，例如向上面的老板汇报项目进展情况，向下面的员工下达分工任务指令； 需要从 WHO 获得那些信息，例如从前面客户处获取他们的质量需求，从后面的供应商处获得其报价； WHEN，就是前面所述的信息需求时效性和沟通的时间跨度（周期） ； WHERE，就是在何处沟通，在会议室，还是在餐馆，
23、还是在高尔夫球场； WAY，就是选择 WHO 们喜欢并熟悉的方式进行沟通，例如与老板沟通，要看对方是喜欢口头汇报还是文字报告，喜欢看电子文件还是打印文件。8.22：沟通计划编制方法将上述 5W 和六个方面的干系人进行排列组合，如图-8.22 所示，我们就有了一个矩阵表。只要把这个矩阵表填满，就会产生一个规范的沟通计划。笔者曾是一家高新技术公司最主要的投资者和董事长，但我很少过问公司的事情， 经营方面的事情基本上由总经理负责。由于常在外地 讲学，我也很少到公司去。为了与我沟通，总经理与我商定了一个沟通计划，用上面的矩 阵表达如下：WHO 信息接受方是董事长，信息发 布方为总经理；WHAT 作为主
24、要投资人，董事长最关心的是公司的 财务状况。具体是公司的经营收入和运营成本，包括资金使用的分 类细目现金流量表。WHERE 因为董事长经常在外地，因此定期将 财务报表发到他的电 子信箱里，以便他在任何地方都可以上网查询。WHEN 每个月报一次，截止日期为每月底 发工资的第二个工作日；WAY 因为董事长总是随身带着电脑笔记本，因此通 过互联网传输 信息最方便。财务报表是董事长用 EXCL 格式亲自设计的自动数量模型，填入原始数据就可自动统计分析，因此只要原始数据和自动分析结果，无须文字报告。上述表格就是一个非常简单的沟通计划。读者如果感兴趣，不妨按照图-8.22 的框架模式，试着做一个与客户沟通
25、的简单计划。8.23：一个融资沟通计划图-8.23 演示了一个规范的投资决策程序，按照这个标准的流程，让我们来制定一个融资沟通计划。1. 首先项目经理需要通过中介机构，安排一次与投 资者代表的面 谈，向投 资者简要介绍项目概要，目的在于引起投 资者的兴趣，并争取与投 资者 签订投资意向书。投资意向书是一个不具有法律效力的非正式的文件，标志着融 资操作正式进入程序。2. 然后根据投资者的要求，准 备商务计划书。商 务计划书 的内容应主要包括对项目和项目公司的背景介绍，市场前景分析，技 术实现模式，商务运营模式，投入产出预算和风险分析。3. 商务计划书递交给投资方后，会由投 资方项目经理进 行初审
26、， 结果可能有三个：1）融资计划被初审否决；2）投资方需要了解更多信息或者提出新的建议，要求对商务计划书进行修改补充；3）商务计划书通过初步评审。4. 下一步，项目商务计划书 将会被提交论证会， 进行两个方面的 论证。专业技术论证由技术专家组成的顾问班子对项目的技术问题进行评审，由投资专家、会 计师和律师等组成的顾问班子将对项目的效益和风险进行评审。 这 两个方面的评审有可能只集中进行一次，也有可能进 行若干次。 论证会议首先由项 目经理通过投影演示项目内容及融资合作模式，然后由各位 专家提出质疑，由 项目 经理答辩。5. 论证会议的结果可能有三个：1）项目被认为不可行而遭专家们枪毙；2）根据
27、专家们提出建设性意见，需要对商务计 划书进行修改补充；3）通过 正式论证。6. 下一个环节是投资方代表、律 师和会计师对项目的尽 职调查。 调查内容包括项目公司所有的权益证明，法律文件，政府批文，财务报表，与主要战略合作伙伴签署的合作协议，与主要客户签署的交易合同或者交易 记录等，所有文件资料全部需要提供原件。7. 尽职调查通过之后，双方 签订正式投资协议。 这是一份具有法律效力的正式合同文件，意味着投资者与项目公司正式建立合作关系。8. 最后双方共同安排投资计划。投 资方有可能派代表按投 资计划进行资金监管。 项目经理需定期提交财务报表和资金使用说明报告。8-3 增进沟通的效果8.30：项目
