1、第四章,第六章 培训与开发,Human Resource Management,引导案例,案例：蓝色巨人常胜不衰的秘诀 IBM中国有限公司的培训之道,到底什么是培训与开发？,第一节 人员培训概述,一、员工培训的内涵,1、员工培训的概念,企业为了实现企业目标和满足个人发展需要，通过使员工学习，获得、改进有利完成工作任务的知识、技能、观点、动机、态度、行为，以提高员工岗位工作绩效和个人素质，所进行的有计划、有系统的战略性人力资本投资活动过程。,思考：有人说：人力资源开发就是培训。你对这种看法有何评论？,员工培训与开发的比较,2、员工培训的特点,目的性 任务性 战略性 风险性 计划性,系统性 成人性
2、 快速性 个性化,3、培训的作用模型,4、培训的内容,员工的知识培训 员工的技能培训 员工的态度培训,二、员工培训的重要性,可以提高员工的素质 可以提高企业的效益 是调动员工积极性的有效方法 有利于员工的职业生涯设计和发展 建立优秀企业文化的重要手段 是企业竞争优势的重要来源,我国企业培训存在问题分析,领导人不重视 培训经费不足 培训后的人员流失问题 培训方式陈旧单一，培训缺乏针对性 培训效果反馈不健全，培训成果转化工作不严谨 企业在培训方面存在认识上的误区,三、培训形式分类,1、从培训与工作的关系来划分，有在职培训、脱产培训和半脱产培训。 2、从培训内容来划分，有知识培训、态度培训和技能培训
3、。 3、从培训的对象与重点来划分，有新员工导向培训、员工岗前培训、员工岗上培训、管理人员开发。,在职培训,优点： 经济，用现有的人力、物力来实施的培训 不影响生产或工作 针对性强 缺点： 缺乏良好的组织，不太规范,脱产培训,优点： 员工的时间和精力集中，没有工作压力，知识和技能水平会很快提高 缺点： 成本高 针对性差 培训人数受限,四、人力资源开发培训的新趋势,培训的目的：更注重团队精神,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计,培训模式：更倾向于联合办学,培训的目的：更注重团队精神,培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能
4、培训、晋升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、沟通技巧等。,培训目的,培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术,虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向，组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。,培训效果：注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计,培训模式：更倾向于联合办学,社会与政府,企 业,联合办学,学 校,专业培训机构,中介机构,第二节 培训的工作流程,1、培训的需求分析 2、建立培训目标，制定培训计划 3、培训计划的实施 4、培训评估,培训需求分析的内容,
5、培训需求的对象分析 培训需求的层次分析 培训需求的阶段分析,培训需求的对象分析,新员工培训需求分析:主要产生于其对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是不熟悉工作岗位而不能胜任新工作。通常使用任务分析法决定其在工作中需要的技能。 在职员工培训需求分析:由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原因而产生培训需求，通常采用绩效分析法评估在职员工的培训需求。,绩效分析,绩效现状,绩效差距分析,期望绩效,团队因素,员工因素,文化与领导,技术因素,绩效差距原因,确定培训需求,管理制度及流程,绩效分析法,任务分析：评估新员工的培训需求,1、确认一项职务或工艺 2、把职务（
6、或工艺）分解成若干项主要任务 3、把每个任务分解成若干个子任务 4、确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 5、确定完成每项任务和子任务所需的技能 6、确定对哪些任务和技能需要进行员工培训,任务和技能分析工作样例,培训需求分析方法,访谈法 问卷法 观察法,关键事件法 绩效分析法 任务和技能分析,培训需求层次分析,组织分析,任务分析,人员分析,培训背景如何,谁需要培训,需要对他们培训什么,组织分析,1）组织的战略 2）可用于培训的资源 3）管理层对培训的支持,LAYLAl,任务分析,明确培训应该强化哪些任务、知识、技能和行为的过程。,人员分析
