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丰田管理和丰田工作方法.pptx

上传人:weiwoduzun 文档编号:5723628 上传时间:2019-03-14 格式:PPTX 页数:99 大小:1,019.20KB
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1、丰田管理和丰田工作方法(解读版)目录p 丰田的管理概要p 正确理解丰田问题解决方法p 学习 A3资料的制作p 学习制作业务日程一 .丰田的管理概要改善方针管理维持日常管理基础管理工作方法改善就是要解决 问题(管理 课题 )组织 、流程、 标 准(管理 问题 )规 章制度基本的工作手法( TBP+A3+沟通)专业知识价值观、行为规范管理能力工作能力企业文化基础管理 基本规则和制度面向全员统一的要求和管理 就业规则 勤务规则 工资规则 人事考核制度 出差规则 职场相关制度 保密制度 公平、公正和公开是保证执行力的基本违 反 规则要受到 惩罚日常管理(维持)组织和职能 明确组织与职能 根据过程确定机

2、构和职能(功能) 根据过程明确组织之间的关系(各过程的输入输出) 组织要有功能,不是普通的人群组合 要明确工作的目的,不要规定手段 针对问题改善组织和职能让每个人都管事,每件事都有人管日常管理(维持)定常化(常态化) 流程化 用必要的过程保证最终结果 按流程做事(强制、不许走捷径) 让员工养成习惯(自觉) 标准化 努力实现每段过程的结果 与标准比较找到差距(学会对比) 分析存在差距的原因并消除(善于修正) 让已经做好的事情不变坏(坏的情况只出现一次) 要找到流程本身的问题 流程和标准要不断改善不按流程做事,视同 违反规则日常管理的基本任务 业务工作整备(确定管理、业务和作业流程) 领导的基本任

3、务就是明确正常状态 正常状态下, 员工做什么?(职能) 怎么做?(流程) 做到什么程度?(标准) 点检、监督,显现异常、明确问题 问题管理(发生型问题管理) 出现异常时,领导要亲自处理,迅速恢复常态(救火) 用问 “ 为什么? ” 的方法找到管理上的原因 不受任何限制地改善流程和标准(防火)初期制定流程不要追求完美,坚持不断改善方针管理 ( 改善 ) 课题管理(设置性问题管理) 企业需要确定方向(年度工作的重点和方向) 即使日常管理很好,因客观需求,也会有问题需要解决 解决之前未曾遇到的、挑战性的问题 实现方针要明确具体事项 为了更好地解决问题,不受组织和职能的约束 企业中的一切问题都是大家的

4、,须共同面对 工作成果是大家共同努力的结果 管理特点 a.基于中长期的视角; b.优先顺序; c.纵、横向彻底的沟通; d.流程管理; e.人才培养PlanDoCheckActionStandardizeDoCheckAction維持活動 改善活動(日常管理) (日常管理方針管理)维维 持和改善的活持和改善的活 动动 手法手法方針管理方針管理 和和 日常管理日常管理方針管理业务标 准的 设 定和整 备日常管理 经营 方針 重点 实 施項目 的 改善活 动重要問題 的重点指向( 改 善 活 動 )标 准 化发 生型 問題设 定型 問題维持、改善的比例维持、改善的比例维持改善高层领导部门领导业务主

5、管基本员工二 .正确理解丰田的工作方法 工作 =计划 +行动(一般情况下) 丰田的工作方法 (PDCA)=解决问题的思考 +A3表达 +沟通 + 全员行动 没有统一的工作方法,管理很难提升领导的本质就是要将组织的问题解决 转化成员工每个人的问题解决 冷静地思考( PDCA的循环和问题解决) 为了表达和沟通制作资料 及时沟通(报告 联络 商谈) 制作工作日程来指导行动必须掌握的手法经常自问自答 “为了什么 ” 目的意识速度 时机诚实 正直( 用正确方法做正确的事 )当事者 意识实现彻底的沟通根据现场和事实判断避免臆测的意识彻底地思考和执行 永不放弃的意识注意不要将当前的手段混淆为目的。为此要经常

6、自问自答: “ 真正的目的是什么? ”满足客户的要求,将工作迅速贯彻。不过,在对策实施还需要一定时间的时候,需要先做出适当处理,总之决不要错失做事的良机。坚定地执行每一道工序。虚心听取别人的意见。对自己的行为负起责任。在充分理解自己的当事者地位的同时,还要理解自己工作的使命和价值,拥有自豪感。并常常告诉自己: “ 想要做什么? ”“ 一定要做成这个! ”全心全意,努力做好客户或相关人士的工作,直至他们给与理解或主动积极提供协助。不要想当然,以无拘无束之心,看待事物的真实方面。不将臆测和事实相混淆。再三思考,怀着 “ 决不放弃 ” 的强大意志和坚韧不拔的精神,将工作进行到最后。客户至上 客户意识

7、在为本部门或公司而工作时,始终要将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是 “ 客户 ” 。全员参加 动员一切可动员的力量,引领团队以及相关人士,集思广益,以达到效果和效率的最大化。可视化-显现问题的意识将问题转化为任何人都可以看见的形式,且使之在相关人士之间共享,促进新的发现。此外,对如信息、计划、状况评价、意见等也需要共享的要素,也应当进行可视化处理。必须的心态必须养成的习惯 必须引起大家的思考,特别是管理者理想状态理想状态现状现状差距差距 问题问题丰田所谓的 “问题 ”?解决问题的步骤 步骤不可缺 解决问题的循环性和持续性(取决于 CA) 做 P的时候,就要把 CA 计划在内巩固成

