1、,管理沟通与团队建设,顾枫,课程目录,第一章管理基础认知,管,理,管理就是通过别人使组织工 作完成得更为有效的过程,决策,组织,领导,控制,创新,管理原理,管理伦理,管理方法,管理哲学,管理学理论体系,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,戴明环,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体
2、群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,管理者的个体认知,第一印象,以点概面,首因近因,定型效应,第一印象,第一印象重要吗？,以点概面,又称光环效应，是指管理者在观察某个人时，对于他的某种品质或特征有特别清晰明显的知觉，从而掩盖了对这个人的其他品质和特征的知觉,首因效应指最
3、早给人留下印象十分深刻的现象 近因效应指最后给人留下的印象往往很深、影响很强的现象 在感知陌生人时，首因效应作用更大；而对熟悉的人的感知，则近因效应作用,首因近因,一目了然,定型效应在某些条件下有助于人们对他人作概括的了解 但是，如果某个个体具有不同于所属群体一般特征的特殊性，就不可避免地会形成偏见,定型效应,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,团队发展生命周期,能力,意愿,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,思维 战略文化创新 技能 沟通激励时间,管理能力,思维 战略文化创新 技能 沟通激励时间,
4、管理能力,战略定义 战略原义是指军队将领的指挥艺术，后来概念范围扩展到企业和非营利组织 具体指实现组织目标的方向和措施,电力战略管理,战略驱动,战略决策,战略实施,分析 外部环境,发现 机会威胁,分析 内部资源,认识 优势劣势,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，
5、天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,亮答曰：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。荆州北据汉、
6、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴，若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理；天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆，以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴矣。”,思维 战略文化创新 技能 沟通激励时间,管理能力,文化就是被一个群体的人共享的价值观念系统,集体主义,个人主义,权力差距较小,权力差距较大,组织坚定
7、性强,组织坚定性弱,长期导向,短期导向,管理越是能运用一个社会的传统价值观和信念，它就越能获得成功,中国管理思想发展史,西方管理思想发展史,东方的学问，以精神为出发点 西方的学问，以物质为出发点救知识饥荒，在西方找材料 救精神饥荒，在东方找材料梁启超东南大学课毕告别辞,思维 战略文化创新 技能 沟通激励时间,管理能力,心态变行为变结果变,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能,管理者,第二章管理沟通技能,管理的秘诀是沟通、沟通、再沟通-杰克韦尔奇,沟通过程及其要素,障碍,信息发出者,信息接收者,信息,渠道,反馈,方式 语言沟通与非语言沟通 途径 正式沟通与非
8、正式沟通 范围 内部沟通与外部沟通,分类,沟通过程及其要素,障碍,信息发出者,信息接收者,信息,渠道,反馈,情绪因素 沟通的情绪状态影响沟通效果 表达方法 采用了错误的媒介，如语气语调语速 个人因素 沟通双方的不同造成理解分歧 环境因素 不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,情绪因素 沟通的情绪状态影响沟通效果 表达方法 采用了错误的媒介，如语气语调语速 个人因素 沟通双方的不同造成理解分歧 环境因素 不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,情绪因素 沟通的情绪状态影响沟通效果 表达方法 采用了错误的媒介，如语气语调语速 个人因素 沟通双方的不同造成理解分歧 环境因素 不恰当的时间地点使沟通受干扰,
