1、豐田式生產管理精要,前言 觀念 改善 JUST IN TIME 看板,豐田式生產管理精要,一. 邁向豐田生產方式的道路是如何被開拓？ 1.當年，豐田汽車工業的豐田喜一郎社長曾說過若以三年的時間仍無法追上美國的話，日本汽車產業將就此消失！。從此時開始，如何縮短日美在製造上的差異，即成為一大問題。 2.由人與機器的組合來做工作並經由此種方式掌握生產性是主要的重點。 3.現場的作業必需讓外行人也能進行作業。現場不需要專業人員，因為不能依靠專業人員的技術力量來推動現場。,豐田式生產管理精要,4.當時以少數的人員而增加生產力一事，是豐田實力得以提高的重要理由。一. 邁向豐田生產方式的道路是如何被開拓？
2、5.索性就將泰勒與福特兩個方式重新組合後的東西稱為豐田生產方式。 6.所謂教導，不是只問部屬是否了解而已。看了部屬的動作卻無法立即判斷是不可以的，在改善方面，改善過一次的地方再做一次改善是很重要的。 7.總之，若有什麼疑問、對問題感到困惑，或想到什麼重要線索時，最好立即到現場去。因為現場的確是學習研究的好地方！看了現場之後，即能判斷所考慮的事什麼是好的，什麼是不好的了；而這些又會再次成為新的問題點。所謂工作，不外乎就是這麼一回事。,豐田式生產管理精要,8.某條生產線非常忙碌，但隔壁的生產線卻沒有事做。這種情形到底是那裡出了問題？這就是平準化思想的出現。 9.所謂自(人)動即是指附有停止、動作的
3、自動機器。帶有人字旁的自動化，使自動停止裝置的意義得以廓清，實在相當了不起。 10.只在需要時，必要地製造顧客所需要的產品-這種觀念無法獲得普遍的了解。很多人說它合理，卻又想的很困難，結果雖然看出了那裡有浪費的情形，並努力想減至最低，卻反而忽略浪費發生的根本原因，在於將非暢銷品誤認為暢銷品，極力想去生產它。,觀念,1.製造技術： 所謂豐田式的產品製造技術是指綜合所有的技術，包括基材的選擇方法、生產流程(生產線、設計)、加工的方法、作業程序、設備等，以提高經營效率的生產現場技術；並以此技術如何做出符合客戶所要求的品質且又能降低生產成本的一種挑戰。 2.動作： 在某企業中，若將日常執行的生產作業區
4、分為浪費的作業和有價值的作業時，可發現浪費的工作所占的比率為壓倒性的7：3。,觀念,3.工作： 能提高附加價值的人類動作謂之工作。亦即在工廠裏進行的工程，於完成之前，能減少浪費且具效率的動作謂之。所以有人說動作+人類的智慧=工作。 4.工數低減和偷工減料： 尤其是就工數低減和偷工減料這兩方面來考慮的話。所謂工作低減是指從製造方法中省略不必要的動作，而偷工減料則是指應該做的事卻不去做。 5.目視管理： 目視管理是指在企業經營中所需要的所有東西，諸如：機械、生產線、物品的放置方法、庫存量、人的作業方式等，很清楚地區分為是正常的還是異常的，以便將現場的所有東西都能夠標準化。,觀念,6.大量生產： 將
5、同樣的品種在同一個時候集中生產的量稱為生產單位。在生產時，儘可能地將生產單位放大，生產效率會愈好謂之大量生產。 7.小量生產： 生產單位過大，在平準化生產時便會有困難，因為大量生產，無法滿足客戶的需求，所以儘可能的將生產單位放小；可能的話，一個一個去做更好謂之小量生產。,觀念,8.稼動率： 在一天的一定時間內，使用此機械幾小時所生產東西的比率，謂之稼動率。 例如：A機器一天八小時中有做100個零件的加工能力，但結果若只做了70 個，則A機器的稼動率只有70%。但是，此A機器對50個的定單，若給予100% 的稼動率，則可生產100個，因而造成多做了50個的情形。所以，稼動率可由每天不同的必需量來
