1、高端白酒市场运作若干问题的分析与建议高端白酒营销的发展由于还处于初步发展的阶段，在营销管理与策划方面都还没有真正成型的模式。通观高端白酒的发展历史，五粮液精品系列酒应该是贯穿了高端白酒营销运作的始终。五粮液集团第一个提出了高端白酒的概念，率先培育了白酒高端消费的高端市场，成长了一大批五粮液精品酒的族群，对推动高端白酒的发展起到了巨大的作用。尽管其最初在运作市场的手法上尚显粗浅，但后续的新生群体已经在营销的各个层面上都显示了其锐利的一面，成长的潜力不可预估。五粮液熊猫瓶型酒就是这个阵营里的一个最为典型的代表。产品从 2002 年 12 月 18 日上市、改进到产品线的扩张展示了一个成功的高端白酒
2、品牌成长的辉煌过程。但品牌在成长的过程中，也曾经遭遇到了发展上的一些阻碍。笔者在2003 年运作五粮液熊猫酒的过程中，针对高端白酒市场上经常出现的一些问题向管理当局发表了一些看法。事实证明，公司在突破了这些发展的瓶颈后已经步上了一个快速成长的轨道。 通过 12 月 18 日五粮液熊猫造型酒的上市到现在近两个月实际的市场运作，我们很深切的感受到两个层面的因素在直接地推动着产品在市场上的有效运行：一是五粮液主品牌的强势影响力和价值力在有效地支撑着五粮液熊猫瓶型酒的发展；二是新颖独特的熊猫造型包装为“国酒+国宝”的概念营销提供了一个强有力的发展的载体与平台。这也是我们在营销活动中最能够借助的两个最有
3、效的营销工具，也是我们能够在局部市场迅速地创造出战绩的基本缘由。但在我们对二十个省域市场的基本接触和终端所反映的消费状态后，我们也不能不冷静的发现和反思我们的产品在市场营销运作过程中所遇到的问题，我们所设定的 X 个亿的年度销售目标的实现，我们认为必须要排除和解决掉这些问题给我们所带来的障碍后，才能使我们的发展规划步上一个良性的运行轨道。我们认为，一个好的产品+一个合理的市场规划+一个贯彻到位的执行力+一个核心战斗力强的营销团队是成就一个品牌最为重要的因素，尤其是对我们这样一个能够突破亿元销售门槛的产品来讲，这几个因素的具备更显得至关重要。 鉴于此，我们把市场运作的过程中出现的一些问题进行了归
4、纳，以便于公司的高层决策者对市场有一个更为全面和理性的判断。 下面我们想从以下几个层面的内容来探讨一下市场运行中所出现的问题。 一、 缺乏一个整体的市场规划，规划的概念也只是简单地停留在区域市场的划分与目标任务量上面，没有一个很详细的营销推广方案和很具体的阶段性措施和指导方案。 在和经销商谈判的过程中，大多数经销商都问起了我们在战略规划上的内容和具体的战术性指导方案。这证明了现在的经销商已经开始逐渐对营销管理和策划能力和水平的重视。这也和我们运作高端白酒重视选择终端运营能力强和营销策划能力和执行能力强的经销商一个道理。具备了这个规划的内容，才能够指引公司与经销商一起向哪个方向去努力，才能够达到
5、我们所期望的营销目标值。 在五粮液精品系列酒的阵营里，我们面对的竞争对手已经越来越多，而且竞争的手段也趋向于多样化的内容。那么我们怎样在这个群体中凸现出我们的地位，如何能圈定和争夺到更多的消费大众，这是摆在公司决策者面前的一个战略性的问题。若没有一个整体的规划，没有制定针对每一个经销商所细化出来的战术性方案，将会导致我们战斗能力的薄弱，为竞争对手创造很多可以进行攻击的缺口和通道。甘肃兰州雪城公司的老总陈薇，也是甘肃酒类协会的副会长，在和我们进行谈判时，注意到我们公司的战略性的市场规划和具体运作执行的战术内容显得较为贫乏，对我们产品的上量和与竞争对手的竞争有一个隐忧。为什么？因为我们所设定的要求
