1、2：在管理的职能、角色和技能方面，管理者能做什么？管理者的职能包括：计划、组织、领导和控制。管理者的计划职能包括：确定组织的目标；制定达成这些目标的总体战略；把计划分出各种层级，以便不同的活动进行整合和协调。组织职能包括：决定要完成怎样的任务；谁来承担这些任务；如何把任务进行分类；谁向谁报告工作以及在什么地方做出决策。领导职能就是指导和协调组织成员间的工作，选择最有效的沟通渠道以及解决成员之间的冲突。控制职能就是对组织的绩效进行监控、比较以及对可能的错误进行纠正。管理者的角色包括：人际角色，如头面人物，领导者，联络人。所有的管理者都要求承担某些实质上纪念性或象征性的责任。信息传递者角色，如监控
2、者，传播者，发言人。某种程度上，所有的管理者都要从其他组织或机构中收集一些信息。决策角色，如创业者，激发并监督那些能改善组织绩效的新方案；混乱处理者，对意料之外的问题做出迅速反应并采取正确行动；资源分配者，负责分配人力、物力和财力资源；谈判者，与其他部门协商和谈判，为自己的部门争取利益。管理者的技能包括：技术技能，管理者需要学习并且在工作中发展管理领域的技术技能；人际技能，管理者必须具备理解他人、与他人沟通、激励他人、支持他人的良好人际技能；概念技能，管理者必须具备足够的智力水平去分析和判断复杂的情况。8：本书中组织行为学模型的三种分析水平是什么？组织行为学模型中的三种分析水平是个体水平、群体
3、水平、组织系统水平。个人水平指个人的或传记的特征（年龄、性别、婚姻状况等） 、人格特征、内在情绪框架、价值观与态度和基本的能力水平。群体水平指群体受别人期望的影响程度、群体可接受的行为标准、群体受政治以及冲突水平的影响程度等。组织系统水平指组织达到复杂性和成熟性的水平。这三种基本的分析水平有着紧密的联系，如建筑上的砖块，每一种水平都建立在前一种水平之上。Luthans 研究的启示（Luthans 研究具体内容参考书本 P7 页）有效的管理者强调传统的管理、沟通、人力资源管理和社交网络。相比之下，成功的管理者的关注点几乎恰恰相反，这一发现向我们长久以来信奉的“晋升是以工作绩效为基础”的假设提出了
4、挑战，它生动地展示了这事实：社交网络和政治技能对组织内部升迁起了重要作用。在管理者的职能、角色、活动和方法中，都可以容易地认识到对人的管理的极端重要性，显而易见，管理者要想在工作中有效并且成功，就须开发自己的人际交往技能。 2：明确主要的人口特征并描述他们如何与组织行为学相关。年龄：年龄越大，可供选择的其他工作机会就会越少，而且，他们的任职时间一般也越长，加薪的可能性越多，休假时间越长，养老福利更具吸引力，所以离职率较低。年龄与缺勤率也存在负相关。年龄与工作绩效之间并无相关性。年龄与工作满意度之间的关系结论并无统一性。性别：相比于男性，女性的离职率和缺勤率更高，与此同时，对工作时间安排的偏好方
5、面，女性更趋向于弹性工作时间制，以方便协调家庭责任。种族和族群：在雇佣环境中，当面临绩效评估、晋升决策及加薪等问题时，员工倾向于帮助同种族的同事。同种族对待平权行动的态度存在很大差异。但是在缺勤率、工作中应用的社会技能或者事故发生率上没有显著差异。残疾：残疾劳动者拥有高的绩效评估，但往往遭遇较低的绩效期望。任职时间：任职时间，通常表示工作经验，资历与生产率之间存在正相关。任职时间与缺勤率之间存在负相关。任职时间与满意度正相关。宗教：由于宗教信仰问题，在很多工作场合中，他们的处理方式不一样。性取向和性别认同：雇主对性取向的态度差异很大。很多雇主不愿意雇用同性恋。另一个总概括的答案（不确定）：改变
6、已经发生，以美国为例，与 1976 年相比，2000 年，女性比男性更可能成为全职员工、拥有更高的学历、赚取更多的薪水。另外在过去的 50 年里，白人与其他民族和种族群体的薪酬差异明显减少。然而同时，性别、种族和民族群体之间的薪酬差异仍然存在， 财富500 强企业中的高级行政职位被白人男性执掌的比率远远超过他们在总体劳动力中的代表性。这种多元化劳动力的永久转变意味着，组织需要把多元化管理作为它们的政策和实践的核心。另一方面，年龄超过 55 岁的员工占据了劳动力越来越大的比例。劳动力老龄化自始至终是人力资源管理这关注最多的问题。这表明，劳动力老龄化成为组织行为学中不可忽视的一个问题。劳动力老龄化
