1、三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 组合导 言任何一个傻瓜都会做成一笔生意，然而，创造一个品牌却需要天才、信誉和毅力。戴维 奥格尔维伟大的设计在实验室产生，而伟大的产品在营销部门产生。威廉 达维多如果你在变化中取得优势，你就能获得利润。约瑟夫熊彼得产品或服务是市场营销计划的核心和灵魂。产品好、受目标客户喜爱，市场营销计划成功的可能性就大；否则，市场营销计划就很难长期成功地推销该产品。事实上，任何市场营销计划的核心都应包括一些真正有价值的产品或服务。你的产品或服务在客户眼里必须有明显的特色或者优点。采取对准客户感受和需求的营销战略，深刻理解你的目标市场，对照那些市场的需求衡量你所提
2、供的产品或服务。你可以改变过时的产品或服务，也可以开发新的产品以适应你的客户变化着的需求。为了拥有竞争优势，你对你的产品或服务要比竞争对手对他们的产品或服务了解的更好，同时要知道从你客户的眼光来看你的产品或服务的利益。本课程重点讨论以下一些内容： 公司的产品或服务的利益体现在哪里？ 产品或服务独有的销售特色是什么？如何进行产品或服务的差别化和定位？ 产品组合分析 如何进行新产品的开发？ 产品生命周期策略 品牌决策的过程是怎样的？ 产品质量担保与产品包装三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 5-1） 。1 列出你当前销售的产品或服务清单在你能把产品或服务同市场匹配起来之前，你必须清楚
3、你的产品或服务满足什么需要和愿望。任何产品或服务只可满足同一群人的一定的需要和愿望。同时，人们不是总能知道他们为什么买他们所买的东西。通过调研，你可得出一些很有用的结论。考虑每种产品或服务的若干种用途以及他们满足的若干组需要和愿望。把这同你的目标市场联系起来，你会大大地增加那些产品与服务的市场吸引力。同你的目标市场相联系的购买理由越多越好。2 对于每一种产品或服务，弄清楚它的核心用途是什么？它能满足你的客户怎样的愿望或者需求？其最核心的功用是什么？3 对于每种产品或服务要弄清楚以下几点：现在它是主要产品还是将来的主要产品？它已经越过了它的初始阶段吗？让它继续下去并该给予更多的支持（财务上、人事
4、上、促销上）还是放弃它？产品或服务在它的生命周期的什么阶段？4 你是否应该扩充当前的产品线？有时一种产品的销售会引起客户对另一种产品的需求。倘若你的大批客户要求的一种产品是你当前产品线的延伸，可能值得冒这个险。对老客户做交叉销售比开发新客户容易得多。三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 你的产品或服务的竞争品或可能的替代品是什么？你的产品或服务的竞争品和替代品有哪些？它们分别构成怎样的威胁？你应制定什么样的策略来化解这些威胁以确保你的产品或服务的竞争地位？可否从中找出可利用的机会进一步提升你的产品或服务的竞争地位？是否有新的发展机会（诸如新技术、市场需求的变化等）可能导致满足你的市
5、场需求与愿望的新产品或服务的出现？并不是所有的危险和机遇都显而易见。同可能影响你的经营的因素保持同步的唯一途径就是保持警惕性，并经常参加贸易或其他的商业展示活动，以便更详细把握市场的脉搏。如果你定期审查和分析你的产品或服务结构，你抓住的机遇远比你的竞争对手多得多。6 同竞争产品或服务相比较，每种产品或服务的特有优点和缺点是什么？通过对比分析，找出你的产品或服务相对于你的竞争品的优点和不足（见表 5-2） 。制定有效的策略进一步突显这些优点，并采取措施改善其不足，有时你需要吸收你的竞争品的一些优点。7 你是否正在提供满足客户需求的正确的产品或服务组合？对客户为什么购买你的产品或服务，在第二章客户
