1、第一章 采购管理制度基础一、物料与采购管理系统(一) 材料分类编号1.原料、物料的划分2.常备料与非常备料划分3.编号原则设定(二) 存量控制1.管理基准设定2.用料差异管理(三) 请(采)购作业1. 请购方式设定2. 请购部门设定3. 请购手续及权限4. 请购进度控制5. 供应厂商的选择与资料建立6. 采购方式设定7. 询价、议价及订购作业8. 采购进度控制9. 采购核决权限10. 进口事务作业11. 厂商交货异常处理(四) 验收作业1. 收料作业规定2. 超短交料处理3. 检验规范设定4. 检验结果处理5. 材料退货处理(五) 仓储作业1. 仓位规划2. 料位及料品标示3. 帐务处理4.
2、盘点周期方式及异常处理5. 仓库安全管理措施(六) 领料、发料作业1. 材料领用规定2. 以旧换新规定3. 材料退库作业4. 外协加工料交运管理(七) 成品仓储管理1. 仓位规划2. 缴库核点3. 出货控制4. 退货处理5. 滞成品管理(八) 滞料、废料管理1. 滞料、废料定义2滞料、废料的处理二、采购管理工作内容人员 工作内容物控 请购方式与存量基准的设定、生产用料的统计及预估、生产用料的请购与余料转用 进料异常与生产管理、采购协调处理采购 建立供应商与价格记录 采购方式的设定及市场行情调查 询价、比价、议价、订购作业 交料进度控制与逾交督促 进料质量、数量异常处理 内外销差价、退税资料提供
3、 付款整理、审查外协 外协厂商开发与签约 建立外协厂商与工缴记录 外协产量、交货期、尾控制 外协用料出厂管理 外协品的质量异常处理 外协用料与工缴结算材料组 进厂材料及外协品点收及不合格品退回 材料发放批号管理，余料提报 材料保管及帐务处理 库位规划与整理、安全维护 滞料及有价值废品的库存提报 库存盘点与帐物核对 提供有关库存动态资料成品组 成品缴库的点收核对 成品出库交运处理 成品保管及帐务处理 成品库位规划、整理与安全维护 库存盘点与帐、物核对 滞存品库存提报 提供有关成品库存资料第二章 采购管理制度一、标准采购作业程序采购作业内容是从收到辅料采购申请单开始进行分发采购，由采购经办人员先核
4、对请购内容，查阅“厂商资料” 、 “采购记录”及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。详细作业程序及要点是：程 序 要 点 接 单 分 发 1请购单各栏填写是否清楚2按分配原则分派请购 3急件优先分派办理 4无法于需用日期办妥者通知请购部门 5撤销请购单应先送办理 询 价 1充分了解请购材料的品名、规格2急件或需用日期接近者应优先办理 3向厂商详细说明品名、规格、质量要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办法 4同规格产品有几家供应宜均询价 5有否其他较有利的代用品或对抗品 6应提供同规格，不同厂牌做比较 7
5、有否必要办理售后服务及保固年限 8新厂商产品，是否需经检验试用 比 价、议 价 1厂商的供应能力是否能按期交货、质量确认 2是否殷实可靠的生产厂或直接进口商 3其他经销商价格是否较低 4经成本分析后，设定议价目标 5是否必要向厂商索取型号比较 6价格上涨下跌有何因素 7是否必要开发其它厂商或转外购 8规定几万元以上的案件呈副经理议价或设定议价目标 呈 核 1请购单上应详细注明与厂商议定的买价条件 2买卖惯例需超交者应注明 3现场选用较贵材料时，联络请购部门述明原因 4按核决权限呈核 订 购 1需预付定金，内外销价需办退税、或规定多少金额以上或有附带条件等应制定买卖合同 2再向厂商确认价格交货期
6、质量条件 3分批交货者在请购单上盖分批交货单 二、标准采购作业细则一、请 购第一条 请购单的开立、递送(一)请购经办人员应依存量管理基准、用料预算，参考库存情况开立请购单，并注明材料的品名、规格、数量、需求日期及注意事项经部门负责人审核。(二)需用日期相同且属同一供应厂商供应的统购材料，请购部门应提出请购。 (三)紧急请购时，由请购部门于请购单 上注明原因，以急件递送。(四)材料检验须待试车方能实施者，请购部门应于请购单 上注明“试车检验”及“预定试车期限” 。(五)日常用品由物料管理部门按月依耗用状况，并考虑库存情况，填制请购单 提出请购。第二条 请购核决权限(一）内购：1. 原物料：(1)