7、,涉及以下问题： 绩效上的差异是不是由于缺乏知识、技能而导致的？ 谁需要培训？ 这些员工是否做好了培训的准备？,麦吉和塞耶的判定培训需求的方法,培训需求的阶段分析,目前培训需求分析：针对企业当前存在的问题而提出的培训要求，主要是分析企业现阶段的生产经营目标，生产经营目标实现状况，未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面，指出原因，确认培训是解决问题的有效途径。 未来培训需求分析：主要是满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训需求。采用前瞻性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、职工调动情况、新工作职位对员工的要求及员工知识技能方面的缺陷部分。,培训准备,1、员工的特点：动力组织的鼓励
8、2、推动培训的工作环境 A 条件限制：缺乏资金、缺少时间、不能提供适当工具或材料等 B 组织的支持：,培训目标举例：,一家商店顾客服务培训项目目标：在培训之后，员工将学会如何道歉，在顾客停止说话之后，无论顾客多么厌烦，员工将能够以简短的道歉（少于10个字）对生气的顾客表示关心。,培训目标的陈述方式：,知识目标： 培训后受训者将知道什么 行为目标： 他们将在工作中做什么 结果目标： 通过培训组织要获得什么最终结果,例：一个安全培训项目的目标可以阐述为：,知识目标：使受训者能够精确地描述把重物吊离地面的正常程序 行为目标：观察到的违反安全程序的情况发生频率应低于每人每年一次 结果目标：工厂中造成时
9、间浪费的事故减少30%,培训计划类别,长期培训计划 年度培训计划 课程培训计划,培训计划的基本要素(4W2H),What (培训什么)? When (何时培训)? Where (何处培训)? Who (谁来培训)? How (如何培训)? How much (花费多少)?,培训目标：通过培训，改进员工之间的关系及其对企业的认识，提高工作效率，促进个人目标和企业目标同一，充分发挥团队精神培训内容：团队的角色、关系及其任务之认识；激励因素的作用和表现；领导、影响及决策方式的选择、评估内部矛盾及危机的化解、处理；个人与团队的关系培训重点：如何认识及改善个人与团队之间的关系培训时间：2天培训对象：企业
10、副总经理及其所属的下一级主管人员部门主管及其所属的下一级主管人员业务主管及其所属的基层主管人员培训老师：咨询顾问师,团队精神培训,培训的实施,确定培训师 确定教材 确定培训地点 确定培训时间 准备好培训设备 发通知,培训教师的两大来源,培训评估的层次,柯克帕狄克的柯氏评估模型,行为评估的特点,1、学员行为的改变是有一定条件的。 2、很难预计何时会有变化的产生。 3、行为的改变往往受到外部的影响。,投资回报,IBM在为新经理设计的电子培训项目Basic Blue中，每个经理的费用是8708美元公司已经测算出每个新经理绩效提高所带来的收益相当于415000美元投资回报？,投资回报率项目净利润/项目
11、成本100,对于每个经理，的收益是415000-8708=406292美元 投资回报： 406292/8708=46.65 在Basic Blue中投资美元，它就可以回收大约美元,培训效果测定方案的设计,简单测定 前后测定 多重测定 对照测定,培训,测定,简单测定,培训,测定,前后测定,测定,培训,测定,多重测定,测定,测定,测定,培训,测定2,对照测定,测定1,不培训,测定4,测定3,培训组,对照组,为了打造学习型组织，A公司规定每年的培训经费为公司毛利的2，其是否使用到位作为考核人力资源部的一项指标，2004年初公司预计公司全年毛利为2000万，因此其培训费用为40万，公司人了资源部工具员
12、工的状况以及职业生涯规划制定了相应的培训计划，但到10月底，公司经营状况非常好，预计全年毛利达到2700万左右，因此培训费用调整为54万，人力资源部不知如何使用多出来的14万培训经费，加上已经是11月份，为了应付考核指标，人力资源部经理把这一任务交给了负责培训工作的小张，由于时间紧，小张就到网上搜索培训广告，凡是与公司业务有关联的一律报名，然后要求各部门必须派人参加培训，由于年底任务比较重，各部门在派人参加培训时都是将非关键岗位上的人员派出去，而这些人员虽然觉得课上的不错，但因为和自己的工作关联不大，且公司对此没有严格的考核与奖惩措施，所以参加培训人员都不重视，到12月25日，小张终于把增加的