9、障碍,情绪因素 沟通的情绪状态影响沟通效果 表达方法 采用了错误的媒介，如语气语调语速 个人因素 沟通双方的不同造成理解分歧 环境因素 不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,情绪因素 沟通的情绪状态影响沟通效果 表达方法 采用了错误的媒介，如语气语调语速 个人因素 沟通双方的不同造成理解分歧 环境因素 不恰当的时间地点使沟通受干扰,障碍,正确回应对方 注意沟通态度 实现有效倾听 保持沟通方向 留下深刻印象,原则,正确回应对方 注意沟通态度 实现有效倾听 保持沟通方向 留下深刻印象,原则,正确回应对方 注意沟通态度 实现有效倾听 保持沟通方向 留下深刻印象,原则,正确回应对方 注意沟通态度 实现有
10、效倾听 保持沟通方向 留下深刻印象,原则,聽,正确回应对方 注意沟通态度 实现有效倾听 保持沟通方向 留下深刻印象,原则,正确回应对方 注意沟通态度 实现有效倾听 保持沟通方向 留下深刻印象,原则,沟通过程及其要素,障碍,信息发出者,信息接收者,信息,渠道,反馈,沟通风格自测,沟通风格类型,感性,间接,直接,亲切、稳定、不慌不忙大局为重、和为贵,热情、愉快、幽默 善言辞、鼓动气氛,精确、慎重、依制度 埋头苦干、引经据典,锐利、勇敢、果断 注重事实、适应压力,理性,持续赞美对其给予关注及兴趣 他们讲话时要认真倾听 对他们的积极表现要多加赞赏,表现型,亲切友好力求创造友善的环境氛围 鼓励他们多发表
11、看法 亲情、友情方面的话题有吸引力,随和型,以理服人他们喜欢书面沟通，并配以事实数据 沟通前最好给他们准备的时间，他们不喜欢仓促行事,分析型,开门见山直截了当，坚定果断，但要表示出对他们的尊重 沟通时注重效率与业绩成果,支配型,变色龙是指善于根据沟通对象的风格调整自己以灵活应对的人,公众演讲,准备工作 语言结构 心理调适 表达技巧 辅助手段,公众演讲,准备工作 明确演讲目的 环境准备适应 演讲材料准备,公众演讲,教育性 传授技巧和知识，对他人进行技能培训和开发 报告性 向对方提供资料（产品、服务、制度等），并说明情况 鼓励性 唤起听众开始行动的热诚，如公司内部动员大会 说服性 说服听众接受自己
12、的观点并采取相行动，如产品推介会,演讲目的,教育性演讲 重点在于知识面的广度和宽度 侧重于较新的理论思想和方法 演讲内容的思维逻辑，应由浅入深 运用演绎归纳逻辑推理方式，强化条理性,演讲目的,报告性演讲 重点在于了解听众的知识水平 使用适当的语言，考虑是否使用术语 使用实例、轶事和生动的说明 仔细推敲用词，准确形容事物,演讲目的,鼓励和说服性演讲 重点在于考虑如何改变听众的信念和态度 如何了解听众的需求 如何满足听众的需求 如何激发听众给予反应和赞同,演讲目的,设备和听众人数 房间和讲台布局,环境准备,演讲场地时间 考虑到与会者的时间协调 早上及周二、周三适合重要主题 一般情况，演讲时间控制在
13、2小时之内 明确规定演讲的起止时间,环境准备,准备工作 语言结构 心理调适 表达技巧 辅助手段,公众演讲,开场白 演讲主体 演讲结尾,语言结构,目的 提高听众的兴趣 使听众感受到你的演讲与他们之间的关系 使听众明白你具备演讲的资质 建立和听众之间的亲善关系,开场白,设计策略 以演讲主题开头，但不必深入 以提问的方式开头，从听众的预期出发 以事例、数据和统计资料开头 以引证材料开头,开场白,主体结构 首先应预览演讲的主要论点、结构及时间 严格遵循预览次序和内容 限制主要论点的数量 使用清晰的承接词 做阶段性小结,演讲主体,角色 定位心态意识 职责 计划组织领导控制 对象 个体群体 能力 思维技能