7、 请购金额预估在1万元以下者，由部长核决。(2) 请购金额预估在1万元至5万元者，由主管副总核决。(3) 请购金额预估在5万元以上者，由总经理核决。2.财产支出：催 交 1约交日期前应再确认交货期 2无法于约交日期前交货时联络请购部门并列入交货期异常控制表内催办 3已逾约交货日期尚未到货者加紧催交 整 理 付 款 1发票抬头及内容是否相符 2发票金额与请购单价格是否相符 3有否预付款或暂借款，应处理 4是否需要扣款 5需要办退税的请购单转告财务部 (1)请购金额预估在2000元以下者，由部长核决。(2)请购金额预估在2000元至2万元者，由主管副总核决。(3)请购金额预估在2万元以上者，由总经
8、理核决。(二)外购：1.请购金额预估在10万(含)元以下者，由主管副总核决。2.请购金额预估在10万元以上者，由总经理核决。第三条 采购计划单 的撤销(一)请购案件的撤销应立即由原请购部门通知采购部门停止采购，同时于请购单 上注明撤销原因。(二)采购部门办妥撤销后，依下列规定办理：1.采购部门于原请购单加盖“撤销”章后，送回原请购部门。2.原请购单 已送物料管理部门待办收料时，采购部门应通知撤销，并由物料管理部门据以将原请购单退回原请购部门。3. 原请购单未能撤销时，采购部门应通知原请购部门。二、采 购第一条 采购作业方式除一般采购作业方式外，采购部门可依材料使用及采购特性，选择下列一种最有利
9、的方式进行采购：(一)集中计划采购：凡具有共同性的材料，须以集中计划办理采购较为有利者，可核定材料项目，通知各请购部门依计划提出请购，采购部门定期集中办理采购。 (二)长期报价采购：凡经常性使用，且使用量较大宗的材料，采购部门应事先选定厂商，议定长期供应价格，呈准后通知各请购部门依需要提出请购。第二条 采购作业处理期限采购部门应依采购地区、材料特性及市场供需，分类制定材料采购作业处理期限，通知各有关部门以便参考，遇有变更时，应立即修正。第三条 询价、比价、议价(一)采购经办人员接获“请购单”后应根据请购部门的缓急，并参考市场行情及过去采购记录或厂商提供的资料，除经核准得以电话询价之外，另需精选
10、三家以上的供应商办理比价或经分析后议价。(二)若厂商报价的规格与请购材料规格略有不同或属代用品者，采购经办人员应检附资料并于请购单上予以证明，经主管核发后，先请使用部门或请购部门签注意见后呈核。(三)对于厂商的报价资料经整理后，经办人员应深入分析后，以电话等联络方式向厂商议价。(四)采购部门接到请购部门以电话联络的紧急采购案件，主管应立即指定经办人员先行询价、议价，待接到请购单后，按一般采购程序优先办理。第四条 呈核及核决 采购经办人员询价完成后，于“请购单”详填询价或议价结果及拟订“订购厂商” “交货期限”与“报价有效期限”经部长审核，并依请购核决权限呈核。第五条 订购(一)采购经办人员接到
11、经核决的“请购单”后应以“订购单”向厂商订购，并以电话或传真确定交货(到货)日期，同时要求供应商于“送货单”上注明“请购单编号”及“包装方式” 。(二)若属分批交货者，采购经办人员应于“请购单”上加盖“分批交货”章以资识别。 (三)采购经办人员使用暂借款采购时，应于“请购单”注明“暂借款采购” ，以资识别。第六条 进度控制及事务联系(一)采购部门应分询价、订购、交货三个阶段，以控制采购作业进度。(二)采购经办人员未能按既定进度完成作业时，应注明原因及“预定完成日期”，经呈主管核示后转送请购部门，依请购部门意见拟订对策处理。第七条 整理付款(一)物料管理部门应按照已办妥收料的“请购单”连同“材料