7、导致企业增长的医疗费支出，组织行为学研究中相关变量如生产率、缺勤率等也可能受到影响。5：描述组织如何有效地管理多元化。具体措施有：多元化必须是组织中不同层次的永久承诺。我们可以设计团队管理、招聘、雇佣、保留和发展实践活动，以充分利用多元化，提倡积极的多元化氛围。吸引、选择、开发和留住多元化员工。提高劳动力多元化的一种方法，是有针对性地把招聘信息定位在劳动力中未被充分代表的特殊人群上。遴选过程是最重要的方面之一。从多元化群体的角度看，差异可能成为一个优势，利用团队中的多元化差异，提高组织的竞争优势。注意群体的多元化。人们在团队中工作时，如果拥有强烈的归属感和凝聚力，群体之间具有极高的相似性，那么
8、多元化的团队更有效率。开发有效的整合的多元化劳动力项目。针对多层级的多元化环境而设计的全面性的多元化取向项目，比一次性的多元化培训更有效。第一，它们教导管理者平等就业机会的法律框架，并倡导平等对待所有人，无论他们的人口统计特征如何。第二，它们教导管理者多元化劳动力如何更好地服务于顾客和客户的多元化市场。第三，它们指导个人开发实际活动，培养所有工作者的技术和能力。只要这些多元化管理的政策能够被感知到是为理解所有员工的想法而设计的，用来创造多元化氛围就可能更有效。2：态度始终决定行为吗？为什么？讨论哪些因素会影响态度与行为的关系。态度影响行为，但不始终决定行为。原因：因为存在着认知失调，即个体可以
9、察觉到的两个或者更多态度之间，或者行为和态度之间的任何不一致。大多数人会在他们的态度与行为之间寻找一致性，他们或者改变态度或行为，或者使其自相矛盾更合理化，但，没有人可以完全避免失调状态，比如，你告诉你的孩子要用牙线清洁牙齿，可是自己却并不这么做。人们发现态度方面最有力的调节变量是：态度的重要性、态度的具体性、态度的可提取性、是否存在着社会压力以及个体对这种态度是否具有直接经验。重要的态度是基本价值观、自我利益的反映，或是反映了一个人对自己看重的个体或群体的认同，重要的态度倾向于与行为表现出高度的相关性。具体的的态度易于预测具体的行为，然而，一般的态度倾向于最好地预示一般的行为。容易回忆起来的
10、态度比那些不容易从记忆中提取出来的态度更可能地预测行为。当社会压力在某种程度上非常强大时，态度与行为之间更可能出现差异。最后，如果个体对于态度所针对的事件有直接的经验，则态度和行为之间的关系很可能更显著。5：哪些因素会带来工作满意度？对大多数人来说，薪酬和工作本身哪个更重要？具有积极核心自我评价的人格、工作本身、对工作场所中社会环境的喜欢、良好的同事间互动、可观的薪酬、良好的晋升机会都会带来工作满意度。对于贫穷的人或生活在贫穷国家的人来说，薪酬与工作满意度和整体幸福感相关，根据马斯洛的需求层次理论，在还没实现最低生理需求时，薪酬远比工作本身更重要，人们会为了获得生存所需的金钱而工作。但是，一旦
11、到了宽裕的生活水平，人们更加追求的是工作本身是否能实现自我的社会需求、尊重需求和自我实现需求，此时，薪酬与工作满意度的相关关系便不那么明显。因此，对大多数人来说薪酬和工作本身哪个更重要具体要看大多数人处于怎样的生活水平上。7：工作满意度是独特的美国概念吗？工作满意度是否因国家的不同而不同？工作满意度并不只是美国概念，其他文化的人们确实也形成了对工作满意度的判断。此外，相似的影响因素对不同国家员工的工作满意度基本呈现相同的相关关系。尽管员工满意度在不同文化中相互关联，但是也存在文化差异。西方文化中的员工比东方文化中的员工工作满意度更高。有证据显示，西方文化中的个体往往强调正面情绪和个人快乐，与他
12、们相比，东方文化中的个体对负面情绪的厌恶感更少。不同国家的文化背景不一样，工作满意度也会有所差别。4、什么是情绪劳动？为什么它对理解组织行为很重要？情绪劳动是指，员工在工作的人际交往过程中表现出令组织满意的情绪。情绪劳动几乎涉及每一项工作，当员工表现出来的情绪与他真实的情绪不同，即情绪失调时，会对员工造成重大伤害，对其置之不理，最终会导致情绪衰竭和情绪倦怠，所以，情绪劳动作为出色工作绩效的一个关键成分日益重要起来。7、情绪和心境对不同的组织行为问题有什么影响？你打算如何改善员工的心境？1、选拔：在雇佣员工时，尤其是对于那些需要高度社会互动的工作，雇主应该把情绪智力考虑在内。越来越多的雇主开始在
13、雇佣过程中采用情绪智力测试。表现优秀的应征人员的情绪智力水平也很高。2、决策：积极情绪有助于决策，心境好或情绪积极的人更有可能使用启发式方法或经验规则，来帮助他们迅速做出好的决策。积极的情绪能够提高解决问题的技能，所以情绪积极的人能够找到更好的解决方法。对于消极情绪和心境的作用，研究者仍存在分歧。3、创造性：心境好的人比心境糟的人更富创造性。他们会有更多的想法，别人也认为他们的想法很新颖，他们倾向于找出更具创造性的选择。但是也有研究认为积极的心境并不会使人们更有创造性。当人们处于积极心境时候，他们会放松因而不会有批判性思维思考问题，而这种思维无疑使创造性所必需的。4、动机：愉快的心境更利于解决
