1、第九章 管道管理约翰R哈里斯乔纳森G麦凯目 录战略平衡 .2管道载量 .4协调职能交接 .7辅助系统 .9为什么企业在管理产品开发管道时会遇到问题？ .101项目管理的有效性核心小组、阶段性审核过程、结构化的管理方法使得企业能迅速有效地将单项产品推向市场。然而，竞争的压力越来越大，迫使企业必须超越项目级的成功管理，而要对研究与开发的投入作整体管理。这就需要在产品开发的投资结构平衡中进行更有效的管理。为了达到这种平衡，企业必须设法使其开发管道处于最优性能水平上，必须作出更加完善的资源分配决策，以反映各项目之间的相互关系。企业不但要考虑某一特定产品机会的优势，同时要考虑怎样才能让项目总体结构适应企
2、业的产品战略前瞻。此外，还应更有效地将产品开发决策整合到职能预算中去，因为职能预算是企业运作计划的一部分。当需要更有效的管道管理时，通常会有种种迹象。这此迹象包括产品战略与实际的企业能力和资源脱节、职能部门的预算与项目计划不一致、出现始终延误项目进展的组织瓶颈、缺乏按计划补充项目所需的人力资源、长期的“救火”现象等等。正如本章所要阐述的一样，管道管理就是针对造成这些现象的根源。在有些情况下，一些单项技巧如项目组合管理方法可被用来解决这些问题。然而这些方法都注重怎样确定产品的最佳结构，而不注重在开发过程中各项目如何取得进展、项目间如何相互影响，这就难免使这些方法流于“拍快照”的形式，只是暂时解决
3、了问题。项目组合管理方法的最大不足是无法回答这一关键问题，即需要具体做些什么才能将理想的项目组合推向市场呢？管道管理将产品战略与项目管理和职能管理联系起来（如图 91 所示） ，从而更合理地部署企业内与开发相关的资源（不仅包括人，还包括重要设备、辅助设施等等） 。它是通过以下三种活动来实现的，这三种活动将重要过程与职能联系起来： 战略平衡：对众多机会制定优先顺序，对企业能力进行调整，以期拿出新产品。 管道载量：通过增加阶段性评审过程中的决策透明度来实现资源分配的微调。 协调部门之间的交接：确保无论是短期内还是长期内，职能经理都能使项目在企业里得到最大程度的流动。以上三种活动须同时展开，以避免出
4、现一种常见的问题，即每个职能部门和项目组都只顾及自身的最佳表现而忽略了产品开发的全盘，致使后者只能得到次佳的表现。管道管理的节奏因企业而异，视市场的变化、技术更新的速度和开发周期等因素而定。大多数情况下，由于企业的年度计划和预算期的节奏与管道管理2的要求不相匹配，因此企业只能取得次佳的表现。举个例子来说，个人电脑制造商所面临的市场是每六个月就会有新型的个人电脑上市，因此他们就应对此作出反应，从而，在战略上他们必须每六个月调整一次管道，从项目上每两周调整一次管道，从功能上每天都要调整管道。然而，对药业公司却全然不同。对他们来说，产品开发周期通常长达十几年，那么管道的战略调整可每几年进行一次，项目
5、调整每半年一次，功能调整每月一次。战略平衡有效的管道管理始于企业的高级管理小组，因为高级管理小组决定如何对开发管道进行战略平衡，来实现企业的产品战略。战略平衡是根据不同要素来平衡开发项目及相关的执行行为来实现的，如专一性与多样性之间的平衡，短期目标与长期目标的平衡，高风险与低风险之间的平衡，扩展现有的产品平台与开发新的产品平台之间的平衡。然而，战略平衡与传统的项目组合管理不同，后者有可能不顾企业的现实，在已经超负荷的产品开发管道上增加一些“但愿能实现的”产品构思。战略平衡将产品战略与企业的能力和资源紧紧地联系起来，它是一个反复迭代的过程，其结果是选择出有利于企业发展目标的、可行的开发项目。达到