12、检验报告表”送采购部门，经与发票核对无误，于翌日前由负责人核章后送会计部门。会计部门应于结帐前，办妥付款手续。(二)内购材料须待试车检验者，其订立合同部分，依合同规定办理付款，未订合同部分，依采购部门呈准的付款条件整理付款。(三)短交应补足者，请购部门应依照实收数量，进行整理付款。(四)超交应经主管核示始得依照实收数量进行整理付款，否则仅依订货数付款。三、需求审批管理规定为了进一步加强计划管理，健全企业管理制度，监督和控制不必要的开支，促进资金的合理周转，堵塞开支过程中的各种漏洞，公司对需求的审批工作做如下通知：(一)审批手续和权限：发单人必须填写大约价值并提出开支(采购)的足够理由，经部门签
13、字后，送财务部审批，财务部审批后分类送公司分管领导审批。部门经理审批权限在2万元以内，公司分管副总经理(含同级领导)审批权限在20万元以内，每份需求单所列合计金额超过20万元人民币必须报总经理审批。(二)对预算外需求的审批，除执行以上审批手续外，一律报总经理审批。(三)各部门需开支(采购)时，凡没有按上述审批手续审批的，财务部将拒绝付款。四、进料验收管理办法第一条 本公司对物料的验收以及入库均依本办法作业。第二条 待收料物料管理收料人员于接到采购部门转来已核准的“采购单” 时，按供应商、物料类别及交货日期分别依序排列存档，并于交货前安排存放的库位以利收料作业。第三条 收料(一)内购收料1.材料
14、进厂后，收料人员必须依“采购单” 的内容，并核对供应商送来的物料名称、规格、数量和送货单及发票并清查数量无误后，将到货日期及实收数量填记于“请购单”，办理收料。2.如发觉所送来的材料与“采购单” 上所核准的内容不符时，应即时通知采购处理，并通知主管，原则上非“采购单” 上所核准的材料不予接受，如采购部门要收下该等材料时，收料人员应告知主管，并于单据上注明实际收料状况，并会签采购部门。(二)外购收料1.材料进厂后，物料管理收料人员即会同检验单位依“装箱单” 及“采购单”开柜(箱)核对材料名称、规格并清点数量，并将到货日期及实收数量填于“采购单” 。2.开柜(箱)后，如发觉所载的材料与“装箱单”
15、或“采购单”所记载的内容不同时，通知采购部门处理。3.其发觉所装载的物料有倾覆、破损、变质、受潮等异常时，经初步计算损失将超过5000元以上者(含)，收料人员即时通知采购人员联络公证处前来公证或通知代理商前来处理，并尽可能维持异状态以利公证作业，如未超过5000元者，则依实际的数量办理收料，并于“采购单” 上注明损失数量及情况。 4.对于由公证或代理商确认，物料管理收料人员开立“索赔处理单” 呈主管核示后，送财务部门及采购部门督促办理。第四条 材料待验进厂待验的材料，必须于物品的外包装上贴材料标签并详细注明料号、品名规格、数量及入厂日期，且与已检验者分开储存，并规划“待验区” 以为区分，收料后
16、，收料人员应将每日所收料品汇总填入“进货日报表 ”以为入帐清单的依据。第五条 超交处理交货数量超过“ 订购量” 部分应予退回，但属买卖惯例，以重量或长度计算的材料，其超交量的3%(含)以下，由物料管理部门于收料时，在备栏注明超交数量，经请购部门主管(含科长)同意后，始得收料，并通知采购人员。第六条 短交处理交货数量未达订购数量时，以补足为原则，但经请购部门主管同意者，可免补交，短交如需补足时，物料管理部门应通知采购部门联络供应商处理。第七条 材料验收规范为利于材料检验收料的作业，质量管理部门就材料重要性及特性等，适时召集使用部门及其他有关部门，依所需的材料质量研订“ 材料验收规范” ，呈总经理
17、核准后公布实施，以为采购及验收的依据。第八条 材料检验结果的处理(一)检验合格的材料，检验人员于外包装上贴合格标签，以示区别，物料管理人员再将合格品入库定位。(二)不合格验收标准的材料，检验人员于物品包装贴不合格的标签，并于“材料检验报告表” 上注明不良原因，经主管核示处理对策并转采购部门处理及通知请购单位，再送回物料管理凭此以办理退货，如特采时则办理收料。第九条 退货作业对于检验不合格的材料退货时，应开立“材料交运单” 并检附有关的“材料检验报告表”呈主管签认后，凭此异常材料出厂。第十条 实施修正本办法呈总经理核准后实施。五、设备引进管理规定（一） 原则1.为了保证我公司设备引进工作的顺利进