14、问题，得到积极的绩效，从而更加促进心境的愉悦。5、领导：当领导者表现出兴奋、热情和活跃时，他们更有可能调动下属的积极性，并传递一种有效、胜任、乐观和喜悦的感受。6、谈判：那些假装愤怒的谈判者比对手更有优势。拥有较少信息或者不如对手强大的愤怒的谈判者，会得到更糟糕的结果。7、客户服务：当员工表达积极情绪的时候，顾客会积极回应，购买行为会更长久。当员工感动自己受到顾客的不公平对待时，他将很难展示出组织所希望的积极情绪。8、工作态度：工作顺利的那天，夜晚在家的心境会更好，而工作不顺的那天，人们在家时的心境也很糟，这种心境还会波及配偶。9、工作场所中的偏常行为：情绪消极的人，尤其是感到愤怒或敌对的人，
15、更有可能在工作中出现偏常行为。10、 工作中的安全与伤害：糟糕的心境可能导致工作中的伤害，处于消极心境的人倾向于更加焦虑，这可能使他们不能有效地处理危险。改善员工心境：管理人员可以利用幽默或者表扬员工的出色工作来实现目标。领导人员心境好的时候，小组成员更积极，他们之间就会有更多的合作。选择情绪积极的团队成员具有感染效果，因为积极的心境会在团队成员间传播。4、大五人格特质如何预测工作行为？1.情绪稳定性。情绪稳定性高的人，拥有更少的消极思想和更少的消极情绪，具有更低的过度警醒。所以会有更高的工作及生活满意度和更低的压力水平。2.外倾性。与内倾的人相比，外倾的人拥有更好的人际技能，更强的社会主导性
16、，更多的情绪表达，因此外倾的人有更高的组织绩效，更强的领导力和更高的工作及生活满意度。经验开放性。在经验开放性维度上得分高的人拥有更多的学习，更多的创造性，更多的灵活性及自主性，因此会有很好的培训绩效，更强的领导力和更强的适应变化的能力。3.随和性。随和的人比不随和的人更受欢迎，更顺从，更遵守规则，因此具有更高的组织绩效和更低水平的偏常行为。4.责任心。责任心强的人会付出更多的努力，更有驱动力、纪律性，有更好的组织性及规划性，所以他们会去的更高的组织绩效，拥有更强的领导力以及会更为长寿。8、价值观因文化而不同吗？为什么？价值观因文化而不同，不同文化下人们的人格存在差异，而差异倾向于表现在对不同
17、维度的强调上。根据霍夫斯泰德评估文化的框架，管理者和员工在有关民族文化的五个维度上存在差异。权力距离 个人主义和集体主义 阳刚气质和阴柔气质 不确定性规避 长期取向和短期取向2、什么是归因理论?归因的三个要素是什么？它们在解释组织行为方面有什么意义?(1)归因理论指对个体的不同判断取决于把特定行为归因于何种意义的解释，也就是说，当观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。该理论是在美国心理学家海德的社会认知理论和人际关系理论的基础上，经过美国斯坦福大学教授罗斯和澳大利亚心理学家安德鲁斯等人的推动而发展壮大起来的。归因理论在很大程度上取决于三个因素：区别性，指个体在不同
18、的情境下是否表现出不同行为；一致性，指个体面对相似情境是否都有相同的反应；一贯性，指个体是否都表现出相同的行为。(2)归因理论对组织行为方面有重要的指导意义。对继续努力的行为方面有重要的作用。不同的归因对人的持续行为有不同的影响：如果把失败归因于自己努力不够这个相对稳定的内因，则可能增强今后的努力和持续行为；如果把失败归因于不稳定的外因，如偶然生病或其他事故等，一般不会影响人的积极性，可能增强今后的努力与持续性行为；如果把失败归因于工作任务重、难度大等稳定性的外因，则可能降低行为者的自信心、成就动机、努 力程度和行为的持续性。对组织行为规律有重要的指导意义。在组织活动中，各级领导 者要注意树立
19、通过改变人的思想认识来改变人的行为的工作方针，对成功者和失败者今后行 为的引导，尽可能的把成功与失败的原因归因于不稳定因素。对于成功者而言，不能将成 功完全或主要归因于他们智力水平高、能力强，要引导他们注意不稳定的内因和外因，如他 么最近的工作努力、各方面的支持配合、工作任务容易完成、个人情绪状态良好等。对失败 者来说，要防止他们将失败归因于他们太笨、能力太差、水平太低，要引导他们注意不稳定 的内因和外因，如他们最近精力不够集中、情绪不够稳定、没有和各方面协调配合好、领导 指导不力等等。这样，使成功者不骄不躁，保持清醒的头脑，以利于以后的工作；使失败者 有继续工作的信心，坚持不懈的努力工作，争