28、经理的角色一个项目经理在项目管理的沟通中需要扮演六种角色：1. 推动者，通过沟通推进计划的制定和实施，激励团队员工努力实现项目目标；2. 倾听者，通过沟通获取各方信息，了解各方干系人的意图、需求、立场、条件。3. 解释者，通过沟通表达或转达信息，让项目各方干系人充分了解项目的目标、计划、理念，了解项目的实际绩效、进展前景。4. 谈判者，通过与客户与供应商的沟通洽谈，争取更有利的条件和双赢的结局。5. 协调者，通过沟通让各方干系人相互了解各自的立场，协调他们不同的利益；6. 仲裁者，通过沟通判断是非曲直，裁决团队成员在工作间的矛盾冲突。一个项目经理是否有能力进行有效沟通，取决于他是否具备以下四个
29、基本素质： 准确定位，即准确把握自己在沟通中扮演的角色。一个人的角色无时无刻不在变化，在老板面前是下级，在员工面前是领导，刚在客户面前扮演基督徒，转身就得在供应商面前当上帝。因此，一个项目经理在与人交往中，必须具备迅速转换角色、准确定位的能力，否则角色错位将构成致命的错误，可以使沟通的效果变成灾难性的负值。如果你在需要倾听的时候，喋喋不休地扮演解释者，在需要仲裁的时候却在左右逢源地扮演谈判者，沟通效果可想而知。 清晰表述，是一个管理者需要具备的基础素质。一个人是否有资格当管理者，不取决于他的专业能力，而更多地取决于他的表达能力。领导的作用，就是要让员工把各自的作用力集中在统一的目标和计划上。如
30、果一个管理者无法清晰表述项目的目标和计划，员工怎么可能形成合力？一个表达能力差的管理者领导下的团队，必将是一个缺乏执行力的团队。表达能力不但对下属重要，对上级时更重要，如果你不能向老板清晰地阐述你的思路，怎么可能指望从他那里获得支持，甚至怎么可能保住你头顶上的乌纱帽？笔者在做项目管理培训时，经 常让学员分组做成本挣值管理的 课堂练习。每个组对一个实际案例都做出一个挣值分析报告，然后推 举一个代表，上台向董事会报告项目进展状况。我给报告人的表 现评分标准是：计算结果和分析 结论正确得分 30%，论述条理性强、表达清晰得分 40%，报告人的仪态仪表、表现能力、感染力、说服能力得分 30%。由此看出
31、，我并没有把注意力集中在学 员对挣值 分析计算公式的掌握程度上，而更加看重他的表达能力和表现能力，前者体 现了他（小 组）的文字语言沟通能力，后者体现了他的非语 言沟通能力。数字 计算是很容易的事情，如今都可以用电脑代劳，重要的是你如何运用数字去证明和支持你的 观点，用你的 说服力去影响董事们的决策。 有效聆听，既是获取信息的手段，也是鼓励有效沟通的润滑剂。沟通是人际间的互动行为，需要说听双方的共同努力，一个巴掌拍不响。若一个项目经理光善表达不善聆听，就好比一个光呼气不吸气的肺，不可能完整实现管理沟通的使命。关于如何纠正聆听中的问题和提高聆听技巧，我们将在后面的章节中进行详细探讨。 应付冲突，
32、也是项目经理沟通能力的基本功。同样一个事情，有的人去沟通就会制造矛盾，有的人去沟通就可以解决矛盾。其中奥妙全在沟通技巧。关于如何在沟通中解决冲突，我们将在后面的章节中给予详细探讨。8.31：沟通中的过滤器信息的损耗是沟通中一个非常严重的问题，信息传输过程中的每一个环节，都可以被视为一个过滤器，就像电阻对电流的损耗一样，信息在经过这些环节之后往往被丢失或扭曲，其后果甚至可以导致非常荒谬的结局。笔者在作项目管理培训时，常常 选十个学员做一个课堂练习 。我先将一个指令写在 电脑里，让第一个学员看了指令之后依次 传达给下一个学员，然后由最后一个学员大声宣布他得到的指令。之后我再将电脑里的原指令投影到大