14、,管理者,推荐方式 总结主要论点 前后呼应 以行动方案结尾 以强调听众收益收尾,演讲结尾,准备工作 语言结构 心理调适 表达技巧 辅助手段,公众演讲,优化自我形象 克服焦虑恐惧 控场快速反应,心理调适,优化自我形象 克服焦虑恐惧 控场快速反应,心理调适,优化自我形象 适当介绍自己对此专题的研究经历 选择合适的着装TOP 发言前和听众适当交流,心理调适,克服焦虑恐惧 充分准备 自我提示 合适工具,心理调适,控场快速反应 仔细聆听对方 停顿和思考 复述澄清证实,控场反应,准备工作 语言结构 心理调适 表达技巧 辅助手段,公众沟通,姿势 手势 移动 表情 眼神 声音,表达技巧,尽可能采取放松、规范的
15、站立姿势 面对听众，但不必过于僵硬 不要左右或前后晃动,姿势,手指还是手掌 不要双手交叉放在身前 不要双手交叉放在背后 不要双手交互握着胳膊 不要抓着讲台 不要做小动作,手势,自然移动，不必固定不动或者刻板 前倾表示关注听众或者强调重点 避免紧张的快速移动,移动,保持放松 避免僵化或不合时宜,表情,环视 搜索 扫视 凝视,眼神,语调 语速 语汇,声音,准备工作 语言结构 心理调适 表达技巧 辅助手段,公众沟通,常用手段 PPT要点,辅助手段,你愿意看这样的幻灯片吗？,你能看懂这页幻灯片在讲什么吗？,商业PPT的用途,PPT= 专业+简洁+清晰,哪些场合适合用PPT？,只要你掌握,结构化思考 图
16、表化表达,70%,有70%的人是视觉思维型，他们对图理解速度要远远快于文字,杰克韦尔奇 1960 年在 GE 公司开始自己的职业生涯，1981 年成为该公司的第八任董事长兼 CEO 。在任期间，GE 公司的市值增长到 4000 亿美元，高居世界第一。,你们知道了，但是我们做到了。,你们知道了， 但是我们做到了-杰克韦尔奇,管理的秘诀是沟通、沟通、再沟通-杰克韦尔奇,文字如何视觉化,把文字翻译成图的过程,哪些场合适合用PPT？,要悦目，不要堆积色彩,色 彩,颜色可分为冷色(如蓝和绿)和暖色(如橙或红)两类 冷色最适合做背景色，因为它们不会引起我们的注意 暖色最适于用在显著位置的主题上(如文本)，
17、因为它可造成扑面而来的效果,不要超过三种色系,好的配色让你阅读舒适,Other combinations are just as bad!,避免过于接近的颜色,避免刺眼的颜色,常用文字颜色组合,白色背景黑色文字,黑色背景白色文字,紫色背景绿色文字,黄色背景紫红色文字,红色背景蓝绿色文字,图片配字，简单明了,广播电视,用户口碑,报刊杂志,户外楼宇,哪些场合适合用PPT？,通过排版突出重点,一页PPT中不超过7个概念 不要换行 可省略全部标点符号和连接词 慎用英文缩写 只用一层缩进小标题 文字内容不要超过1012行 不用倾斜或过于艺术化的字体,哪些场合适合用PPT？,关于演示幻灯片,勿站观众和屏幕
18、中间 勿回头看幻灯片切换,勿突然跳过幻灯片 勿回翻幻灯片,你知道吗？,幻灯片本身从来不是演示的主角,准备工作 语言结构 心理调适 表达技巧 辅助手段,公众沟通,第三章高效团队建设,高效团队建设,团队角色匹配,激发团队精神,高效团队建设,团队角色匹配,激发团队精神,你适合扮演什么角色,团队角色类型,公司工人 特征 保守、顺从、务实可靠 优点 有实践经验、工作勤奋、有自我约束力 缺点 缺乏灵活性、对没有把握的主意不感兴趣 作用 把谈话与建议转换为实际步骤 考虑什么是行得通的，什么是行不通的,执行者,董事长 特征 沉着，自信，有控制局面的能力 优点 对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客
19、观 缺点 在智能以及创造力方面并非超常 作用 明确团队的目标和方向 选择需要决策的问题，并明确它们的先后顺序 帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限 总结团队的感受和成就，综合团队的建议,协调者,塑造者 特征 思维敏捷，开朗，主动探索 优点 有干劲，随时准备向低效率挑战 缺点 好激起争端，爱冲动，易急躁 作用 寻找和发现团队讨论中可能的方案 使团队内的任务和目标成形 推动团队达成一致意见，并朝向决策行动,塑造者,创新者 特征 有个性、思想深刻、不拘一格 优点 才华横溢、富有想象力、智慧、知识面广 缺点 高高在上、不重细节、不拘礼仪 作用 提供建议 提出批评并有助于引出相反意见 对已经形成的行