20、取成功的可能。3、人们在判断他人时常走的捷径有哪些？（1）选择性知觉：是指个体根据自己的需要与兴趣，有目的地把某些刺激信息或刺激的某些方面作为知觉对象而把其他事物作为背景进行组织加工的过程。（2）晕轮效应：指当我们队一个人形成的整体印象或评价，受到某一种特征的影响普遍偏高或普遍偏低的现象。（3）对比效应：指我们对一个人的评价不是孤立进行的，它常常受到我们最近接触到的其他人的影响。（4）刻板印象：我们对某人进行知觉时，可能会依据一些明显的特征，先对某人进行归类，再根据这群人已有的固定形象作为判断某人的依据。（5）投射作用：人们倾向于依据自己的状况来知觉他人，而不是按照对方的真实情况进行知觉6、常
21、见的决策偏见和错误1、过度自信的偏见：在判断和决策过程中，再没有什么比过度自信更普遍、更具有危害性的了。2、锚定偏见：指把信息固定在初始阶段。一旦固定，我们就无法对接下来的信息做出全面的判断。之所以会有这种偏见，是因为我们的大脑给予最先接收到的信息过多的关注。3、验证偏见：理性决策过程中假设我们会客观地收集信息，但实际上我们不是，我们是有选择地收集信息。验证偏见是选择性知觉的具体例子，我们寻找能够证实过去的选择性信息，忽视与我们的判断相违背的信息。4、易获性偏见：指人们倾向基于容易获得的信息做出判断。我们更有可能高估那些发生可能性不大的事件。5、承诺升级：指人们固守着某项决策，尽管有证据表明该
22、决策是错误的。很多证据表明，当个体感到自己要对失败负责时，就会对这一失败活动增加投入。6、随机错误：人类在处理偶然性时会面临很多困难，大多数人认为，我们在一定程度上能够控制这个世界及我们的命运。人们倾向于认为自己能够预测随机事件的结果。7、风险厌恶：指偏好确定性而厌恶有风险的结果的倾向。8、后视偏见：指当结果已知时，倾向于错误地认为自己能够做出准确的预测。当我们已经获得关于结果的准确反馈时，我们似乎很容易认为推断这一结果本来就显而易见。9、什么是创造性？创造性的三要素模型什么？创造性：产生新颖而有用的想法的能力三要素模型：个体的创造力需要三要素：专业知识、创造性的思维技能和内在的任务动机。专业
23、知识是所有创造性工作的基础，第二要素是创造性的思维技能。包括与创造力有关的人格特点、运用类比能力、从不同角度看待熟悉事物的才能。内在的任务动机是人们愿意从事某项工作的渴望，这个要素把创造性潜能转化为现实的创造性想法。1、定义动机。动机的关键要素是什么？动机定义为一种过程，它体现了个体为实现目标而付出的努力的强度、方向和持续性。关键要素是：强度、方向和持续性。强度指的是个体试图付出多大的努力。但是，高强度不一定会带来令人满意的工作业绩，除非这种努力指向有利于组织的方向。最后，动机还有一个持续性维度。它测量的是个体的努力可能维持多长时间。2、有哪些早期的动机理论？它们获得了多大程度的研究支持？早期
24、的动机理论有：（1） 、马斯洛需求层次理论。得到了普遍认可，尤其是在管理实践者当中，遗憾的是，该理论总体上还缺乏证据的检验。（2） 、道格拉斯麦格雷戈 X 理论和 Y 理论。与需求层次理论一样，X 理论和 Y 理论同样缺乏实证支持。（3） 、弗雷德里克赫茨伯格 双因素理论。没有获得其他文献的有力支持，而且也招致了很多批评。尽管存在诸多批评，赫茨伯格的这个理论仍然流传甚广，几乎没有管理者不熟悉该理论提出的建议。（4） 、麦克莱兰的需求理论。在这些早期的动机理论中， ，麦克莱兰的需求理论获得了最有利的研究支持。遗憾的是，它对管理实践的影响却不如其他理论。8、当代的各种动机理论是如何互相补充的？机会
25、可以促进也可以妨碍个人的努力，目标设置理论标明目标对行为具有导向作用。期望理论预测，若一个员工感到努力和绩效之间、绩效和奖励之间、奖励和个人目标满足之间的存在密切联系，他会努力工作。个人绩效水平不仅取决于他的努力程度，还取决于他在完成工作时具备的能力水平，以及公平的绩效评估体系。若认知评价理论在实际工作中是完全有效的，那么基于工作绩效的奖励会降低个体的内部动机水平。从公平理论可以看出，高成就需求者受到的激励不是来自组织对他的绩效评估和组织提供的奖励，他们认为努力和个人目标之间有着最直接的关系。强化理论通过组织提供的奖励对个人绩效的强化而体现出来。1、什么是工作特征模型？它如何激励员工？定义：任