6、分析中曾经做过详细讨论。现在你可以对那些正在使用你的产品或服务的客户或者以前的客户做进一步的访谈或调查，深入了解他们如何看待你的产品或服务。你将会有意想不到的惊人发现，比如新的需求动向，三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 你有计划对产品或服务进行改善？你大概不会听任你的产品或服务因竞争对手的产品或服务改变而变得陈旧、过时，从而丧失竞争力。你要想方设法使你的产品保持“新” ，对客户有持久的吸引力。你要根据你所获得的有关市场、客户、竞争品的信息，有计划地对你的产品或服务做持续的改善。9 你正在计划什么新的产品或服务吗？你应该开发新的产品或服务还是改善原有的产品线？理由是什么？是否已经
7、做过充分的市场调查？不要忘记，任何新产品或服务的开发都要有很强的营销理由，否则会浪费你的资源，使你的投资一无所获。10 对你的产品或服务列出五种新用途重新包装的产品或者老产品的新用途会开创新的营销机会。大量的营销收获来自老产品或老服务的新应用。有时你可将产品或服务重新包装或重新定位从而吸引更广泛的市场或者向现有市场做进一步渗透。你可以同你的客户、供应商、经销商以及有关的人士，就你的产品或服务可能的其它用途进行交流探讨。他们的回答可能挖掘出明天销售的新用途。5-1 产品/ 服务分析表三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 它的特点是什么？ 它带来怎样的利益？ 它处在生命周期哪一段？ 怎
8、么用？ 怎么交易？ 这一产品/服务的其它可能用途是什么？ 竞争品或可能的替代品是什么？ 表 5-2 产品/服务对比表产品/服务 你的公司 竞争者目标市场性能特色设计质量价格包装位置递送三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 9 个品牌：汰渍、快乐、圭尼、德希、波尔德、洁佛、象牙雪、奥克雪多和伊拉，它为每一种创造了一个品牌。这一战略是建立在不同的人在使用洗衣粉中有不同的利益。汰渍是“强有力，它能洗净任何污渍” ；象牙雪是“99.44 的纯洁” ，因此，它是中性的，可用于尿布和小孩衣服；波尔德是带有柔软剂的洗衣粉，它“清洁、柔软和不带静电”；德希体现了宝洁的价值，它“进攻顽固污渍”并且价
9、格极低。三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 特色 质量 式样 一致性 耐用性 可靠性 设计 包装 价格 广告与促销 递送或交货 方便性 售后服务1 特色特色指对产品或服务的基本功能的某些增补。许多公司在为其产品增添新的特色方面拥有了不起的创造力。率先推出某些有价值的新特色无疑是一个最有效的竞争手段。如日本公司成功的一个关键因素就在于他们不断地为其照相机、汽车、计算器、录像机等产品增加特色。假如你想使你的产品也像日本人所做的那样增加新特色，你应该多接触一些你当前的客户，向他们询问下列一些问题：你觉得这种产品怎么样？不喜欢哪些地方？喜欢哪些地三茅活动平台 HR 的借力成长通道：htt
10、p:/ 质量质量指产品主要特性在使用中的水平。优质产品使其能高价出售，同时还可获得较多的重复购买、客户的忠诚和很好的口碑。如果你想在这方面建立相对与竞争对手的产品差异优势，你必须制定相应的政策，确保你的产品在质量上具有较高的稳定性和相对较低的变异性，并保持在很高的水平上。阅读材料 速度与质量在现代激烈的商业竞争环境下，质量和速度是决定企业是否有竞争力、能否生存下去的两项关键性指标。如何将二者统一起来，既有高质量的产品或服务，又能够抢在竞争对手之前快速反应？在美国有一种叫做巴德里治（Baldrige）国家质量奖。许多专注质量的公司发现，争取该项奖会很有用。努力争取这项奖，便可以帮助企业提高质量意