6、3战略平衡绝非小事一桩。第一次尝试进行战略平衡的企业往往会对其产品开发管道的现状感到震惊。例如，某一计算机生产企业对其产品开发管道分析后发现：现有的开发项目已使管道超负荷 40，更不要说还有正准备上马的新项目。通过战略平衡，企业使管道回复了平衡，同时也把重点从短期目标转移到了长期目标上。战略平衡限定了产品审批委员会（PAC ）在阶段性审核过程中的决策授权，也限定了职能部门管理者有关资源分配的决策授权。这样，战略平衡没有加入任何官僚成分就对产品战略进行了部署，其中主要使用了三种工具：项目总体进度表、管道载量分布图、职能部门同步预算。 项目总体进度表是一个优化的开发主导计划。这一按时间排序、关 于
7、所选项目的暂行进度表是产品战略的具体化，因而在阶段性审核中它 被用作各核心小组分配和特许资源的依据。根据核心小组阶段性审核材 料、管道载量分布情况及战略方向的调整等，进度表会不断地得到更新。 管道载量分布图用于控制和维持管道的平衡，以便在最大限度上增 加产品开发的输出。在战略平衡过程中，该分布图用于制订项目总体进 度表，使之与企业所拥有的与开发有关的资源和技术容量相吻合。在开 发的全过程中，该分布图一直作为控制和管理开发管道及职能部门管道 的依据。总体管道载量分布图作为总体管道载量的上限，用以保证项目 和各职能部门的需求不会超出公司的资源容量，而为重要职能部门进行 监控的各职能部门管道载量分布
8、图会定期修正，以确保职能部门和技术 技能之间保持平衡，避免产生“瓶颈现象”而降低整个管道的速度。 同步化的职能预算与传统的职能预算的形成方式不同。它不是将各 项目、各职能分散、单独地看待，而是通过战略平衡，把各项目和各职 能部门的需求（如维修保养、追加投入、主要设备、过程改进等等）作 为输入项目，在企业有限的资源和资金内进行调配。项目之间、职能部 门与项目之间不再为争取企业的有限资源而竞争，相反，鼓励它们互相 合作，争取在整体战略上，以有限的资源创造出最大的效益。但是这些 同步预算必须具有一定的灵活性，使资源可以顺利地从一个职能部门转 到另一个职能部门，以应付不可预计的项目差错。从表面上看，所
9、有的企业都有类似战略平衡的企业年度计划和预算周期，但是其中存在的种种缺陷使高级管理层无法对管道实行真正的管理。通常，各职能部门的预算是各自独立制定的，除了在整个企业预算不能超过某一基准这一点上一致外，部门与部门之间完全独立。此外，部门预算往往与跨部门的产品开发项目预算脱节，其结果是项目负责人和职能部门负责人之间相互为资源4而争斗，可以理解，他们都希望自己率领和管理的单位有最佳的表现，然而，这往往是与整个企业的最佳运作相违背的。管道载量分布图形象地展示了相当长的一段时间内，支援产品开发的各个职能部门之间（即跨部门）的供（企业可用于开发的资源）求（项目需要的资源）关系。在多数企业中，与开发有关的资
10、源分配若从跨部门的角度看完成失衡，因为直接参与科研开发的人员（如研究开发部人员）通常备受重视而间接参与人员（如产品管理、生产和采购人员）都普遍被忽略。一家大型电讯设备公司总裁的 一番话最能说明这个误区：“如果我再多雇一个人，那么当然是个设计工程师，因为我想要有更多的新产品！”恰恰就是这个公司，为降低成本几乎将整个采购部砍掉。接着，由于采购无法再有效地支持产品开发，设计工程师被迫从开发中抽时间去选择供应商。而设计工程师们对与卖方讨价还价等完全是外行，最终他们的无经验造成了大量的不可挽回的材料、交货、质量等方面的损失，致使企业陷入危机。因此产品开发所涉及的各职能部门之间没有适当的人员配比，管道的性