26、何工作都可以用五个核心工作维度来描述，分别是技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性以及反馈。将它们归并在一起，得出激励潜能分数（MPS ）激励潜能分数（MPS）=（技能多样性+任务完整性+ 任务重要性）3工作自主性反馈如何激励：若一项工作中包含技能多样性、任务完整性、任务重要性三个特征，则员工会觉得他们的工作是重要的。若员工拥有工作自主性，任职者会感到自己对于结果负有责任。若给员工的工作提高及时反馈，员工就会了解到自己的工作效果如何。一项工作中所具备的这三种心理状态越多，则员工的积极性、工作绩效、满意度就越高，员工的缺勤率和离职的可能性就越低。 3、解释以下三种工作安排选择方案：弹性时
27、间制、工作分享和远程办公。每种选择方案的优点和缺点分别是什么？（1） 、弹性时间制：灵活弹性的工作时间安排方案。优点：降低缺勤率、提高生产效率、减少加班费用、减少员工对管理层的敌对、缓解工作场所附近的交通拥堵状况、减少迟到现象以及提高员工的自主性和责任感，增强员工的满意度。缺点：并不适合所有的工作。对于电话接线员、零售商店的销售人员，以及其他要求员工在事先确定的时间里为别人提供全方位服务的工作来说，这种方式不可行。（2） 、工作分担：让两个或多个员工共同分担一个传统上每周 40 小时的工作。优点：在特定的工作岗位上吸引更多的人才，为熟练工人创造机会，作为一种人性化的手段避免因人员过剩而裁员，增
28、强工作灵活性，提高工作积极性和满意度。缺点：很难找到最合适的员工组合来成功地协调同一项工作中的错综复杂之处，长期对进行工作分担的员工持有并不是完全忠诚于自己的工作和雇主的负面看法。（3） 、远程办公：让员工每周至少两天在家办公，通过与办公室联网的电脑来处理公务。理想化的工作方式：不用乘车往返上下班，工作时间灵活，穿着随意，不受或几乎不受同事打扰。优势：吸引人才、从更广泛的劳动力队伍中挑选员工、更高的生产率、更低的离职率、更高的员工士气和更低的办公空间成本、更大的灵活性缺点：难以直接监管员工、难以协调团队工作 ；增加隔离感、降低工作满意度、可能影响加薪和晋升。3.情境不同，角色要求是否也会改变？
29、如果会的话，如何变化?情境不同，角色要求也会改变。个体对于自己在特定情境中应该如何表现的认识和了解，就是角色知觉。我们从周围的刺激中获取知觉，因此情境的改变会改变角色知觉，因此改变角色要求。如果遵守某种角色要求会导致难以符合另一种角色要求，那么结果就是出现角色冲突，如果情境的改变产生角色冲突，主体必须在不同的角色中做出选择，选择不同的角色将产生不同的要求。4.群体的规范和地位如何影响个体的行为？所有群体都建立了自己的规范。所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准。群体规范让成员知道自己在特定情境下应该做什么，不应该做什么。一旦群体规范被群体成员认可并接受，它们就能够影响群体成员的行为，而只
30、需要最低限度的外部控制。地位会对群体规范的影响力以及从众压力产生一些有趣的影响，与其他成员相比，地位较高的群体成员常常享有比其他成员更大的自由来偏离群体规范。在群体中，地位高的人也往往更果断。他们经常发言，经常打断别人，要求也更多，因此，地位低的人参与集体讨论的积极性较低。9、有什么证据证明文化会对群体中的地位和社会惰化产生影响？多样性在长期内如何影响群体效果？1、对地位的影响：在不同的文化中，地位的重要性也有所差异。法国人对地位很在意。同样，再决定地位高低的标准上，不同的国家也有所差别。拉丁美洲和亚洲人更侧重于根据家庭背景和组织中的正式职位来决定地位。与此相反，在美国与澳大利亚，人们更倾向于
31、成就而不是职位或者家庭背景来考虑一个人的地位。2、对社会惰化的影响：集体主义与个人主义对社会惰化的影响大不相同。社会存在一种社会偏见。它与个人主义相一致，例如美国与加拿大，这种文化以自我利益为主导，它与集体主义社会并不一致，因为在这种社会中，人们有追求群体目标的积极性。一项针对中国与以色列的研究表明，中国与以色列的员工都不存在社会惰化的倾向，他们在群体中工作比单独工作效果更好。3、多样性的影响：在短期内，一个多元化的群体会面临很多困难，尤其在群体发展的早期阶段，多样性会增加群体的冲突，使得群体士气低落、缺勤率增高。但随着时间的推移，如果成员能够习惯彼此的差异。克服最初阶段的冲突，多样性会使得成