6、完成的目标任务量的背后需要支撑的内容不多。虽然有五粮液这一强势品牌的核心品牌力的带动与影响，能够使我们的产品产生一定的量，但在竞争已经非常激烈的五粮液精品阵营里，单凭主导品牌的效应已经不能够也没有力量把我们的产品带到我们所希望和要求的状态与局面里，他需要我们对市场的全局规划对区域市场的各个环节的细化运作。水井坊和国窖 1573 的成功，对我们来讲是一个样板，他们对市场的战略规划与布局，对各区域市场的深度运作，每一个营销运作上的细节都足以让我们学习和借鉴。 我们在和国窖 1573 北京的代理商天健公司的老总交流时深有感触。他们所倡导的“终端深度开发”的营销策略，使他们所代理的国窖 1573 在去
7、年不到一年的时间里就创造了1500 多万的销售收入，2003 年有望突破 3000 万。尤其是他们的“以品牌运作为基础平台，以营销各个层面上的细分运作为主要内容”来发展他们事业的营销理念，我们觉得，我们的产品的发展方向，我们的战略联盟伙伴的发展方向应该朝着这个方面去走。 二、包装的不到位能否支撑起 1000 多元的终端零售价位。 我们产品的包装问题也是经销商对我们产品反映最为强烈的一个问题。独特的熊猫造型是我们产品的一个优势。但由于我们产品上市仓促，经销商反映在包装上存在着一些隐忧： 1、 经销商普遍反映，熊猫的造型略显小气一点，加上外包装的设计，整体给人一种小气的感觉。这种感觉给人一种是否物
8、有所值的疑惑。 2、 产品的内外包装处理的不精致，让消费大众找不到一种高贵的共鸣。 3、- 4、- 5、 能否设计一个豪华手提袋。 包装是白酒营销中非常重要的一个因素。包装的好与坏，将直接影响着产品的最终销售。尤其是作为白酒高端产品在产品包装方面更要显示出我们的独特和差异化的内容。经销商反馈给我们的意见都很中肯，金剑南的包装在设计出样之前征询了很多经销商的意见。所以他一上市，在包装上就赢得了消费大众的一致认同，在业绩上，在短短的几个月的时间内，销售收入就越过了亿元大关。 我们认为，我们产品的包装需要改进，在改进的过程中，应该多听取来自一线的经销商的意见。另外要解决好新包装产品与老包装产品的过渡
9、与衔接的问题。 三、 渠道的布局与进一步向下延伸的问题将直接影响到销售业绩的增长。 五粮液的主流渠道对推动本公司产品迅速地进入有效的消费通道提供了一个最重要的保障。而通过对非主流渠道的经销商的进一步的接触，我们认识到，如果没有我们的指导，没有我们用自己所设定的营销规则去规引它们的营销活动的行为，没有我们深度营销力量的支持与配合，他们进入市场的难度和对市场局面的拓展与掌控都显示出了他们的力不从心和茫然无绪的行动状态。所以这也对我们，对产品的通路政策体系设定的原则与思路提出了一个新的要求。我们的规划应该是一个战略性的东西，应该在战略的高度上来审视和指引我们公司的战术上的活动内容。尽管在这些营销行为
10、的背后有着一些很复杂的东西，但最基本的问题是我们应该让经销商明白，我们与经销商所构筑的是一个战略性的联盟体，让他们清楚我们能够把经销商带到何处，能够把这个利润的链条连接到何时。那么支撑这些问题解决的平台是什么？通过我们对经销商的深度接触，我们认为，战术的配合是关键。我们能够让熊猫走多远，在很大程度上取决于我们战术上贯彻执行的好与坏。 在我们营销中心所辖的各个区域市场中，我们基本上在每个省设定了一家省级代理商，由各省级代理商来发展其所辖的地市经销商。目前来看，所推行的这种模式在省级代理这一层面上没有遇到太大的障碍，在地市经销渠道的构建上出现了一些问题。 首先是在价格体系的制订方面出现了不统一。省