8、果评价结果和过程实施对策制定对策分析原因设定目标分解问题明确问题正确地把握现状是解决问题的基本设定挑战性的目标更有附加值是彻底解决问题的关键,是发挥专业知识能力的重点头脑风暴的思考,体现效力的地方能否持续改善的关键长效机制Plan Do Check Action2种类型的 “ 问题 ”现 状目前的 “理想状态 ”更高的 “理想状态 ”发生型问题 既定的 “理想状态 ”( 基准值 目标 ) 和现实的差距差距差距正 常解决问题设定型问题 重新设定更高的 “理想状态 ”( 基准值 目标 ) ,有意识地 创造出来的差距计划不充分计划充分 工时少工时大工时P和 D必须严格分开;一定要做 C和 APLAN

9、(计划) 非常 重要PDCA 和问题解决的手法 (冷静地思考 )Step .明确问题20将模糊的问题意识明确化问题差距在于?是否能够贡献于目的的达成?理想的状态是? 可视化真正的目的贡献理想状态现状步 骤 :()思考工作的 “真正的目的 ”()思考工作的 “理想状 态 ”()将 现 状与 “理想状 态 ”之 间 的差距可 视 化Step .分解问题21 将问题分层次,按事实将问题点特定化 步骤 :() 将问题分层次,具体化() 选定自己所要解决的问题() “现地现物 ”地观察过程,明确问题点大而模糊的问题问题 问题 问题问题 问题 问题 问题 问题问题 问题问题点分解what? where ?

10、 when ? who?再分解决定优先顺序审视流程解决问题的基本 现状把握明确问题和分解问题把握整体情况定常的工作:用管理数据说明整体情况找出差距改善性工作:根据需求确定整体的课题把握具体的问题点定常的工作:通过分解问题,找出影响差距的具体所在改善性工作:找出对解决问题有影响的具体的课题,并排序不能把握现状,何谈工作能力、水平和业绩日常工作用什么数据说明状况?(管理问题)?Step .决定目标23带着热忱和责任感,制定成果测定的尺度目标所要着手的问题点到何种程度 ?期限 ?是否定量,具体和富有挑战性 ?步骤 :() 下定解决问题的决心() 设定定量、具体且富有挑战性的目标解决问题与当事者的 P

11、DCA确定具体量化的挑战目标解决问题就是要 “ 做到 什么 ” ,而不是 “ 做了什么 ” 为了 “ 做到什么 ” ,基于全员参与,由当事者进行 PDCA能力不仅是 “ 会做什么 ” ,还要 “ 做到什么 ”,所以要运用沟通、 A3和日程表工作不是做了多少事,而是解决了多少问题。当事者不明确是管理问题(组织和职能)步骤 : () 抛弃先入观念,从多方面思考原因 () 本着现地现物的精神,在尊重事实基础上反复追问 “为什么 ”() 明确根本原因之所在Step .把握根本原因25不断追问 “为什么 ”是否会产生连续的成果?要着手的问题点根本原因对策要因当事实明确而因果关系却不清晰的时候,就先放弃对

12、 “为什么 ”的追问-为抓住根本原因,要深入调查发生问题的环节 -要因要因要因为什么 ?( 假设原因 )彻底解决问题的关键是找出真因学会问 “ 为什么? ” (领导必须把握的)问题点 ( 结果层面上的事件 ) 表面原因 ( 直接原因的事件 ) 中间原因 (中间原因的事件) 中间原因 (中间原因的事件) 真因 ( 管理上的事件 ) 一定存在流程和标准上的问题为什么?为什么? 为什么? 因为 所以因为 所以因为 所以为什么? 表格中必须反映出来问 “为什么”的过程验证的过程就发生型问题真因一定在管理上 高水平的管理不是一次设计出来的,是 针对问题逐步改善 形成的 学会 “ 维持 改善 再维持 再改

13、善 ”的管理手法 流程、标准不明确或没有 建立和明确流程,并监督执行,养成习惯 流程、标准不合理 改善流程、标准,沟通达成共识,改进习惯只有解决流程和标准的问题管理才会提升例:事实 今天阴天意见(推测) 今天会下雨意见:个人看法的、臆测的都不是事实(可能,认为等 )事实:多数情况下可以用 5W2H描述(发生了的)1.1调查调查 时要区分是时要区分是 “意见意见 ”还是还是 “事实事实 ”可能会出现的坏的情况,应该按风险考虑Process1. 调查调查 问题点,摒弃先入为主的观念,多方面思考原因该小组员工技术都比较好 、 所以这个工序不会有问题以前发生的这个问题就是 原因,这回也一定是 原因领导说 这个问题的原因是 ,就按领导的意思办没错Process1. 分析问题点,摒弃先入为主的观念,多方面思考原因先入为主的例子尽量让员工学会分析判断,领导不要急于做结论1.2摒弃先入为主的观念摒弃先入为主的观念Environment:环境Method:方法Material:材料Machine:设备Man:人原因是多方面的,不能只看树木,不见泰山原因分析与 调查 把握真因1.3多方面思考原因,应从多方面切入多方面思考原因,应从多方面切入Process1. 分析问题点,摒弃先入为主的观念,多方面思考原因

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