33、屏幕上 给 大家看。其 结果通常是全场哄笑，传到第十个人耳朵里的指令，已 经和大屏幕上显示的原指令 风马牛不相及了，不但任 务的内容被歪曲，甚至连人物、时间、地点都发生了错位。由此可见，信息滤失的现象在我们日常工作中是非常普遍的。在图-8.31 的过滤器示意图中，我们列举了一些造成信息损耗的主要因素： 语言文化：不同语言在相互翻译的过程中，意思肯定会有所损耗。再好的翻译，都未必能够把演讲者母语的韵味丝毫不打折扣地转换成为另外一种语言。 智力水平：两个受教育程度不对等的人之间沟通，从高端向低端传输的信息肯定会受到损失。正如一个小学毕业生坐上了高等院校的课堂，通常会对老师讲的内容似懂非懂。 重视程
34、度：信息发布者敷衍潦草，或信息接受者心不在焉，双方谁也不认真，信息未经解码就流失了。正如俗话所说，从左耳朵进去，右耳朵出去了。 组织架构：我们在人力资源管理的章节中已有论证，组织结构的管理层次越多，信息传递的损耗越大。 历史因素：我们常说的代沟，就是不同历史时代的人进行沟通的过滤器。阅历肤浅使晚辈的理解能力有限，无法完全领悟长辈传递的许多宝贵经验；而历史沉淀的思维定势，使长辈也无法完全接受晚辈表达的新概念。 记忆损耗：就是我们常说的信息时间损耗。一个人第一天获得的信息，第二天又可能只记得一半了，而到了一周之后有可能只剩下 5%了。在上述信息过滤因素中，有些因素是客观存在的，例如智力水平和语言文
35、化的差异；有一些是主观可以克服的，例如对组织结构进行扁平化改革，以减少信息传输的层次；加强沟通的重视程度，提高沟通质量；促进两代人的相互理解，消除代沟。克服信息滤失现象的一个有效的办法，是项目管理理念中提倡的文档化管理。口头信息的耗损是最严重的，而信息一旦被凝固成为文字，就不容易损耗了。俗话说得好：好记性不如烂笔头。8.32：识别沟通的障碍沟通中的障碍指那些影响沟通效果，降低沟通效率的因素，其中有客观因素，也有主观因素。图-8.32 中列举了一些主要的沟通障碍因素： 空间距离，是传统的客观障碍。不过随着互联网的发展，距离的障碍已经变得越来越微不足道了，它仅剩下是肢体语言的沟通障碍了。 噪音干扰
36、，本是物理学的概念，在管理学中用来泛指沟通中的客观干扰因素。例如网络拥挤造成电子文件传输速度放缓。有很多人喜欢在嘈杂的酒吧、卡拉 OK洽谈业务，虽然非语言沟通效果增强了，拉近了感情距离，但是双方需要扯着嗓子喊叫对话，语言沟通的效果无疑会大受影响。 缺乏完备的信息，好比接听一个信号不好的手机，断断续续，听得见上半句，听不见下半句。可以想象，一个从来也没有进过企业大门的学生与一个企业家讨论企业管理，由于前者缺乏基本的概念和背景知识，沟通的困难是显而易见的。 缺乏顺畅的沟通渠道，是最普遍的无形沟通障碍。在过去北京的四合院里，邻居们常常在天井里纳凉聊天，形成非常熟悉融洽的关系；而在高层居民楼里，由于没
37、有这样一个沟通的场所，相隔一道墙的邻居一辈子不相往来。在项目组织中，这种沟通渠道体现为一些制度性的规定，例如每周例会，员工日志，合理化建议箱，质量检验表格等，如果这类沟通渠道不通畅，领导就会变成聋子，员工就会变成瞎子。 缺乏共同的沟通平台，这个平台往往由共同的语言文字，共同的价值观，统一的概念术语构成。没有这样一个平台，沟通的双方要么无法解码，要么扭曲解码，不可能相互理解。沟通中的主观障碍有些是故意设置的，也有些是无意造成的。 恶意态度和权术游戏，属于为达到某种目的人为制造沟通障碍。例如，使出瞒天过海、文过饰非、造谣诽谤、挑拨离间，浑水摸鱼等手段扰乱正常信息沟通。权术游戏不一定都针对官场的争权
38、夺利，而是泛指采用权宜手段阻碍沟通的行为。例如某些技术人员为了垄断技术，故意封锁技术资料；犯错误的员工为了逃避责任，故意掩盖质量事故的真相等。 使用语言不当和非语言信息不当，多数情况下属于无意失误。例如在正式场合穿着过于随便，发言轻浮而粗鲁；或者相反，在轻松的非正式场合，着装过于正经，说话深沉拘谨，前者给人不礼貌的印象，后者则让人敬而远之，无论如何，都会形成你与他人之间的无形障碍。 选择时间和地点不当，是沟通中经常犯的错误。尽管有时候你说的话是正确的，但是由于时机和场合不恰当，反而造成相反的后果。例如，当众指正领导的错误，如果在私下场合领导也许会愉快接受，并感谢你的帮助。但是在大庭广众之下，领