11、识。实际上也是如此。一些大公司如 IBM 和摩托罗拉公司甚至坚持要求他们的供应商也申请该项质量奖，以提高作业流程的质量意识。另一方面，企业的创新速度越快，或者完成订单交货越早，就能获得越高的客户三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 44 天降到 100 分钟的同时，产品不良率也急剧下降。另一位得奖人施乐公司的 David Kearns 谈到他们公司新产品开发时间缩短了 60 %。事实上，新产品开发速度最快的公司，往往也是以高质量产品闻名的公司。本田是新车开发速度最快的公司，并以产品的质量和可靠而闻名；个人电脑业的康柏，飞机制造业的波音，软件业的微软，都是这样。产品质量与速度携手共进
12、是完全可能的。让我们看看素有优异质量观的企业有什么特点：1 把公司看作一整套流程 企业高级主管往往把企业看作一整套组织机构和控制体系。但是追求质量和速度的主管还把企业看作一整套共同把事情做好的流程集合。在产品质量上很认真的公司所提出的问题是：我们的流程是什么？它们的界面在哪里？我们怎么做才能使流程更可靠？如果将基本步骤做好，哪些步骤可以省略？三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 评估流程企业必须能够评估某个流程，才能去改善它。不管是接单还是出货，工程设计还是现场操作，都是如此。摩托罗拉评估流程的时间周期，就像测评产出率和产品差异一样认真。例如，开发新产品的时候，在构思产品的那一刻就
13、已开始计时了。3 有共同目标和跨部门的协作企业的组织方式通常便于行政管理。如销售人员有一位主管和一套报酬制度；工程师又有另一位主管和另一套报酬制度。但是客户不会想用这种方式组织自己的供货商，而是希望所有与业务有关的人员，从销售人员到工程师像一个单位似的为一个共同的目标而工作。当公司可以使员工如此看待问题时，就可以着手提高质量和缩短时间了。客户满意常常是促使公司提高质量和缩短时间的共同目标。4 授权予员工来自高层领导的支持是提高质量和缩短时间的第一要件。但如何衡量这种支持？员工们有一个衡量高层主管投入程度的很好的指标：他们是否放手让员工去发现问题，解决问题，并管理新流程？巴德里治质量奖的评分标准
14、涵盖面很广，从质量技术到专业性能，到计划和领导能力等管理层的特征都有涉及。申请者被按以下七大类打分：1 领导能力2 信息运用和分析3 策划、计划4 人力资源的运用5 流程设计和控制三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 数量结果7 客户满意度同样的标准也可用于速度和客户反应能力的评奖。所以，质量和速度是相辅相成的。没有高质量的作业流程，就无法取得更快的对客户反应速度。而发现作业流程中质量问题的最好方法，就是测量和分析时间周期。所有的公司都祈望有好的质量，压缩时间，提高速度就是取得高质量的最好途径。3 式样式样是指产品给予客户的视觉和感觉效果。它具有创造某种难以效仿的独特性的优势，它赋
15、予你的产品以个性，使你的产品看起来好像有生命似的。一个引人注目的个性化的式样总会吸引大批的顾客。例如在时装业，新的式样有时会引发一个新的潮流。4 一致性一致性指产品的设计和使用与预定标准的吻合程度。日本制造商享有高质量信誉的重要原因之一就是其产品具有高度的一致性。日本汽车被誉为“ 合适与完美” 的产品，这两个特点使人们都愿意购买。5 耐用性耐用性指产品在自然条件下或者在重压的条件下的预期寿命。对大多数客户而言，耐用性是非常重要的产品属性。6 可靠性可靠性指在一定时间内产品将保持不坏的可能性。你的客户总想避免产品损坏和修理所带来的不便和花费，所以你必须做相当多的功夫确保你的客户对你的产品在可靠性
16、上有三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 100 件有 141 处缺陷；松下将其收购后，缺陷减少到每 100 件只有 6 处。客户的抱怨减少到过去的 1/10，而公司的担保责任也下降到 1/10。7 设计设计指从客户要求出发，能影响一个产品的外观和性能的全部特征的组合。从公司的角度来看，设计良好的产品应该是容易生产和销售的；从客户的角度看，设计良好的产品应该是看上去令人愉快的，同时又是容易使用的。阅读材料 布朗的十个好设计原则迪特尔拉姆是布朗公司的主要设计师，他提出好的设计有十个特点：1 好设计是创新；2 好设计增强了产品的效用；3 好设计有美学观念；4 好设计能体现一个产品的逻辑
