1、 卓越决策共享资源详进 http:/ 第 1 页建立合同网络框架1. 合同网络架构作用是合同关系建立的基础。对它的研究，有助于开 发商把握工程管理的主线，起到提纲挈领的作用。2. 解决办法：编制合同网络架构图。通过合同网络架构图的编制，理清项目管理的思路，设计一个符合实际的切实可行的合同网络。 3. 注意问题：目前的工程管理的研究中，却很少有人讨论合同网络架构，往往是对合同本身的研究要远高于合同架构的研究。 一、分包存在是建立合同网络架构的必然要求对于一个复杂的大型项目开发，极少由一家施工单位完全承担所有的施工业务，一般说 来，总是存在着各种各样的分包和指定分包商。分包存在的原因如下：1总包单
2、位不具备完成所有项目的资质我国对于工程建设实行严格的施工资质制度，很少有一家施工单位具有从土建、建安、消防、弱电、电梯等所有工程的施工资质。这样，客观上施工单位必须把一些专业性较强的 分部分项工程分包给有相应资质的施工单位。2完全施工总承包的价格总是高于平行分包工程从控制造价的原因上考虑，开发商不应该把所有的工程交给一家施工单位，比如由一家 承担土建施工，而机电安装交给另外一家，电梯、消防、弱电等再分包。3特别重要的设备与材料实行自主供货分包模式是目前国内常用的，在国际工程中也得到广泛的运用。对于工程管理做得比较好的项目，这些总包、分包的合同关系是井然有序的，对 双方的责、权、利规定得很 明确
3、，双方的配合工作也比较 好，合同执行得也很顺利；反之，双方经常陷于扯皮和矛盾中，开发商时常发现一些合同没有涵盖的内容，一些事情没有 人负责，由此带来工期的损失和造价的突破。二、合同网络架构在项目管理中的作用在工程项目中，参与工程建设的各方，包括设计、施工、监理、材料供应单位是具体卓越决策共享资源详进 http:/ 第 2 页的 组织单位。这些单位根据不同的情况，分别与开发商管理部签订合同，其中最重要的合同是 设计合同、监理合同以及施工总包合同；各分包单位与总包单位签订分包合同；开发商、施 工单位与供货单位签订设备、材料供应合同。对于开发商，合同网络架构图就是合同的关系 图。作用一 将整个项目划
4、分为相对独立的、易于管理的较小单位作用二 将 这 些 单 位 与 参 加 项 目 的 组 织 相 联 系 ， 将 这 些 组 织 要 完 成 的 工 作 用 合 同 形 式 确 定 下来作用三 对每一单位做出详细的时间与费用估计，形成进度目标和费用目标作用四 确 定 项 目 需 要 完 成 的 工 作 内 容 、 质 量 标 准 和 各 项 工 作 的 顺 序 ， 建 立 项 目 质 量 控 制 计划作用五 估计项目全过程的费用，建立项目成本控制计划作用六 预计项目的完成时间，建立项目进度控制计划三、建立合同网络架构的关键问题1.理清管理思路，确定用总包或平行发包的方式大型项目中的分部分项工程
5、，其专业性是很强的，如电梯工程，一般都要厂家安装，这 样有利于分清责任，确保工程质量；消防工程因为受消防法 制约，一般要由经过当地消防 部门认可的施工单位承建；玻璃幕墙等工程也要拥有一定的建设资质。对于这些分包的管理，一种是采用由业主直接管理的方式，一种是由总包单位管理。总 包负责制在大中型建设项目管理中应是必然的选择。总包一般是选择土建单位，他们在工程 施工中有主导权，对于临时用水、临时用电、垂直运输、垃圾清运、安全与环境管理、现场 保安等的协调方面有利。总包单位收取一定比例的总包服务费，向这些单位提供服务，可以很大程度地减少施工 中的矛盾和问题。但在小型工程中，如果开发商的管理能力很强，也
6、可采取平行发包的管理 方式。2在准备阶段即确定管理方式应该在工程的准备阶段即确定管理的方式，并应该在工程的指挥人员中形成共识，而不 能在工程进行过程中朝令夕改。例如，在一个五星级大酒店的施工中，在土建结束后，开始 时明确了一家香港公司为设备安装与装饰工程的总包单位，并签订了合同，但在施工过程中 发生了与建设单位的矛盾，建设单位解除了原合同，改为平行发包管理。这样，原总包单位 极为不满，造成整个工程停工一年多的损失，整个工程的建设资料、质量控制等方面造成的 损失更是难以估计。卓越决策共享资源详进 http:/ 第 3 页3对设备、材料供货要分类管理一些开发商认为 ，设备、材料供货的大权一定要掌握