39、导为了捍卫自己的面子，不得不对你的批评进行压制。从此之后，领导为了维护自己的威信，会将错误立场坚持到底，而且会持续不断地封锁你的言路。8.33：增进沟通的效果增进沟通的有效性，涉及三个层次的问题，如图-8.33 所示：一是打造基础，二是理顺环节，三是提高技巧。这三个层次的问题不能颠倒，需要按轻重缓急依次解决。 创建沟通平台，涉及到解决前面所述的客观障碍和恶意态度问题。按交通运输的概念来理解，缺乏沟通平台等于没有路，缺乏沟通渠道如同没有车，而缺乏完备的信息则是没有货。路、车、货构成了沟通的前提，无路缺车短货，沟通根本无从谈起。因此，沟通的前提首先要从铺轨、造车、备货的基础设施开始做起，从团队的培
40、训着手，在团队成员的概念共识基础上，一砖一瓦地垒起管理平台。而解决恶意倾向和权术游戏的关键，在于建立通过善意沟通解决问题的动机和愿望。共同的愿望是有效沟通的主观前提。建立良好的关系需要双方的善意，而毁掉这种关系只须单方的恶意就足够了。 理顺沟通渠道，在解决了上述基础性障碍之后，剩下的沟通环节上的障碍都属于技术性问题了。例如向领导汇报工作，要选择适应对方感官偏好的方式进行，如果对方习惯听，就口头汇报，如果对方习惯于读，就用书面报告，如果对方习惯于网络，就用电子邮件。如果汇报的是坏消息，要选择适当的场合和时机，先准备一个好消息打头，让领导心情放松，坏消息抛出之后，再准备一个好消息殿后，为领导消气。
41、这些方法与权术无关，用意在于使沟通进行得更加顺畅。 提高沟通技巧，就是在排除沟通障碍之后的锦上添花了。要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。列举一些常用的增进沟通效果的技巧： 赞美对方，这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使你在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。 移情入境，即设计一个对现实有借鉴意义
42、的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：我的意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。 轻松幽默，既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗？”一个记者问李瑞环：“你反复强调
43、团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。 ”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。 ”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。 袒胸露怀，又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、
44、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢？就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。 求同存异，又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总