32、员变得思维更加开放，更富创造力，从而使长期表现更好，但这种积极的影响也不太可能特别显著。1.如何解释团队在组织中日益普及的原因？管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的永久构成更为灵活，反应也更迅速。团队能够被快速的组合、配置、重新聚焦和解散。然而，团队还有另一方面的作用不容忽视，那就是激励。团队能够促进参与员工一线的工作决策。因此，团队如此盛行的另一种解释是，他们是管理层增强组织中的民主气氛、提高员工积极性的一种有效的手段。4.决定是否有效的条件或者环境因素有哪些？有四种外界条件与团队绩效有着显著的联系：充分的资源、领导结构、信任的氛围、能够反映团队贡献的绩效评估和奖励体
33、系。（1）充分的资源。团队是更大的组织系统的一部分；每个工作团队都需要依靠本团体之外的资源来维持。资源的缺乏直接削弱了团队有效开展工作和完成目标的能力。 “有效工作群体最重要的特征之一或许就是该群体从组织那里得到支持。 ”这种支持包括及时的信息、合适的设备、足够的人员、必要的鼓励以及管理支援。（2）领导和结构。如果团队无法就谁做什么达成一致意见并且确保所有成员公平分担工作负荷，它就无法正常运转。决定各成员的具体任务并使其成员的个体技能相匹配，这需要团队的领导和结构发挥作用。有效的领导在多团队体系中特别重要。在多团队体系中，不同团队相互协调、共同努力、以实现满意的结果。通过有效的授权而建立领导权
34、共享体制的团队要比只有一名领导者的传统团队更加有效。（3）信任的氛围。有效团队的成员之间彼此信任。而且，他们也表现出对其领导者的信任。团队成员的相互信任促进了合作，减少了监督彼此行为的需要，而且彼此都相信其他成员不会占自己的便宜。当团队成员认为自己可以相信其他成员时，他们更可能承担风险和表露自己的脆弱。（4）绩效评估与奖励体系。个体的绩效评估和激励可能会与高绩效团队的开发产生抵触。因此，除了评估和奖励员工的个人贡献之外，管理者还应该对传统的、以个体员工为导向的评估和奖励体系进行修正，以反映团队的绩效。给予群体的绩效评估、利润分享、收益分享、小组激励以及体系方面的其他调整能够强化团队努力和团队承
35、诺。2沟通过程中的关键部分是什么？如何区分正式沟通和非正式沟通？P290沟通过程包括八个关键部分：发送者、编码、信息、渠道、解码、接受者、噪音、反馈。正式沟通：正式渠道由组织建立，它传递与员工的工作活动有关的信息。从传统上说，正式渠道沿着组织中的权利链条延伸。非正式沟通：其他形式的信息，例如个人信息或社交信息，在组织中通过非正式渠道传递。这些非正式渠道是自发形成的，是个体选择的结果。7为什么说渠道丰富度对沟通渠道的选择至关重要？P304各种渠道在传递信息的能力上是有差异的。有些渠道是丰富的，因为他们能够：同时处理多种线索；有利于快速反馈；非常个性化。另外一些渠道则是贫乏的，因为它们在这三方面表
36、现较差。对渠道的选择还取决于信息是不是常规的。常规信息通畅是简单明确的，其模糊性最低。非常规信息较为复杂，存在产生误解的潜在可能性。管理者可以采用丰富度低的渠道对常规信息进行有效沟通。而对非常规信息来说，在沟通中只有选择丰富度高的渠道才有效。2,特质理论和行为理论的差异在哪里？这些理论具有效度吗？差异：特质理论强调个人品质和特征，行为理论强调组织结构和领导关怀。有效度：特质理论：特质可以预测领导，可以更好的预测领导与领导能力的出现，行为理论：关怀维度、结构维度与工作满意度、群体生产率、组织生产率、绩效评估积极性存在显著的正相关关系。但是，虽然领导特征和行为识别对识别有效或者无效的领导者具有重要
37、作用，但是它们不能保证领导必定获得成功。7、你是否认为在某些情况下领导是没有必要的？为什么？是。一般情况下领导的作用是高度组织、分配工作、出谋划策、协调关系和营造气疯。然而领导效果与情境有很大的关系。费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变的，只能通过更换领导者或者改变情境以改进领导效果。所以，当领导者领导风格与情境不相匹配时，领 导效果无法发挥，领导也没有存在的必要。如费德勒模型中关系导向的领导者处于非常有利和非常不利的情境中；任务导向的领导者处于中等控制的程度中；情境领导理论中领导者拥有成熟度极高的下属等等。9、魅力型领导和变革型领导普遍适用于各种文化吗？魅力型领导的特点是愿景及其清晰的表达