6、決定。,觀念,9.可動率： 在想要使用機器、設備的時候，經常都能保持正常運轉的狀態的比率謂之可動率。 例如：開車去購物時，即使未逐一檢查，汽車也能維持在良好的狀態。可動率用在工廠的時候，在想要以JUST IN TIME的方式生產產品時，經常維持在100%是最理想的情況。想要達到這種理想的情況，細心維修、事先即修理好有故障的地方都是很必要的事。,觀念,10.個別的能率： 每個工程、生產線，或個機器設備等，在前後的工程中都互不相關，只一味 想提高自己的能率，這是在以前的IE中經常可看到的情況。 11.全體的能率： 不使用只追求個別能率的IE手法，而是以全公司、生產線、工程等每部門的水準來提昇能率，
7、並且與全體的能率提昇相結合。,觀念,12.真正的能率： 對製造而言，最需要的便是與能夠銷售相結合的製造工作。 因此，真正的能率便是指貫徹所謂只做能銷售出去的基本原則，並且謀求人員和設備的最簡化。,改善,1.浪費: 豐田生產方式，簡言之是種徹底排除浪費的方式。由於做到無浪費，結果自然可提高生產性。會導致成本提高的各種生產要素就是製造現場所謂的浪費。如果不隨時注意的話，那麼將處處可見到這種浪費的存在。 2.庫存的浪費、生產過剩的浪費: 由於過度的生產造成庫存的浪費，在豐田生產方式裡稱為最惡劣的浪費。因為這樣一來，連帶地會形成增設機械、佔用材料、作業員過多、增加利息支出又要擴大倉庫等種種弊端，可以說
8、是有百害而無一利。,改善,3.空閒的浪費: 當機器在自動的加工時，照顧機器的人卻很悠閒的在一邊站著，雖然也想做點什麼工作，可是面對運轉中的機械，實在有插不上手的感覺。這是很明顯的浪費現象。 4.搬運的浪費: 可以說：所有的浪費始於搬運。如從手的伸出、握緊、取來、放下開，將擱板(Pallet)移動、由倉庫到工廠、由工程到機械場，或到作業者手中等。,改善,5.動作的浪費: 在製造過程沒有附加價值的動作、設備、機器運轉等都是。如找東西、做出不良品等。就工作現場來說，應該檢討經常發生浪費的一些要因是否存在。 6.顯在的浪費與潛在的浪費 : 空閒和加工疏漏等這種一看就知道的浪費，我們稱為顯在的浪費；另一
9、種是乍看好像在工作的樣子，細看卻是一些無關緊要的作業，我們把它叫做潛在的浪費。,改善,7.改善的程序: 在進行改善時，先按現場的現狀，作出一份書面資料。當作出此一資料的階段時，並沒有加入測定者(監督者)本身的意志在內。 就在按照現狀原原本本的記錄(標準作業時)，就能發現到有許多的例外作業、過剩的作業時間等問題。 於是將這些所見的問題加以改善，就有所謂的標準作業。循著發現問題、改善、標準作業而形成一個改善的循環。,改善,8.標準作業: 為了製造出價廉物美的物品而設定的一種基準。以人的作業為中心，收集任何能夠節省之所有創意為職則，寫出讓人能以同樣的條件，重覆工作之步驟，同時，並配合時間、機械配置等
10、進行生產。 9.循環時間-標準作業的三要素-1 製造一個製品或零件需要幾分幾秒呢？這需要靠生產的必要數量與稼動時間來算出。 1日的生產必要數=1個月的生產必要數/月的稼動日數循環時間=1日的稼動時間/1日的必要數 一旦算出循環時間，就可依此時間算出一個人的作業量來。對於循環時間來說，我們稱這種作業者做一個循環，實際上所用的時間為正味時間。,改善,10.作業順序-標準作業的三要素-2 譬如作業者一方面加工某一零件，一方面在做裝配的那種情況，從材料到成品逐次的變化之過程，隨著時間的變換，移動零件、裝到機械上加工、再把它取出，不斷的從事作業的一種順序。 11.標準間隔-標準作業的三要素-3 在以同樣