17、结构，其形式符合其功能；5 好设计是谨慎的；6 好设计是诚实的；7 好设计是耐久的；8 好设计与具体内容融在一起；9 好设计具有生命感；10 好设计是简约的设计。三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 包装包装是产品成功的外衣。在绝大多数购买决定中，是包装促成了销售。这意味着产品包装很可能是你的市场营销计划中的重要部分。要使你的产品包装有特色、有个性，使之能从竞争品当中显著区别开来，而且能抓住客户的目光。9 定价价格是客户愿意并且能够为你的产品或服务支付的金额。价格是你的产品或服务的特色、质量、服务、利润及公司形象等综合的体现。所有你的定价决策都必须确保对你的客户来说，价格是合理的；
18、对你的竞争对手来说，价格是具有竞争力的；对你的公司而言，价格使你有利润可赚。阅读材料-定价悖论价格、产量和成本是决定利润的三个关键因素。其中，价格是最常用的控制因素。因为只要大家一起改变价格，用不着改变其他任何条件，人人都能从中获利。实际上，产量和成本比行业的价格更容易改变。改变行业价格的行为会导致价格水平潮水般地此起彼落。超过正常水平的定价必然会引发生产能力的扩张，直到把价格压下去为止。过低的价格水平则会减缓生产设施的更替或增加，直到价格提升起来。竞争会迫使价格下跌、趋近成本，或者导致成本上扬、接近价格。提高价格的最好结果，不外是其他厂商追随市场领导者，这样，价格水平就会有相当大的提高。然而
19、，这反过来又为竞争者的新增生产能力提供了有利的条件。为了能充分利用新增的生产能力，这些竞争者必须要挤进市场。结果往往是表面上价格有所提高，但其背后却是实际价格的降低，这种降价是以市场领导者的损失为代价的。提高价格暂三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ HR 的借力成长通道：http:/ 短期的提价将会加速新生产能力的引入，降低市场需求，从而减少行业的长期利润。三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 相对来说，短期的提价给高成本生产商带来的好处要比低成本生产商多。3 降价对成本较低的生产商而言，在它充分运用生产能力之前，都是利多弊少。4 对于成本最低的生产商来说，上上之策是
20、在尽量减小降价幅度的情况下，说服别人容许自己充分利用生产能力。为此，别人将在营运比率和利润上付出代价。5 高成本生产商的上上之策则是要令人相信，市场份额要经过很长的时间才会有所变动，因此保持一个实际可行的行业最高价对大家都有好处。然而，有时率先确立高价的往往是实力最强、成本最低的生产商，即便这些生产商自己还未达到最优的生产能力。我们可以把这种情形视为市场上高成本生产商的战略胜利。10 广告与促销一流的广告和强有力的促销活动可以使你的产品或服务同别人的区别开来，进而建立起良好的品牌形象。案例- 爱沙路伏特加伏特加一般被认为是商业产品。在伏特加市场，品牌偏好与忠诚者的数量是令人吃惊的。其主要的基础
21、在与销售形象，而不是产品。但瑞典品牌爱沙路 1979 年进入美国市场时，只令人失望地销售了 7000 箱。到了 1991 年，销售突破了 2 百万箱。爱沙路在美国成为最大的伏特加进口商，占领市场的 65%。它在全球销量也增长很快。它的秘密武器是目标营销、包装和广告。爱沙路瞄准复杂技术型、向上爬和富有的饮酒者。三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 方便性方便性是指产品或服务的易获得性，包括地点、时间、订货和付款的便利性。12 售后服务售后服务是强大的产品或服务差别因素，它包括送货、安装、客户培训、客户咨询、维修等。产品的定位是公司对产品或服务进行设计，从而使其能在目标客户心目中占有一