11、级总经销为了追求利润最大化，在二批价格的执行上让下游经销商产生了抵触，这也是每个省级市场二级网络的构建不能全面布局到位的一个重要原因。每个省级市场根据当地市场的营销状况都制定了自己的价格体系，但现在在信息传播的迅速，让他们的价格政策体系也遇到了尴尬。同时，由于不同区域价差的悬殊在新包装推出之前，我们应规定一个体系的范围，设定一个价格区间防止窜货的发生。 其次，恶意的窜货行为也对市场的价格体系造成了冲击。XXXX 的窜货事件应该引起我们的重视，其销售行为已经不能仅只停留在赚取利润上，其对市场低价冲击的行为已经构成了对我们市场的挑衅。希望这个事件能引起总公司的重视，扼住其窜货的源头。 再次，如何解
12、决我们直接发展的地市经销商和各省总代理发展的地市经销商之间的政策差距问题。目前来看，本营销中心还没有出现这样的问题，但个别市场以后可能会这个模式去走。比如，辽宁市场有四家区域总经销商：沈阳地区、锦州地区、营口地区、大连地区。沈阳的总经销商是按照省级政策体系去走，而其他三个地区是按地市政策待遇去执行。这就存在了一个问题：沈阳的价格体系能不能对其他三个市场造成冲击，四个市场之间的二级供价体系能否达到统一。再比如河北市场，目前按照 W 的营销现状不能够全面掌控河北的网络部署，有些地市区域需要我们下一步协助其去构建，那么我们是否还要按照我们的地市经销政策体系运作？ 这些问题需要总部出台一个政策去平衡去
13、解决。若没有一个统一的规定，价格体系在执行的过程中就会逐渐形成混乱。经销商的利润受到冲击，我们的市场就会面临萎缩的结局。 最后，各省级市场地市网络的构建工作的完成要求在什么时间到位。总部如果在广告策略及促销推广策略上有动作的话，地市网络的到位时间就应该有一个严格的时间推进的要求。因为全国各地市场发展的进程不一致，目前还尚有好多空白区域需要经销商的到位补缺。 四、 广告与促销错策略能否成为一个统一，连贯的市场推进计划的内容，能否真正贯彻执行下去，是我们熊猫瓶型酒的销量能否越上一个台阶的重要因素。 广告与促销策略是白酒营销中的一个重要的营销策略。上文已经提到，尽管我们的产品有五粮液这个核心品牌来推
14、动他的发展，但现在五粮液高端产品的发展现状决定了其已不能够单凭品牌的影响力而发展的更远更大。如果我们不能够在广告与促销的策略上有所动作和表现的话，熊猫酒要想在一年内完成我们总部所设定的目标任务将会是一件十分困难的事情。68 度五粮液的营销运作对我们来讲是一个启发。五粮液熊猫瓶型酒品牌的定位与形象的塑造，通过广告与促销策略的运用是解决这个问题主要手段。 尤其是在“终端至上”的营销环境下，如果我们不能很好的解决广告与促销策略在市场的运用，那么我们所面对的市场，面对的经销商，面对的消费大众都将会逐渐忽视了产品的存在，忽视了品牌在消费大众的心目中的映象。尽管有核心品牌的支持力在但有谁敢保证两年、五年甚
15、至十年之后，我们的熊猫酒的位置在哪里。 我们建议决策者，要在这个策略上面有所考虑。并且制订一个推进的计划，以便各营销中心对所辖的区域市场有一个明确的推进方向。 如果我们能够认同水井坊的那种营销策略，能够在他们的营销策略的基础上有所创新和超越，能够在终端的运作上向其看齐，熊猫酒的销量应远不止处于现在的这样一种水平状态下，也远不止我们一年所设定的 X 个亿的目标任务量。那将会出现一种倍增连锁效应的态势和局面。 五、 关于北京市场的问题： 北京市场，我们视为本营销中心乃至全国市场的一个最为重要的战略市场。我们利用了一周的时间对北京市场的经销商及终端市场进行了较为深入的走访。 在走访的过程中，我们发现