11、能会受制于严重超负荷的部门。在战略上有重要意义的部门，如果预算与实际支出有较大的差距，则应采取大胆的、长期的职能部门计划来改善企业的现状，或者尽早制定积极的计划，寻求合格且合适的合作伙伴或分包商（后面有详细讨论） 。这与传统的标准预算方法完全不同，传统方法强调在上一年预算基础上作稍许调整和改变，那就巩固了现状，延误了企业所必须进行的调整时机，最后导致企业必须进行全面的改革。管道载量虽然许多公司都设有阶段性审核，但都未用于优化开发管道，因为每个项目都是独立进行审核，而完全不考虑其它项目。下面的例子很好地说明了这一常见的问题。在对 X 项目进行的阶段性审核中，发现为取得项目成功，在所有必要的职能部
12、门中配备合适的人员存在问题。市场部只有招架的能力，一方面尽量满足一线的各种紧迫要求，另一方面，还要在其它产品的上市方面下功夫。采购部也正超负荷运转，致力于解决卖方交货问题及尽量减小价格波动。一些研究和开发部门的关键人员常常被召去解决一线出现的问题和产品生产线上的问题。经过长时间的讨论，管理小组认为此项目重大，决定必须继续进行，并要“找到”合适的人员。审核过程中，还出现一些其它的担心，即项目的进展及其对其它产品开发的影响等。但由于阶段性审核是专门针对某一特定项目的，所以这些担扰只被交予几个高级管理人员事后去“调查”而己。阶段性审核的结果是得到高级管理人员的一致批准和热情支持的。其后，所需的资源从
13、未出5现。由于与其它项目重复，导致在瓶颈区域延误，尽管核心小组成员多方努力，局面还是难了挽回。高级管理层不得不从其它项目抽调资源以解决 X 项目的问题，因而引起其它管道混乱。这一案例说明的根本问题是，因为产品审批委员会（ PAC）没有掌握跨项目间的有关信息，所以在阶段性审核中无法就棘手的问题做出决策。恰恰因为没有这些信息，产品审批委员会（PAC）采取了“零基预算”的心态，即“只要该项目有意义，我们就必须上马” ，而不是针对企业的实际情况，优化分配有限资源。换言之，尽管阶段性审核使单个项目计划得更合理，如果没有合理的管道载量，整个管道会始终处于超负荷状态或次佳状态中。在制造环境中，这些原则是被很
14、好地理解了。在那种环境下，如果没有足够的人力和物力便开工，将导致工作中库存的增加而生产力低下。一个工厂管理者在下令开工时，他对工厂的能力和工程进展了如指掌，因为有关资源的数据和主导进度表就在他的眼前。然而，产品审批委员会却不同，它在阶段性审核过程中面临是否批准某项目继续进行时，几乎无一例外地完全没有类似的资料和数据。有了必要的跨项目的数据和资料，阶段性审核工作才得以加强，产品审核委员会才能够优化整个管道的运作。战略平衡（在上一节有所介绍）通过项目总体进度表展示一个开发项目与另一个项目的关系。管道载量分析则允许我们对项目总体进度进行微调，以主动管理进出管道的开发项目，必要时，不间断地进行中选修正
15、。有关资源的数据由组成产品审核委员会（PAC）成员的各职能部门的领导提供，这样各部门之间都不会出现人员紧张的问题。说到底，管道载量分析驱使一个企业将精力、财力、物力集中于少数几个影响重大的项目，由于避免了资源的短缺，这些项目可望更快地进入市场。以一个着手管道载量分析的医疗仪器公司董事长的话说：“我以 80 只乌龟换取了 35 匹宝马” 。管道载量分析使我们能对开发所需资源在软性和硬性的任务间调理、分配。实际的开发资源容量是排除行政管理、培训、招聘、人员流失、年休假等等因素 （它们常常被忽略，却占可使用时间的一大部分）之外的实际拥有的资源。硬性任务包括开发的后续阶段（完成产品规格构思和计划之后）
16、和要求及时决策的产品开发辅助活动（这也常常被完全忽视） 。软性任务包括可以推延和重新分划的那些开发活动。很显然，如果光是硬性任务就己超出了实际开发资源容量，则管道完全没有能力保障供给。这就是大多数公司所面临的问题。在管道容量许可的条件下，管理硬性任务和软性任务之间的资源比例是管道优化的关键。左右这一比例的三大因素是技术稳定性、启动弹性和项目管理水平。6 进入产品开发之后，技术越不稳定，硬性任务的比例就应该越低，因为无法避免的问题一旦产生，就不得不从软性任务方面抽调资源。比如，低级软盘驱动器的生产厂家通常涉及较稳定的、经过验证的技术，所以在管道中可以加入更大的载量；而对于高级软盘驱动器的生产厂家