22、个独特的、有价值的位置。产品的定位须清晰明确，要突出最有价值、最具特色并且能在目标市场产生最大震动的差异性。要避免定位过低、定位过高、定位混乱和定位怀疑等错误。例如，强生公司的强生婴儿沐浴露，推出了无泪配方，强调其包含独有的“无泪配方” ，纯净温和如水，绝不刺激宝宝还未发育完善的眼睛和泪腺，主题非常明确，解决了妈妈们在给孩子洗澡时的难题；宝洁公司的舒肤佳健康沐浴露，突出其主要功能是去除和抑制可能引起皮肤感染和汗臭细菌，含有“迪保肤” 抑菌成份，有助于皮肤健康，适合人们在生活水平提高后对健康的需求；上海家化公司的六神则强调其含麝香等名贵中草药，能有效祛痱止痒，香味清新，能有效去除汗味，塑造在炎热
23、的夏天给人带来清清凉凉的感觉。 产品定位的策略也有许多，常见的定位策略有： 特色定位， 利益定位， 使用定位，三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 使用者定位， 竞争者定位， 质量定位， 价格定位。公司在给自己的产品定位时，要避免以下定位错误： 定位过低：有些公司发现顾客对产品只有一个模糊的印象。顾客并没有真正地感觉到它有什么特别之处。该品牌在拥挤的市场上就象另一个牌子。当百事可乐在1993 年引入它清爽的科里斯托百事饮料时，顾客没有特别的印象。他们并没有弄清楚它在软饮料中有什么重要的利益。 定位过高：买主可能对该产品了解的十分有限。例如一个顾客可能认为蒂万尼公司只生产 5000
24、美元的钻石戒指，而事实上，它也生产人们可以接受的 900 美元的戒指。 定位混乱：顾客可能对产品的印象模糊不清。这种混乱可能是由于主题太多所致，也可能是由于产品定位变换太频繁所致。 定位怀疑：顾客可能发现很难相信该品牌在产品特色、价格或制造商方面的一些有关宣传。产品或服务组合分析：最好与最坏的产品或服务最要紧的是必须知道什么产品或服务为你的公司赚钱？什么产品或服务正在导致你赔钱？所以你要对现有产品或服务组合进行分析，找出最好与最坏的产品或服务。可以借助 BCG 产品组合模型达到你的目的：三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 利润率与产生的现金是由市场份额的大小决定的。高利润的背后必
25、然是高市场份额。这种现象很常见，可以用经验曲线效应来解释。 要想取得增长，就必须投入现金、扩充资产。维持市场份额所需的现金增量取决于增长率。 必须努力争取，甚至“购买 ”高市场份额。购买市场份额需要增加额外的投资。 没有哪种产品的市场会无限制地增长。增长放缓之时，即是回报到来之日。否则就永远也别想获得回报。此时决不可把现金回报再度返还给这种产品。把高市场份额、低增长的产品称作“金牛” （cash cows） 。这些产品产生大量现金，通常将超过维持市场份额所需的再投资。超额部分的现金，不必也不应再返还给这些产品。实际上，如果回报率超过了增长率，要无限制地返还现金也是不可能的，除非把回报压低。低市
26、场份额、低增长的产品是“狗” （Pets） 。狗类产品可能会有一些账面利润，但要维持市场份额，就必须把所获利润重新注入这些产品，而不会有什么现金盈余。从本质上看，这一类产品如果不变现，留在手中毫无价值可言。任何产品，最终不是变金牛，就是变狗。一项产品的价值就在于在增长放缓之前取得领先市场份额地位。低市场份额、高增长的产品是“问号” （question mark） 。这些产品需要的投入总是大大超过其所能产生的现金。不提供现金，它们就会落后乃至死亡。即使给了现金，如果它三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ （stars ） 。这种产品几乎总会有账面利润，但却不一定能产生自己所需的全部现