38、，个人冒险，对下属需求的敏感性和打破常规的行为。变革型领导的特点是领袖魅力、感染力、智力刺激和个性化关怀。各个国家员工之间普遍存在差异，领导者爱管理啊来自不同文化的员工时，始终需要将文化因素考虑在内，但不论领导来自哪个国家，构成魅力型和变革型领导的有些要素均与领导的有效性相关。魅力型和变革型领导表现出全球普遍性的要素是愿景、远见、提供鼓励、值得信任、充满活力、积极力以及主动性。在每种文化中，愿景是最重要的，但形成愿景的方式会随文化的不同而改变。因此两者不能普遍适用与各种文化。6、政治行为的原因和后果是什么？导致政治行为的因素：(1)个人因素，包括高自我监控、内控型、高马基亚粒里主义、对组织的投
39、资、感到的其他工作机会、对成功的期望。高自我监控者对社素线索更为敏感，表现出更强的社会遵从倾向，而且更可能擅长政治行为。控制点上属于内控型的人，相信自己能控制所处的环境，因此更趋于采取主动的行动，并试图按自己的愿望操纵形势的发展。具有马基雅维里主义人格特点的人(这些人的特点是具有控制的愿望和权力的需要)，为了进一步的自我利益而把政治作为手腕对他们来说是心安理得的事。个体在组织中的投资、对于其他选择余地的感知以及对成功的预期，都会影响到人们采取非法手段追求政治活动的程度。 (2)组织因素，包括资源的重新分配、晋升机会、缺誊任、角色模糊、绩效评估体系不明确、零和的报酬分配体系、民主化决策、高度的绩
40、效压力、自私自利的高层管理者。在资源重新分配时，由于受到丧失资源的威胁，人们可能会采取政治行为来保护自己的既得利益。晋升决策一直是组织中政治行为最频繁的理由之一，晋升或发展机会鼓励着组织成员为了有限的资源展开竞争，并试图对决策结果产生积极的影响。在组织中信任程度越低，政治行为发生的频率就越高，而且这些政治行为更可能是非法类型的。因此，高信任度可以抑制政治行为，特别是非法的政治行为。角色模糊性意味着对员工的指定行为不明确。因此，对员工政治活动的范围和功能也几乎没有什么限制。由于政治活动被界定为那些在正式角色要求范围之外的行为，因此，角色越模糊，一个人越容易卷入政治行为而不被察觉。当组织在绩效评估
41、中使用的主观标准太多，或仅仅强调结果一项指标：或行为和评估的时间间隔拖得过长时，则员工更可能参与到政治行争当中而且能蒙混过关。如果组织文化的报酬分配体系强调的是零和或非赢即输的做法，那么更多的员工会受到激励参与政治化行为。民主化决策不受管理者欢迎，管理者为了获得拥有影响力的位置，常常激励争夺卷入政治行为。员工完成工作的压力越大，则越可能卷入政治行为。当员工看到自私自利的管理者时，尤其是看到这些人还获得了成功并得到了回报后，组织中就会形成一种支持政治行为的氛围。 政治行为的结果：有些人的政治敏感性明显高于其他人，这意味着他们能够意识到深层次的政治行为并管理自理的形象。可以预料到，政治技能高超的人
42、将比政治技能欠缺的人获得更高的绩效评估，因而获得更多的加薪和晋升。具有政治敏感性的人可能会表现出更高的工作满意度，能够更好地化解工作压力。对于欠缺政治技能或者不愿意采取政治行为的员工来说，如果他们在工作环境中感知到组织政治，那么通常会表现出更低的工作满意度、更多的焦虑和更高的离职率，并且他们会认为工作绩效不是由客观标准衡量的。7、什么是印象管理？印象管理技巧有哪些？个体试图控制他人对自己形成印象的过程称为印象管理。印象管理技巧有从众、讨好、借口、道歉、自我推销、强化、吹捧、示范。 （具体介绍请看组织行为学课本 372 页表 134）第十四章 冲突与谈判3、冲突过程有哪些步骤？冲突过程分为五个阶
43、段：1）潜在的对立或失调。冲突源分为三大类：沟通。词汇含义的差异、行话、信息交流的不充分，以及沟通渠道中的噪音等因素构成了沟通障碍，可能会成为冲突的前提条件。结构。包括规模、员工任务的专业化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的匹配度、领导风格、薪酬体系、以及不同群体间的以来程度。个人变量。包括性格、情绪和价值观。2）认知和人格化。感受到的冲突并不意味着冲突被人格化。当个体投入情感时，则会出现情感上的冲突。3）行为意向。行为意向介于人们的认知及情感与他们的公开行动之间。它以某种特定方式行事的决策。通过两个维度：合作性和主见性，我们确定了五种行为意向：竞争。当一方在冲突中寻求自我利益的满足，而