20、动方案提出新的看法,创新者,外交家 特征 性格外向、热情、好奇、联系广泛、消息灵通 优点 有广泛联系人的能力、不断探索新的事物、勇于迎接新的挑战 缺点 事过境迁、兴趣马上转移 作用 提出建议，并引入外部信息 接触持有其他观点的个体或群体 参加磋商性质的活动,信息者,监督者 特征 清醒、理智、谨慎 优点 判断力强、分辨力强、讲求实际 缺点 缺乏鼓动和激发他人的能力，自己也不容易被别人鼓动和激发 作用 分析问题和情景 对他人的判断和作用做出评价,监督者,团队工人 特征 擅长人际交往、温和、敏感 优点 有适应周围环境以及人的能力，能促进团队的合作 缺点 在危急时刻往往优柔寡断 作用 给予他人支持，并
21、帮助别人 打破讨论中的沉默 采取行动扭转或克服团队中的分歧,合作者,完成者 特征 勤奋有序、认真、有紧迫感 优点 理想主义者、追求完美、持之以恒 缺点 常常拘泥于细节、容易焦虑、不洒脱 作用 在方案中寻找并指出错误、遗漏和被忽视的内容 刺激其他人参加活动，并促使团队成员产生时间紧迫的感觉,完成者,团队角色作用,创新者首先提出观点； 信息者从外面提供支持的武器； 执行者开始运筹计划； 塑造者希望散会后赶紧实施； 协调者在想谁来干合适； 监督者这时开始泼冷水这个事情如果要实施，可能会遇到什么问题和障碍，条件还不成熟等 完成者则注重细节，强调高标准，吹毛求疵，任何一个微小的问题都不放过； 这样看来团
22、队关系很紧张了，但没关系，合作者站出来润滑调节,各组把所有组员所得的每一个角色得分相加，就可以得到团队中整体的角色分配状况,团队角色匹配,概念原因 是指两个或两个以上的人或群体之间的意见分歧,由于其中一方认为对方影响了自身利益或者自己希望达成的目标，从而产生认识与情感上的矛盾,冲突,冲突发展过程,造成冲突结果,冲突发展过程,造成冲突结果,个人因素 个人承受压力，失去平衡 组织因素 权利与结构的不公平 个人 vs 组织 个人气质类型与岗位的匹配,对立,个人因素 个人承受压力，失去平衡 组织因素 权利与结构的不公平 个人 vs 组织 个人气质类型与岗位的匹配,对立,工作繁忙，没时间陪孩子和家人,希
23、望自己提早退休，享受人生,制定的读书计划总是完不成,总是在截止日期前突击写报告,时间不够，还是心意不足？ 取舍是平衡必备的智慧,你需要的不是永远逃走，而是暂时逃离,累积时间的力量，可以让你走得很远,学会控制节奏 别让自己频繁冲刺,完整的人,身体,大脑,心灵,每年至少做一次全身检查 每周至少锻炼三次 保证充足的睡眠 不过度劳累，主动休息 养成科学的饮食习惯,身体,有经常阅读的习惯 有写日记的习惯 培养自己的业余爱好 经常参加业余学习 经常在大脑中演练将要进行的活动,大脑,做一个值得信赖的人 信任自己周边的人 与人为善，真诚地关心他人 爱自己，接纳自己 控制好自己的情绪,心灵,地缘心理环境,传统哲
24、学精神,董仲舒 春秋繁露 河北广川 东南两面，邻近齐鲁，多儒生；北靠燕代，出方士；西界三晋，产法家。董仲舒自幼便在多种文化熏陶中成长，与其将来形成多内涵的思想体系不无关系 天人合一，君权神授 独尊儒术，三纲五常,汉代,朱熹 四书章句集注 存天理，去人欲 格物致知,宋朝,王阳明 传习录 心即理，致良知 知行合一,明朝,做个平衡的完整人,个人因素 个人承受压力，失去平衡 组织因素 权利与结构的不公平 个人 vs 组织 个人气质类型与岗位的匹配,对立,个人因素 个人承受压力，失去平衡 组织因素 权利与结构的不公平 个人 vs 组织 个人气质类型与岗位的匹配,对立,气质的提出,气质的决定因素,心理过程
25、的速度和稳定性，如知觉的速度思维的灵活程度、注意集中时间的长短,心理过程的强度，如情绪的强弱、意志努力的程度等,心理过程的指向性，包括外倾性和内倾性,气质的特征,先天性 气质同遗传因素有关，儿童的某些特点反映出人的气质中天生的一面,稳定性 常在不同的活动中显示出同样的气质类型特点,发展性 气质类型会随着环境和遭遇的改变而变化,大发雷霆,若无其事,伤心沮丧,一笑置之,大发雷霆,若无其事,伤心沮丧,一笑置之,胆汁质,黏液质,抑郁质,多血质,气质类型与行为特征,气质类型与职业匹配,冲突发展过程,造成冲突结果,你将会如何处理冲突？,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,爱憎分明型。