7、在自己手中，这样可以降低工程的造价。其实，这种认识是片面的。关键问题于供货的范围、供货时间对于工程的影响程度。开发商在做设备询价时，常常没有严格的 采购范围规定，这样，很多时候一些辅助材料和设备没有采购，施工单位在安装时就会提出索赔要求，并影响建设工期。设备材料采购分类表A类 开发商采购。必须与施工单位讨论，明确采购内容和交货时间B类 开发商指定采购。开发商参与品牌与价格考察，但由施工单位签订合同C类 施工单位在监理监督下的自行订货采购4设计应实行总包负责制设计单位实行总包负责制，目前国内不多见，但这也是非常必要的。国内的设计院一般 不承担弱电的施工图设计和精装修设计，而由开发商确定弱电和精装
8、修设计时，必须由工程的设计单位向承包单位提供资料，并承担指导责任。实行总包负责制、明确由总包单位对工程的所有设计负责，它就必须对二次设计进行认真的设计审查，这样可以大大减少设计中存 在的问题，也不会出现常见的装修时乱改梁柱影响结构安全、变更防火分区影响消防报批等 严重问题，对于弱电、消防工程中常见的与水电管线的矛盾、随意开孔开洞等问题也会得到 很好的遏制。5严格控制分包方的再分包数量分包是社会化大生产的产物，但绝不是分得越细越好，尤其应该严格限制开发商指定分 包。因为开发商插手过多，总包单位的责任感就会下降，施工界面增加，施工的配合也会出 现问题。应该严格限制分包方的再次转包，避免因多级多次转
9、包给工程质量、进度管理留下 隐患。四、建立合同网络架构后的主要管理工作建立合同网络架构后，开发商还必须建立项目质量工作总控制计划、项目进度总控制计 划、项目投资总控制计划、项目环境与安全控制计划。卓越决策共享资源详进 http:/ 第 4 页1.制定项目质量总控计划原则原则一：工程质量控制以合同管理为基础工程质量控制应以合同管理为基础，通过科学的招投标选择优秀的设计单位、监理单 位、总包、分包、材料供应商，以严谨的合同条件约束设计单位、承包商。原则二：质量管理应严格执行质量保证体系的方法与程序严格执行公司的质量手册、程序和作业指导书，确保工作质量，用优秀的工作质量去保 证工程质量，从而保证项目
10、的优良质量。原则三：质量管理应该贯彻到工程的全过程在工程各阶段，认真落实事先、事中、事后各阶段管理措施，严格树立事先管理（即预控）的思想。采取组织措施、管理措施和技术措施相结合， 形成先进、严格、可靠的管 理，结合项目实际，重点抓好 “施工组织设计、专项施工方案、施工技术交底”等三级施工技术，“自检、互检、交接检”和“分项工程、分部工程” 等质量验收的管理。2. 制定项目进度总控计划一级计划：项目进度总控计划由开发商、监理、设计及施工总承包四方共同确认的项目进度总控制计划；内容涵盖项 目开发整个过程所有影响进度的工作，突出开发商及管理公司的职能工作，如前期手续、招 投标工作等。二级计划：专业工
11、程施工网络计划由各专业分包编制并由总承包汇总、监理核定的专业工程施工网络计划（仅限一级分 包），主要目的为划分流水、协调专业内施工内容与顺序。三级计划：短周期施工计划由总承包汇总、各分包人编制的涵盖各专业施工内容的短周期施工计划，如月周工 程综合计划 及专项工程综合计划，突出专业施工期间的施工流动安排及对施工场地的 占用。3.确立项目投资总控的主要手段手段一：采用积极的预先控制方法进行投资控制根据建筑市场的成本经验数据，先根据项目设计的情况（类型、规模、标准等）将工程 的主要成本构成按合同网络架构来进行分解，形成项目成本控制总计划，该计划及所有细化 的成本预算估算指标将作为此后工程招标时的可承
12、受报价上限，对当时尚未完成施工卓越决策共享资源详进 http:/ 第 5 页图设计 的工程，该指标可作为指导设计单位掌控设计标准的主要依据。手段二：用招投标条件来控制工程洽商采用此方法，有利于将承包商的索赔精力用于避免共同损失，减少承包商与开发商的冲突。手段三：编制项目工程费用付款计划为便于掌握工程进度款的支付进程，进行筹资融资安排，在项目编制出项目成本总控计 划的基础上，对照项目进度总控制计划的内容，并依据拟定各类合同付款的具体条件（分期 支付安排）编制项目工程费用年度、季度或月度付款计划。4.建立项目环境与安全控制的程序要求各施工单位建立安全生产责任制和环境管理责任制，建立与保持环境及安全工作程 序，严格现场管理。