18、行，使引进工作正常化、规范化，特制定本规定。2.引进设备是一项重要、严肃的工作，各级人员必须高度重视，以严肃的态度进行此项工作。3.引进设备必须遵循上级主管单位及本公司的有关规定。4.引进工作必须坚持原则，秉公办事，维护公司的利益。坚持综合考虑“质量、价格、交货期、售后服务”四个方面，要竞争，择优选取。5.引进工作必须根据公司制定的发展规划和技术发展趋势，结合公司实际，有计划地进行。规定主要适用于引进较大的项目，其他小项目的引进购置，可参照本规定执行。 （二） 机构1.设备引进工作在公司总经理的统一领导下进行。由总工程师主持项目的招标和谈判工作，公司设立设备引进小组。由总工程师任组长，有关部门
19、代表参加。2.引进小组的职责是，根据需要提出引进项目，报总经理批准立项后，搞好引进项目的技术谈判和招投标商务谈判。3.不同专业的设备引进项目，可根据实际需要，临时吸收相关部门的有关技术人员参与项目的招标和谈判。（三） 方法和程序1.设备引进项目由总工提出，然后交引进小组审定，报公司总经理批准后，由引进小组组织有关技术人员进行项目的招标和谈判。2.需要招标或询价的项目，必须通过讨论确定招标、询价的对象。由总工组织制定和发放招标书，并妥善保管外商的投标资料。3.引进小组组织项目的开标和议标，并确定谈判对象及有关事项。4.引进小组负责通知供应商谈判。谈判时引进小组成员一般不少于总人数的四分之三。5.
20、开标、议标和谈判必须指定专人记录。记录资料必须妥善保存。6.供应部负责编制合同书并完成其他商务事项。（四） 纪律1.引进项目的招标、询价和谈判，必须严格按照有关规定和程序进行。2.引进工作人员必须严格遵守公司的有关情报和机密。任何人不得单独与供应商接触谈及引进项目的实质性问题，更不能向对方泄露公司拟定的标底和谈判策略，任何人不得将我方的重要信息以任何方式告知对方。3.在引进工作过程中，除正当的业务或礼节需要接受少量价值不高的纪念品外，不准单独接受超额馈赠礼品，确实难以拒绝的应交公司处理。4.对于违反上述规定者，视情节轻重，给予相应的纪律处分；触犯刑律的，交司法机关追究其刑事责任。（五） 其他技
21、术培训、验收的名单由总工与相关主管领导研究确定报总经理批准，根据工作关系和需要与相关主管领导研究确定。六、物资采购供应工作制度为保证本公司一切生产用物资的正常供应，特订如下制度：(一)加强物资的计划管理。根据各部门上报的年度所需物资计划及仓存情况，每年第四季度统筹做好第二年的物资供应计划，力争按时准确上报公司年度材料计划。(二)加强物资订购合同的管理。物资合同的签订是一种经济责任，必须由供应部统一对外签订，其它单位(部门)不得对外签订合同，否则财务部拒绝付款。在签订合同前应主动征求有关部门和生产单位的意见，尽量做到采购回来的物资符合质量要求，使用部门满意；同时要对购货合同进行登记，便于办理提货
22、及时付款手续。每年第一季度要根据年度的计划，寻找供应商，签订全年的大宗工程，维护物资的供货合同，以保证大宗物资供应的稳定可靠性。(三)签订合同的物资由供应室根据仓存和工程、维护用量情况实行分批进货。常用零星物资要根据要求部门的需求量和仓存情况进行分散进货，做到物资无积压，数量品种充足又齐全。(四)物资进仓实行质检员、仓管员、采购员联合作业，对物资质量、数量进行严格检查，把好物资进仓质量关。(五)采购业务工作人员要严格履行自己的职责，在订货、采购工作中实行“货比三家”的原则，询价后报领导核准供应商，不得私自订购和盲目进货。在重质量、遵合同、守信用、售后服务好的前提下，选购低价物资，做到质优价廉。同时要实行跟踪办事负责到底的责任制，不得无故积压或拖延办理有关商务、帐务工作。(六)为掌握瞬息万变的市场经济商品信息，如价格行情等，物供人员必须经常自觉学习业务知识，提高商务工作的能力，以保证及时、保质、保量地做好物资供应工作。(七)物资供应工作必须始终贯彻执行有关政策法令，严格遵守本公司的各项规章制度，做到有令即行，有禁即止。全体物供人员必须牢固树立企业主人翁思想，尽职尽责，在商务工作中做到廉洁自律，秉公办事，不谋私利。