26、性格分明，很有主见，对取舍的抉择非常果断。对认为重要的事和人会比较积极去配合和协调，因而显得随和、大度、颇有激情很合群也好相处 但对不重要的事嫌烦而避之，看上去会低调但有时会被误认为自命清高难相处，或者显得比较固执和倔强，缺乏容忍心,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,具有牺牲精神、团队精神和服务精神的大好人在他/她显示缺乏竞争心的情况下，更应该主动听对方的意见。否则等有一天对方因无法容忍你的强势而离开时再后悔就晚了,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,容易走极端，自信心过强有时也引发内心无意识的自卑，而且因为没成为最好而开始回避甚至自暴自弃随波逐流
27、 因为不擅于或不愿于与别人去协商沟通，内心其实很孤单，也不合群,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,看上去性格不很分明，不是那种所谓的爱憎分明的人，甚至被误认为是胆小怕事，看上去随和、合群也很容易沟通，表现出与世无争，因而很容易成为朋友，但又总隔着什么，有时会让人感觉捉摸不定,A回避型 B 竞争型 C 顺从型 D 妥协型 E 合作型,性格非常分明，豪爽直接，很有激情也能感染别人。大家觉得你是个比较简单的人，不是那么心思慎密所谓阴柔的人，所以比较好相处也受欢迎但有时可能会因为太过直接且太快对人下判读因而无意中伤害别人，或者有时太过主观甚至太高调和强势，因而偶尔会惹得别人敬而
28、远之,冲突发展过程,造成冲突结果,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,回避策略 既不合作也不坚持 将自己置身于冲突之外，对自己和他人利益均不关心，以回避各种紧张和挫折的局面 可以避免问题扩大化，但面临重大问题时，易遭对方非议 适用于事情不是很重要的时候,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,竞争策略 高度坚持且不合作 为了自己利益牺牲对方利益 一方在冲突中占据绝对优势 适用于必
29、须快速做出重要决策的时候,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,顺从策略 高度合作而不坚持 牺牲自己的利益而满足对方的要求 为了长远角度出发换取对方的合作 易被对手认为过于软弱或是屈服 适用于和谐比分裂更重要的时候,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,合作策略 高度合作与坚持 代表了冲突解决的双赢局面 认为冲突是一种客观、有益的现象 相信双方在地位上是平等的 适用于双方的利益都很重要，力求一致解决方案的时侯,托马斯模式,托马斯冲突解决模型,合作性,不合作,合
30、作,坚持性,坚持,不坚持,竞争,回避,合作,顺从,妥协,妥协策略 合作与坚持均为中等 是最为常用的一种策略 为解决谈判的两难问题提供了解决办法 适用于双方势均力敌的时候,托马斯模式,重要性,紧急性,妥协,竞争,回避 顺从,合作,冲突发展过程,造成冲突结果,建设性结果破坏性结果,高效团队建设,团队角色匹配,激发团队精神,凝聚 合作 士气,团队精神,团队凝聚力的影响因素 外部威胁： 视威胁的规模而定 组织规模： 适度控制规模 组织目标： 是否与个人目标一致 激励机制： 集体奖励还是个人奖励,团队精神,戚继光的管理思想 团队激励制度的完美设计,岗位 一线岗和殿后的二线岗分工 一线岗8名士兵，包括2名
31、持牌手、4名长枪手2名狼牙手 二线岗有短刀手两名，伙夫一名制度 一线岗8名士兵得30两赏银中的20两 二线岗砍下倭寇首级的那名短刀手得2两，另一短刀手得1两，伙夫半两 其余归队长，其他战利品收入全队平分,提高团队合作意识 领导鼓励合作： 容人之量 制定合作规则： 管理的公平性 建立互动关系： 持续的紧密活动 强调长远利益： 愿景管理,团队精神,激发团队成员士气 工作的满足感 赞同组织目标 合理经济报酬 管理者的素质,团队精神,通过一定的手段使组织成员的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，从而确保组织达到既定的目标,激励,激励的循环,激励的循环,需要层次,亚伯拉罕马斯洛 19081970,激励的循环,动力：激励方式 奖励激励 威胁激励 公平激励 情感激励 个体激励 即时激励 双因素激励,激励,课程 回顾,课程目录,知行合一,