11、步驟重覆進行作業當中，工程內等待的最低限度的半成品。例如在工程中裝置在機台上的、附著在輸送帶治具上的；或是品質上必需等待乾燥或冷卻的時間，所必要的間隔等謂之。,改善,12.標準作業: 雖然循環時間、作業順序及標準間隔等三要素已在前面加以說明，但是，為了製造出零件或商品，還需要在整個工程流程中，制定工數、品質、安全上的守則，在嚴格遵守下，隨著作業員能力提昇的變化，結果必能使成本大為降低。 13.作業標準: 為了要施行標準作業的各種標準。例如塗裝工程之塗料的粘度、噴槍的氣壓、噴槍與工件的距離等，或機械加工之車床刀具與車削速度的關係、車削量的決定等，將製造良品所必要的各種條件、管理方法等詳加規定的一
12、種標準。,改善,14.作業改善與設備改善： 進行改善的時候，大致上有兩種方法。一種作業改善，一種為設備改善。在實施改善的前提下，首先應徹底做好作業的改善，進一步才來做設備改善。 任何一種作業，在進行裝配或標準化，以及5等，共要單純變更它的作業條件，應可達到改善的效果；另一種將部份治工具或安全裝置，利用愚巧法等手法下工夫，同樣也可達改善的效果。,JUST IN TIME,1.JUST IN TIME : 它是一種必要的東西，於其需要的時候，只生產必要數量的生產結構。 2.生產的前置時間: 在產品的生產方面，一般而言皆著重於品質、數量、成本上。但在豐田則重視品質、數量和時效。在此，將從備完成成品的
13、時間稱之為生產的前置時間（LEAD TIME），它是一種以如何滿足客戶需求為基本考慮方向的觀念。,JUST IN TIME,3.填壓方式（推進式）： 它是一種在未導入豐田生產方式的工作現場所實施的方法。是根據生產計畫，在工作場按日程計畫而生產的結構。但此結構也常因預測錯誤、管理失誤、不良或修改、設備故障、上班狀況，而難以依生產計畫來生產。以生產現場而言，一定會有多餘之生產，這是為了提供工程不時之需的心理表現。 4.領取方式（後補充）： 填壓方式（自古至今的生產方式）無視現狀，只要一對各種工程提出生產計畫，即會出現與工程無的零件，造成一邊出現缺貨的情形，而另一邊用不到的零件卻推積如，使得必需用到
14、的裝配零件難以齊備。在想法上可改為後工程所需之物，在所需時間向前工程領取，前工程則是製造被領取之物的方法以解決問題,JUST IN TIME,5.生產管理板： 任何公司都有每日生產目標與實績的記錄，但是在每個月總計時，很難將開始時的作業緩慢、機器運轉不順等問題呈現出來。所以，將能夠記錄每個時期的實績，在任何時間都很容易發現問題點的方法稱為生產管理板。 6.警示燈： 管理者與監督者為了一眼即能得知工作現揚的狀況，會用顏色、燈號來表示各種機器、作業是否正常運轉還是處於停止狀態，甚至連停止的原因都能表示出來。,看板,1.看板的誕生:看板是為了實現豐田生產方式的基本理念及改善的工具。 2.看板方式:以
15、往的生產計畫，裝配線不易收集材料，就算是收集出來，也常常花費必要以上的工數。更何況，計畫變更使得生產線經常處於枕戈待旦的狀態!,看板,3.抑制生產過剩的浪費-看板的任務一:製造出需要以上的量便是損失。接著，就是多餘的搬運、堆置等浪費。所以，看板方式便是只生產所需物料的法則，有助於防止製造過剩的浪費。 4.領取情報生產指示情報-看板的任務二:所謂生產指示，就是為了明瞭在何時?何地?生產何種物品?如何搬運?而利用看板這些問題會自動地組合。,看板,5.目視管理的工具-看板的任務三:如果把一眼便能看出正常與異常稱為目視管理的話；看板方式由於擁有隨著現場物品活動的機能，在目視管理中扮演著重要的角色。 6.改善的工具-看板的任務四:看板的數量過，庫存量會增加，而且生產上會出現分歧的情形。儘量使數量變少，使問題點表面化，以決定改善對策。依看板的循環時間才能明白生產量的增減，同時也有助於標準作業的改訂。,看板,7.順序領取: 在製品放置順序一定的時候，也應該照此順序領取。若要求一切能照順序進行，則必需以同一工廠內，在順序混亂前或已經混亂時，能在極短時間內補充缺貨為原，否則常會造成整個計畫變更。順序取貨在零件種類繁、找不到地方存放時尤其有效。,