17、则不然，因为它依赖的是不稳定的尖端技术，所以管道的载量应相对少些。 上市弹性受项目进度“锁定”程度的影响。如果上市的时间没任何商量的余地，那么软性任务的比例应上升，这样一旦主要开发项目发生小误差时不致带来灾难性打击。例如，汽车零件供应商必须严格按合同规定按期启动项目，以便能按时将新的零件交付使用，因为整辆汽车的生产平台进度要求每个供应商准时交贷。家用电于产品的生产厂家也必须在每年一至两次的交易会上推出新产品。 项目管理水平（包括核心小组、阶段性审核、结构化的管理方法等）对项目是否能如期展开、能否满足它所需要的资源有着至关重要的影响。一个企业的项目管理水平越高，硬性任务的比例可以相对高些，因为，
18、在开发过程中出现预料之外差错的可能性会相对较低。图 92 对两个公司的管道载量进行了比较，甲公司利用管道载量分析来管理其管道，乙公司没有足够的信息就项目间出现的复杂问题做决策，因而始终超负荷地运作。甲公司在前期和现期阶段有效地利用其资源，硬性和软性任务之间取得良好的平衡，为下一个阶段性审核中要作的资源分配决策提供了依据。计划内的硬性任务始终低于实际资源水平，这样所有的主要项目都以令人膛目的速度完成。软性任务（例如，现正处于构思阶段而以后将需要大量资源的项目）则远远超出了实际资源水平，但由于它们可以推延或重新划分，这便给产品审批委员会（PAC）一定的弹性，既确保管道的顺利运作，又保持较高的生产力
19、。因为能优化调配资源，与它的竞争对手相比，这个企业始终能以较短的上市时间推出更多的产品。相反，乙公司的硬性任务安排长期超出公司所有的总资源水平因而远远超出实际资源水平。这个公司的倾向是使开发部门超负荷运转，而误认为同时开发的项目越多，最终能上市的产品便越多。极少有软性任务，因为公司已全力以赴地投入到所有的开发任务中（即都成为硬性任务） ，正如其执行董事所说：“在这儿我们并不杀死某个项目，而仅仅是使它受伤” 。产品投放市场时间长，因为人才资源跟不上，导致了各种延误。 “救火现象”随处可见，致使研究开发部门生产力降低；这样，最终上市产品的数量较预期的要少。各部门总是许诺很快会有明显的改善（见上升的
20、生产力线） ，但从来也无法变成现实。7协调职能交接职能经理对通过他们各自部门的项目流量负责，实际上，他们管理着开发管道的一个部分。协调职能交接的目的是不断优化管道以达到最大可能的流通量。在这种环境下，职能部门和项目是整合在一起进行考虑的，没有完全区分开来。各职能经理共同努力，争取有更多的项目通过整个管道。他们不再仅仅关心各自的部门，而是积极地配合上游和下游职能部门迅速解决各种各样的问题。协调职能交接要考虑到涉及所有开发相关部门资源需要的执行行为，包括产品开发、技术开发和常常为人们所低估的产品辅助活动等（例如：市场支持、生产故障排除和持续的监理等） 。此外，也应考虑一些重大的举措，如实施新的技术
21、体制和改进开发过程等。上述各种活动，只有产品开发活动由核心小组和阶段性审核小组负贡完成，其它的活动将完全依赖于各职能经理根据具体情况通过战略平衡来完成。职能经理怎样平衡产品开发需求和各职能部门的目标取决于该部门处于从“专职”到“公共”范围内的哪一个位置上，如图 93 所示。在一端，是专职职能部门，它们专注于项目，比如一个全心全意地投入到新一代电路设计的设计组。另一端，是公共职能部门，它们常常被淹没在来自各部门的求救声中。8例如，生产设计部门，它既要同时支持多个开发组，又要为生产车间排除故障，还必须与供货商打交道等等。对于专职职能部门来说，最大的挑战是如何恰当地为项目配备人才，或建议推迟、重新分