16、了北京市场很多不同于其他区域市场的地方： 第一、 高端白酒市场的潜力巨大。 第二、 此市场由于是全国政治经济文化的中心，被白酒业者视为白酒高端产品的最为重要的战略要地，影响和带动着其他省域市场的发展。据国窖 1573 的代理商讲泸州老窖的总裁袁秀平已把北京市场作为其高端产品的战略中心。 第三、“牵一发而动全身”。北京市场运作的成败波及着全国其他市场。 针对北京市场的营销状况，白酒营销通路的发展现状，我们确定了通路更加扁平化，要求经销商直接掌控各种类型终端的营销策略，摒弃了终端运营能力弱的传统批发商。 结合我们选择北京经销商的标准，我们把水井坊和国窖 1573 的代理商纳入了我们选择目标经销商的
17、范围。但考虑到水井坊的价格体系正好与我们发生冲突，而国窖 1573 正好在我们的价格带上出现了空缺。所以我们最终把国窖 1573 的代理商确定为我们的准目标经销商。 北京天健商贸有限公司于 2002 年 4 月份正式运作国窖 1573。截止到现在已达到 1500多万的销售收入。目前拥有员工队伍 300 多人，终端网络布局缜密，直接掌控了 2000 多家终端。公司旗下有一家分公司运作餐饮渠道，一家公司运作商超，一家公司运作团体消费。通过与其谈判，我们有两点想法： 1、 北京确定为我们的最为重要的战略市场进行运作，总部是否把其视为一个特例，树为一个样板市场进行重点打造。 2、 北京市场的发展需要进
18、行详细、缜密的市场推广的策划工作，考虑在春交会上与其进行更深一步的沟通和谈判。 六、 金黑熊猫的组合问题 针对我们产品的营销定位与价格策略，我们认为，“消费+礼品”的说法更为确切一些。这也是高端白酒发展的一个主流方向。经销商对我们产品的包装提了很多意见，金黑熊猫作为礼品消费能否以配对或搭档的形式出现在消费者面前，是经销商给我们提示的一个较为有卖点的想法。解决金黑熊猫组合问题，不仅丰富了我们原本就较为单一的产品线，同时又给我们开辟了一条新的销售主张与通道。 我们有四点建议： 第一、 金黑熊猫组合的包装设计的一定要精美、上档次，能够昭显出国宝的高贵可爱的气息。 第二、 第二、熊猫组合包装的价格策略
19、我们的单品造成冲击。 第三、 针对不同的区域市场的实际消费需求，可以考虑参照各区域经销商的意见，生产各自所辖区域的专销产品。 第四、 每个区域市场，可以考虑限量供应。 “不鸣则已，一鸣惊人；不飞则已，一飞冲天。”2003 年五粮液熊猫瓶型酒的销售业绩有了一个跳跃式的增长，突破了公司预想的销售目标。在高端白酒营销的领域内创造了几个全国第一：市场占有率第一，网络覆盖率第一，在同一价格带区间销售占有率第一。 在局部市场运用了经销商战略联盟与终端精细化营销的策略，为其 2003 年业绩的增长提供了最为有效的保障。 五粮液熊猫酒创建了高端白酒营销中的至尊营销体系，为高端白酒的营销指明了一个发展的方向。 文中六项问题的提出，都是笔者深入市场后感觉需要最先解决的，只有解决了这些问题，我们所辖的市场才能够在我们预设的战略轨道上得以更为有效的运行。我们所探索的这些所谓的策略，都应是至尊营销体系中的一部分，不可分割。 希望这些能给营销高端白酒的同行们一点启发。 注：本文的绝大部分内容都形成于 2003 年春交会期间，一年后至尊酒业的发展早已经快速地跨越了这些障碍，在五粮液“1+9+8”工程的推动下，五粮液熊猫瓶型酒的发展在2004 年进入了新一轮的高速增长期。