45、是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。 深入浅出，这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。毛泽东把马克思主义的道理千条万绪归结为一句话：造反有理。精辟至极。马克思写了一大堆书，为什么？就为了证明一件事：无产阶级的造反不是瞎胡闹，是有道理的。道理何在？请看资本论。张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子。精辟至极。大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。8.34：提高聆听的技巧上帝给了人一张嘴巴两只耳朵，用意就是鼓励人们多听少说。可是，世界上大多数的印刷品都在教诲人们如何表达，而很少有教人怎
46、么聆听。可见聆听确是一个经常被人忽视的管理技巧。为此，项目管理知识体系特别强调聆听的重要性，并针对性地纠正聆听过程中经常出现的问题： 心不在焉，注意力分散，给人的印象是不礼貌或者不重视对方。 做一些习惯性或与谈话主题无关的小动作，其结果是令人分心，打乱对方的思路。 不停插话，武断地打断对方，急于下结论。给人的印象是过于自信和自负，傲慢浮浅，自作聪明。 抬杠较真，根源在于一元化思维模式，认为世界上真理是唯一的，并且认为只有自己掌握真理，执着地认为真理必须战胜谬误。 先入为主的偏见，并且固执己见。根源在于思想僵化，不善于学习，对新事物采取怀疑抵触心态。增进聆听的效果需要从两个方面着手，一方面要端正
47、自己的心态，扭转一元化的思维方式，另一方面需要提高聆听技巧： 开始尽量少说多听，采取低姿态，让别人充分阐述自己的意见，不要轻易打断。即使需要表达不同意见，也要在充分了解对方观点之后。其实在沟通中后发制人，反而更有主动权，效果更好。 对话时始终用目光与对方保持接触和交流，避免分心的动作，以此表示自己的尊敬态度和认真态度，起到鼓励对方表达的作用。 主动运用反馈的技巧，例如点头、复述、回应表示赞同。尤其要善于运用提问的技巧主导对话。用开放式问题鼓励对方展开发挥，用封闭式问题引导对方的思路，把对方从无关的主题上拉回来。 学会多元化的思维方式，怀着开放包容的心态去理解别人，尊重不同的价值观念。世界上人们
48、各有各的活法，没有理由让所有的人都屈从于你的真理。哪怕你给人指出的道路通向天堂，也要让人自愿走进天堂，不能强迫把人押进去。 对不同的思维方式尽量采取求同存异、和平共处的宽容的态度。培根说过，真理战胜谬误，从来不是在辩论中取胜的，而是通过一个信奉谬误的人数和信奉真理的人数此消彼长的自然过程完成的。因此，在辩论中压倒对方没有实质性的意义。意义既然在于争取听众，那么在有听众时尽量正面阐述自己的观点，在涉及对方不同观点时采用中性语言评论。项庄舞剑，意在沛公，对牛弹琴，意在听众。8.35：团队的有效沟通为了保证项目团队的有效沟通，项目管理理论提出了六项建议： 建立沟通渠道，指建立制度性的信息通道。例如定
49、期例会制度，合理化建议箱，表格化管理等。有些日本公司还为越级沟通特别制定了年度申告书制度。 构建紧密矩阵，意思是在空间上最大限度地缩小团队成员之间的空间距离。最好把他们集中在一个随时可以面对面交流的场所里办公，克服距离造成的沟通障碍。 保证沟通质量，最有效的手段是鼓励信息反馈，消灭晕圈效果、虚假合意之类的无效沟通。用量化的信息代替那些“挺好、不错、还行”之类的含糊其词。 排除沟通障碍，主要针对团队中存在的主观沟通障碍，消除不良的消极情绪，避免背后搞小动作，鼓励有话摆在台面上说，用坦诚对话解决问题。 促成意见统一，即最大限度地求同存异，提取公约数。把意见的统一作为沟通的目标，以及衡量沟通效果的质量标准。 筹备有效会议，会议是组织中最重要的沟通渠道，沟通的有效性在很大程度上取决于会议的效率和效果。关于如何筹备有效会议，我们将在后面的专门讨论。8.36：产生冲突六因素项目实施过程中，项目团队内部产生一些冲突是正常的，也是不可避免的。关键的问题是要知道容易产生冲突的地方在哪里，产生的原因是什么，以便尽可能避免冲突，或有效地解决冲突。下面列出的是最容易产生冲突的六个领域，并不涉及项目决策时干系人之间的利益性冲突，主要指团队成员的工作性冲突。 进