22、划、甚至取消某一项目。而对于公共职能部门来说，挑战来自于如何通过建立一套有效的预警系统来鉴别可能的超负荷情形，避免瓶颈现象，从而摆脱“受害者”似的被动状态。对自己部门的实际交接能力，职能经理应该了如指掌。他们应通过战略平衡和管道载量分析等设法把任务限制在这一范围内。在战略平衡过程中，职能经理必须保证产品战略目标与部门内实际开发能力相符（这一环节往往被遗忘，导致绝大多数产品战略始终是不现实的） 。在阶段性审核即装载管道时，产品审批委员会（PAC）成员必须保证他们各自所在的职能部门能按时按量提供所需的资源和服务。经验告诉我们，大多数公司在许多部门（尤其是公共职能部门）资源不足的情况下也会批准项目，
23、原因是他们并不透彻地理解“实际开发资源能力”这一概念。为各项目安排人员常常是很困难的，因为每个核心小组通常都希望得到最好的人手，而且希望得到的数目也比实际上真正需要的多。这样，在保证职能部门目标的前提下，与各项目的核心小组成员共同努力，合理地分配有限的资源就成为职能经理的职责。与相关核心小组成员的密切合作，使部门经理能够确保每个项目计划都是高效的并且是可以实现的。如果他们能运用过去的经验9（如对以往项目周期的认识等）着手制订切合实际的计划，那么，他们的工作便简单多了。 同时，职能经理还必须为非产品开发行为配备人力资源。这类活动有些是非做个可的，如产品支持等。而其它的活动则应集中在建设本职能部门
24、长期的能力上，以便当许多项目同时涌入管道时，能应付自如；仅仅要求人们努力工作、延长工作时间是个短期手段，对应付暂时的超负荷或许有效。但要保证职能部门对长期计划的及时交接，部门经理必须积极地预计未来的要求，并以下列方式主动地面对部门的有限性： 保证人员的弹性，这就要求部门管理者找出其它有类似人才的部门，以便紧急情况下可借用；对部门内部的职员进行交叉培训，使他们能身兼数职；及时开始聘用周期，保证有充分的时间招聘、雇用和培训新进人员；调整部门人员的经验结构，在必要时可以雇请一些临工。 为减少产品开发的人力和物力，鼓励重用业己验证的设计，协调项目间的对话，使部门内的集体专和能应用于每一个项目。 为提高
25、效率而精简开发过程，安装完备的设计工具并努力提高人员的技能。 计划外聘有非核心技能的人员，要预备足够的时间挑选、审核和批准承包商或合作伙伴。 为了保证将来开发项目所需的技术就如同“放在货架上”一样，各职能部门应在努力开发新技术的同时，要与拥有前沿技术的供应商建立关系，最好是专门的关系，以便从外部获取技术。在许多开发过程得到较大改善的公司里，职能部门管理者发现自己所起的 “辅助核心小组成员”的作用已逐渐减弱。事实上，目前竞争激烈的环境日益要 求部门管理者们的管理水平来一次质的飞跃。而关键在于明确他们在管道管理过 程中他们的新角色是什么。辅助系统优化企业开发管道应把精力集中在管理上，而不只是设立一套完备的计算机辅助资源分析系统。例如，有一家先进的材料公司，他们设计并安装了一套信息系统，储存了有关每个员工技能的资料，并且就下一年各项目的人力资源安排做了计划。公司以为有了这套系统，就可以随时为各项目提供最优的人选，从而优化其管道。而结果呢？这套系统很少使用，最终被搁置起来。公司发现不可能只按一个人的技能资料分配其去处，因为那样就忽略了其它的无形的因素，如工作态度、精力和动机等。而这套系统又是如此繁复，令人望而生畏，以致没什么人有时间去使用它。此外，部门经理们也无法进行任何跨部门之间的交流和协调。后来公司意识到，资料处理工具可以加强管道管理，却永远无