44、不考虑冲突对另一方的影响。协作。双方通过澄清差异和分歧而不是迁就各种不同的观点来设法解决问题。回避。意识到冲突的存在，希望退出或抑制该冲突。迁就。为了维持双方关系，一方愿意做出自我牺牲。折中。双方愿意共同面对冲突，并接受一种双方都无法彻底满足的解决方案。4）行为。公开的冲突包括一方的行为和对方的反应。5）结果。双方的行为反应互动会导致结果，良性结果提高群体绩效；恶性结果降低群体绩效。5、分配谈判和综合谈判之间的差异是什么？分配谈判和综合谈判在目标、动机、焦点、利益、信息共享以及关系持续时间方面是不同的。 目标上：分配谈判是本方获得尽可能多的“蛋糕” ，综合谈判是把“蛋糕”做大，使双方都能获得满
45、足。 在动机上，分配谈判是零和，综合谈判是双赢。 在焦点上，分配谈判是立场，即“对于这个问题，我必须坚持这个立场” ；综合谈判是利益，即“你能解释一下为什么这个问题对你如此重要吗？” 在利益上，分配谈判是针锋相对，综合谈判是存在共同利益。 在信息共享上，分配谈判是低的，会让另一方占优势；综合谈判是高的，可以让双方找到满足各自利益的方法。 在关系时间上，分配谈判是短期的，综合谈判是长期的。7、个体的人格特质和性别如何影响谈判？（1）个体的人格特质：由于人格和谈判结果只有微弱的相关性，所以在谈判过程中，如果你对对方的人格有一点的了解，那么你在一定的程度上可以预测他的谈判策略。例如，随和的或者外向的
46、谈判者在分配谈判中往往不太成功，因为外向的人性格活泼并且友善，往往向他人提供过多信息。而随和的人更愿意与他人合作而不是与他人争得头破血流。这些特征虽然在综合谈判中能够提供些许帮助，但在双方利益针锋相对时就会成为一种负担。因此，最好的分配谈判者似乎是不随和的、内向的，他们更看重自己获得的结果而不是愉悦对方和获得良好的社交关系。非常喜欢和他人保持良好关系的人，以及对自身利益不太关心的人，是非常差劲的谈判者。这些人往往对分歧感到非常焦虑，甚至在谈判开始之前就开始打算迅速让步，以避免不愉快的冲突。（2）性别：性别会影响谈判结果。研究显示，当女性发起谈判时，她们会处于不利地位，这是由于人们通常认为女性是
47、“友善的” ，而男性是“强硬的” 。有趣的是，当男性和女性在现实中真的遵循这些刻板印象时，女性“友善”而男性“强硬” ，这就会成为一个自我实现预言，从而强化男性和女性谈判者存在性别差异的刻板印象。有证据表明，女性的态度和行为也会在谈判中对她们造成伤害。女性管理者对谈判的预期表现出较低的自信，她们在谈判结束后对自己的成绩更不满意。相对于男性，女性不太可能将模糊的情况视为谈判机会。当谈判可能最符合女性的利益时，她们也可能不愿意进行谈判，从而无法实现自己的最佳利益。1、定义组织结构的六个关键要素是什么?解答：工作专门化、部门化、指挥链、控制跨度、集权与分权、正规化6、为什么组织结构会有差异？机械结构
48、和有机结构之间的差异是什么？（1）组织结构存在差异的原因A.战略 组织结构应该服从于组织战略。如果管理层针对组织战略作出重大调整，则组织结构也必须作出相应变化。三个战略维度：创新、成本最小化和模仿B.组织规模 组织规模对组织结构有显著影响。大型组织倾向于比小型组织更为专门化、更为部门化、 更多垂直层级设置、更多规章制度。规模对结构的影响呈递减比率趋势。C 技术组织的结构需要适应本组织采用的技术。非常规性技术，应与分权式和授权决策的结构有关。常规性技术会导致集权化。D 环境一个组织的环境包括在组织外部可能对组织绩效造成潜在影响的各种机构和力量 。会受到环境不确定性地影响。减少环境的不确定性地一个
49、方法就是对组织结构进行调整。组织的环境中存在的三个关键维度：环境容量，易变性维度，复杂性维度（2）机械结构和有机结构之间的差异A 机械结构： 高度的工作专门化 严格的部门化 指挥链明晰 控制跨度窄 决策集权化 高度正规化B 有机结构： 跨职能团队 跨层级工作团队 信息自由流动 控制跨度宽 决策分权化 正规化程度低7、不同的组织设计对员工行为的影响是什么？工作专门化导致更高的员工生产率，但它以工作满意度降低为代价。控制跨度与员工的绩效关系不明确，因为在解释控制跨度的宽窄是否影响员工绩效和工作满意度这一问题上，还应考虑员工的经验和能力，工作任务的结构化程度等因素。但管理者随着监督下属数目的增多，其工作满意感会增强。 集权化较低的组织，员工参与决策的程度比较高，工作满意度因而较高。 但也要考虑员工的个体差异。文化会影响到人们对组织结构的偏好，个人人格特点与组织结构相匹配。1、什么是组织文化？它的普遍特征是什么？组织文化是指组织成员共享的一套能够将本组织与其他组织区分开来的意义体系。组织文化的七个主要特征：创新与冒险，注意细节，结果导向，员工导向，团队导向，进取心，稳定性。4、 组织文化如何传递给员工？组织文化通