13、14万培训经费用完了。 请问：）公司的培训工作有何可取之处？）公司的培训工作存在哪些问题？,天山钢铁有限公司是一家集炼铁、炼钢、轧钢为一体的大型钢铁企业，拥有烧结、高炉、转炉、钢板、型钢等五大生产厂以及辅助生产厂。可以冶炼300个钢号，轧制 650多个品种规格的钢材，已形成120万吨铁、210万吨钢、120万吨材的年生产规模。年，公司进行了体制改革，建立了新的公司领导班子，给公司带来了全新的现代化生产经营理念，为公司二次创业提供了强大的动力。为满足国内不断增长的不锈钢需求，天山公司规划投资建设一个不锈钢精品生产基地，计划总投资80亿的新厂房正在建设之中。预计2年后新产品生产线可建成投产。由于新
14、生产线采用了当今先进的生产设备和技术，相比公司已有的几条生产线，新生产线的技术含量和自动化程度都有很大的提高。为了保证新线上马后能够良好运转，目前相关人员的培训准备工作正在有条不紊的进行着。,但是由于天山公司是老厂，员工学历都比较低，生产人员60%只有初中学历，高中学历占30%，大专和大学学历只有10%。目前一些员工正在完成其高中学业，一些已获得和正在考取公司的相关技术职称课程。公司的管理人员刚刚进行了相关计算机知识和操作的培训。目前参加新线脱产培训的员工，开设的课程有：相关高中知识，新线操作的相关英语课程，新线的生产流水线技术，设备操作等。遇到的问题是一些老线上的职工惧怕被抽调去培训，原因是
15、怕新线上岗不通过，原先的工作又被别人取代而遭遇下岗。人力资源部门的担心是对抽调的员工经过培训后是否能够担当（胜任）未来新线的要求没有把握。 请设计一个合理的培训方案来解决公司面临的问题，实现公司新生产线的顺利投产。,第三节 通用培训方法介绍,师带徒 讲授法 案例研究法 工作轮换,行动学习法 情景模拟法 评价中心 内部开发中心,代表性的手工艺职业师带徒培训所需时间,检验业绩 发现差距,亲手示范,练习,检查反馈,口头传授,师带徒培训传授技能的主要程序,思考：师带徒的这种培训方式的有效性取决于哪些方面？,案例研究,流程,要点,形成共识,集体讨论,学员各自分析案例,提供案例, 运用企业自身的实际问题作
16、为研究案例； 尽量让受训者陈述他们的看法，正视不同看法并做出决策； 将对受训者对导师的依赖程度降到最低限度； 导师尽量少说“对”或“不对”，那些不完善的研究才是真实的； 尽量创造适当的戏剧场面来推进案例研究。导师应是一种催化剂和教练。,工作轮换和工作调动都涉及工作的变动，请问两者有什么不同？,目的不同 从时间上讲 工作轮换往往是两个以上的、有计划的进行；工作调动往往是单独的、临时的。,行动学习法,是指给团队或工作群体一个实际工作中面临的问题，让他们合作解决并制定一个行动计划，然后由他们负责实施这一计划的培训方法。,美敦力上海公司在进行培训时，非常注重引导员工运用所学的方法去解决实际工作中的问题
17、。例如，为提高员工解决问题的实际能力，公司安排了问题分析与解决的专题培训。为使课程中所传授的分析工具切实被学员所理解和掌握，人力资源部经与管理层及相关部门负责人面谈后，准备了几个公司运营中的实例问题，在培训时将这些问题分给几个小组进行分析和讨论，由他们根据分析讨论结果，提出解决方案。由于这,些问题是学员平时工作中经常面对并希望解决的，因此会使他们比较容易进入情景，同时体会到公司对员工意见的重视，从而激发他们积极参与公司事务、配合公司改革的意识。学员通过这样的培训回到本职岗位后，会被要求尝试用所学的工具解决工作中的问题，使这些工具成为其运用自如的工作伙伴。这种培训方式是以“行动”与“实践”为导向
18、的，十分适合员工解决工作中的问题。请问：在本案例中，美敦力上海公司采用的是哪一种在职培训方式？为什么比较有效？,管理游戏,管理竞赛是几组管理人员通过用计算机模拟真实的公司经营，以做出决策并互相竞争的一种开发与培训方法。,在管理竞赛中，受训者被分为若干个不同的“公司”，每个公司都在模拟的市场中与其他公司竞争每个公司设立一个目标，并授予相应的决策权。管理竞赛通常是将两三年间发生的事压缩为几天、几周或几个月。与真实社会一样，每个公司一般看不到其它公司做出了什么决策，尽管这些决策确实影响他们的销售状况。,内部开发中心,开发培训中心是企业集中培训员工的机构与场所。,开发中心通常将课堂教学（如讲座和研修）与评价中心等其它技术结合来帮助开发管理人员。,新兴的培训形式,电子通讯技术 视听多媒体的培训形式 自定进度的计算机辅助式培训 网络培训,3,