27、金。然而，如果明星能够保持领导地位，那么在增长放缓、再投资的需求消失之后，它就会成为一棵摇钱树。明星最终会变成金牛，产生大量高利润率、十分稳定和安全的现金回报。这些现金回报将可再投资于其他产品。市场领先地位若能尽早取得，并维持到增长放缓的一天，所获回报将会非常丰厚。如果有足够现金的话，在增长阶段为获取市场份额进行投资的方法是极为可取的。市场份额的增长将伴随市场的成长，而利润率则会随市场份额的增加而提高，有了高利润率，即使采用较高的财务杠杆也不会对安全造成影响。由此形成的利润水平，使得产品在支持正常的增长之后，还能带来较多的盈余。投资回报是惊人的。市场份额市场份额增长市场份额市场份额高 低高低
28、？明星 问号$ X金牛 狗高 低高低 +或- ？ 负现金流量中等 现金流量大$ 正 X +或-现金流量大 现金流量中等 三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 高市场份额、高增长的明星是未来的保障； 金牛供给了未来增长所需的资金； 增加投入，问号将转变为明星。市场份额市场份额增长成功的结果高 低高低 ？ $ X 三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 市场份额增长灾难性后果根据 BCG 模式，将你现有的产品或服务加以分类，填如表 5-3。表 5-3 产品/服务组合分析产品/服务 盈利或亏损情况（元）1 金牛类高 低高低 ？ $ X 三茅活动平台 HR 的借力成长通道：htt
29、p:/ 明星类3 问号类4 狗类新产品开发新产品是公司活力的来源，客户的需求和变化将影响产品在其生命周期里的变化速度，为了使一个产品组合充满生机并跟上潮流，你必须不断地通过提供新的产品来更新产品组合。对于公司而言，新产品可能是一种专利带来的技术创新产品，也可能使公司首次进入以建立市场的新产品，或是现行产品线的增补品，现行产品的改进更新，原有产品的市场再定位等。如果你的公司想开发上述任何一种新产品，必须要考虑到下面的一些问题：1 新产品开发所面对的挑战在激烈竞争的市场条件下，开发新产品要承担很大的风险。据统计，在包装消费类产品上，新品开发的失败率为 80%。这些失败的原因归纳起来可能有以下一些：
30、在公司内部，可能的因素有： 新产品推出之前没有做市场调查或调查不足够； 创意是好的，但对市场规模估计过高； 实际产品没有达到设计要求；三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 产品在市场上的定位错误，没有开展有效的广告活动，或对产品的定价过高； 产品的开发成本高于预算或新品开发代价太高； 资金短缺； 竞争对手激烈反击超过事先估计；在公司外部，可能的因素有： 由于竞争激烈，市场被细分成碎片，不再是一个大众化市场，每一种产品只能得到较小的销售量和较少的利润； 由于行业自身的特点，使得新产品构思空间极为有限； 有时由于行政法规的限制，使得产品创新速度大大受到限制； 当一种新产品推出后，竞争者
31、会快速进行模仿，致使假冒或仿造品的泛滥，从而缩短了产品生命周期的缩短，大大降低了新品开发的吸引力； 新品的开发时限缩短：许多公司很可能同时得到同样的新产品构思，但最终胜利者往往是属于行动迅速的公司。阅读材料 时间与新产品开发一家公司如果能以快于对手三倍的速度推出新产品，就能获取极大的竞争优势。今天，相对于西方的竞争对手，各行各业的日本制造商都在朝这个方向发展：在背投式电视机领域，日本制造商新产品研制的时间是美国制造商的 1/3；在注塑模具定制方面，日本公司的开发时间是美国竞争者的 1/3，开发成本也是 1/3；在汽车制造业中，日本公司开发新产品的时间是美国和德国竞争对手的 1/2，所用员工人数
32、也是后者的1/2。为了快速创新，领先的日本制造商推出了一系列组织性的技术。这些组织技术能三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 在制造过程中，日本公司十分强调缩短作业周期，进行小批量生产。在产品创新方面，他们偏爱小幅度地对新产品加以改进，但新产品的推出频率则较高。相比之下，西方制造商则是每次都会有较大的改进，但新产品问世的频率却较低；2 在产品开发工作的组织方面，日本公司采用的是跨职能合作的工厂单元方式，而在大部分西方公司中，新产品开发活动是由职能中心执行的。3 在生产安排方面，日本工厂强调现场人员的职责，这和其新产品开发安排上的分权同出一辙。对于这两方面的工作，西方公司的做法则是繁
33、文褥节的集中安排、策划和跟踪。这种基于时间的竞争优势是无可匹敌的。家用空调器的例子可以展示日本人以渐进方式推出更多技术创新的能力，也能说明这些改进如何能在短短几年中积累成卓越的产品。日本公司在空调器的技术创新方面要比美国对手快 4 倍；而在技术水平上，日本产品要领先美国产品 7 一 10 年之多。不妨看看 19751985 年间，三菱电机生产的三匹热泵的变化情况。从 1975 年到1979 年，这家公司除了对金属板工艺作了些改进外，别的就没做什么。改进金属板工艺的目的，一定程度上是为了提高用电效率，但更主要的是要降低原材料成本。到了1979 年，公司产品的技术水平大致与美国的竞争对手相当。然而
34、，从这时起，日本人树立了领导地位，进而拉大了与美国对手的差距。1980 年，三菱推出了第一项重大的改进：用集成电路控制温度调节周期的新产品。一年之后，公司又用微处理器替代了集成电路，并增加两项重要的革新来提高顾客的三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ ，在老式产品（包括今天的美国产品）中，一台空调里面有六种颜色的连接线。微处理器发明后，只要用两根中极性的线路连接就行了。这两项革新并没有提高产品的能效，而这也不是公司的本意。相反，革新的目的是制造更加易于安装、更加可靠的产品，从而扩大销售、提升需求。正因为这些革新的缘故，家电零售商售出了新产品，而各地的承包厂也能轻易地进行安装。198
35、2 年，三菱推出了新款的空调器；提高性能的技术改进是这款产品的特色。高效率的旋转式压缩机取代了落伍的往复式压缩机。冷凝器带有散热片和内衬管，导热效果更好。由于系统的平衡发生了变化；所有电子线路都得改变。结果，机器的能效得到了显著提高。1983 年，三菱在产品上添加了传感器，加强了微处理器的运算能力，从而更多地采用电子方式控制冷热循环，进一步提高了效能。1984 年，三菱又推出了一款新产品；这款产品安装了换流器，可以把能效提得更高。换流器使产品增加了电子部件，能用异步方式控制马达的转速，急剧提高了产品的效率。由于采用了基于时间的创新，三菱使其空调器产品焕然一新。这些创新是慢慢积累、稳步提高的。整
36、体来说，这些创新使三菱以及同一条跑道上的其他日本公司在全球家用空调器产业中取得了技术领先的地位。直到 1985 年，一家美国空调器生产商还在为是否在其家用热泵中采用集成电路三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 45 年的产品开发周期来看，必须等到 1989 乃至 1900 年后才能完成这项革新。这将使美国公司落后日本公司达 10 年之久。面对这种情形，这家美国空调器公司只好随波逐流，像其他许多失去了领先的技术和创新地位的美国制造商那样，决定从日本竞争对手那里购买所需的空调器及部件。2 新产品开发的组织安排对许多新产品开发成功案例研究表明，有两个关键因素起到了决定性的作用：首先有一个快速反应的跨职能工作小组，其次是最高管理阶层的强大支持。跨职能小组一开始就要参与研究、开发、工程、制造、采购、营销和财务，这样，新品开发就能最有效地进行。例如日本新产品开发成功在很大程度上得益于采用了跨职能小组的工作。案例 跨职能团队三茅活动平台 HR 的借力成长通道：http:/ 年代伊始，克莱斯勒公司仅
