1、第五章 组织沟通,一、组织沟通的含义 二、组织沟通的类型 三、组织沟通的方式 四、组织沟通技巧 五、危机沟通,漏斗理论,信息理解漏斗图,一、组织沟通的含义,在组织结构环境下的知识、信息以及情感的交流过程。,二、组织沟通的类型,(一)内部沟通 根据不同的沟通路径，内部沟通包括正式沟通和非正式沟通。 1、正式沟通是通过组织的正式结构或层次系统运行的，一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。 2、非正式沟通则是通过正式系统以外的途径进行的。 (二)外部沟通,1、正式沟通,（1）下行沟通 （2）上行沟通 （3）横向沟通,下行沟通的形式 书面的(指南、声明、公司政策、公告、报告、
2、信函、备忘录等) 面谈的(口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议、评估会、通知性质会议、咨询会、批评会、小组演示) 电子的(闭路电讯系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等),（1）下行沟通,下行沟通的沟通目标 一是传递工作指示 二是促进员工对工作及其他任务的了解 三是向下级提供关于程序与操作实务的资料 四是向下级反馈其工作绩效 五是向职工阐明企业的目标，使职工增强责任感。,下行沟通的策略 制定沟通计划 “精兵简政”,减少沟通环节 坚持例外原则，实现有效授权 建立有效的反馈机制 采取正确方法，减少下行沟通中的抵触和怨恨情绪 利用多种沟通渠道和方式,（2）上行沟通,上行沟通的作用 提供员工参与
3、管理的机会 减少员工因不能理解下达的信息而造成的误失 营造开放式氛围 提高企业创新能力 缓解工作压力,上行沟通主要形式 意见反馈系统 员工座谈,上行沟通的策略 建立信任 走动管理,鼓励非正式的上行沟通 改革管理体制,让员工参与,横向沟通的作用： 保证组织目标的实现 弥补纵向沟通的不足 实现各部门信息共享,（3）横向沟通,横向沟通的障碍 部门本位主义 部门之间职责交叉 个性冲突 猜疑、威胁和恐惧 对有限资源的争夺,横向沟通的策略 树立内部顾客的理念 倾听而不是叙述 换位思考 选择正确的沟通形式 设立沟通部门，建立沟通制度,正式沟通的网络形态,非正式沟通往往具有如下一些特征： (1)非正式沟通的信
4、息往往不是完整的，有些是牵强附会的，因此无规律可循。 (2)非正式沟通主要是有关感情或情绪的问题虽然有些也和工作有关，但常常也会带上感情的色彩。 (3)非正式沟通的表现形式具有多变性和动态性，因此它传递的信息不但随个体的差异而变化，而且也会随环境的变化而变化。 (4)非正式沟通并不需要遵循组织结构原则，因此传递有时较快，而且一旦这种信息与其本人或亲朋好友有关，则传递得更快。 (5)非正式沟通大多数在无意中进行，其传递信息的内容也无限定，任何时间和任何地点都可能发生。,2、非正式沟通,小道消息 小道消息的特点 不受管理层控制 被大多数员工视作可信并可靠 传播迅速 关系到人们的切身利益,减少小道消
5、息的消极影响 公布重大决策及时间安排 公开解释那些似乎不一致或隐蔽决策和行为 公开讨论组织的未来计划 公布组织内外的一些必要信息 公开讨论事物可能的最差结局,小道消息，利用它！,非正式沟通的网络形态,非正式沟通（小道消息） 案例,案例背景： 斯塔副德航空公司是美国北部一个发展迅速的航空公司。然而，最近在其总部发生了一系列的传闻：公司总经理波利想出卖自己的股票，但又想保住自己总经理的职务，这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略放案：一个是把航空公司的附属单位卖掉；另一个是利用现有的基础重新振兴发展。他自己曾对这两个方案的利弊进行了认真的分析，并委托副总经理本查明提出一个参考意见。本查明曾为此起
6、草了一份备忘录，随后叫秘书比利打印。比利打印完后即到职工咖啡厅去，在喝咖啡时比利碰到另一位副经理肯尼特，并把这一秘密告诉了他。,比利对肯尼特悄悄的说：“我得到了一个极为轰动的最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁减职工，但是，我们应该联合起来，有所准备啊”这话被办公室通讯员听到了，他立即把这消息告诉他的上司。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁，马丁也加入了他们的联合阵线，并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。 第二天，比利正在打印两份备忘录，备忘录又被路过办公室探听消息的人摩罗看见了。摩罗随即跑到办公室说：“我真不敢相信公司会做出这样的事来，我们要被卖给
7、联合航空公司了，而且要大量消减职工呢”。 这消息传来传去，三天后又回到总经理波利的耳朵里。波利也接到了许多极不友好，甚至敌意的电话和信。人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人，有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴。而波利则被弄得迷惑不解。 思考：1.管理者应如何对待企业中的非正式沟通？2.总经理波利怎么才能使问题澄清？,案例后续： 后来波利经过多方了解，终于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清传闻的工作。首先他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案，并让各部门的负责人将两个方案的内容发布给全体职工。然后在三天后，他把全公司的员工召集在一起，让他们谈谈对这两个方案的看法。职工们各抒己见
8、，但多数人更倾向于第二个方案。最后波利说“：首先向大家道歉，由于我的工作失误使大家担心了，很抱歉，希望大家能原谅我。其次，我看到大家这样的爱公司，我也很受鼓舞，其实前几天大家所说的那件事就是这两个方案的“升华”，今天我看到了大家的决心，那么我就更有信心，使我们的公司发展更好。谢谢！” 最后，该公司采取了第二个方案，公司也更有迅速的发展起来。,三、组织沟通的方式,（一）组织内部的沟通方式 （二）组织外部的沟通方式,（一）组织内部的沟通方式,1、指示与汇报 2、会议与个别交流 3、内部刊物与宣传告示栏 4、意见箱与投诉站 5、领导见面会与群众座谈会,1、企业与顾客的沟通：提供产品和服务、与顾客直接
9、沟通、给顾客打电话、信函往来、顾客调查、广告宣传、公共关系、 CI设计。 2、企业与股东的沟通：信函、股东会议、年度报告、邮寄新产品样品、宴会、个人拜访。 3、企业与上下游企业的沟通：建立电子通讯网络、邀请参与决策、提供各种支持、增加信息交流、商务谈判。 4、企业与社区的沟通：特殊事件、扩大内部出版物的发行范围、组织志愿者活动、地方广告、赞助慈善活动。 5、企业与新闻媒体的沟通：新闻发布、企业宣传、制造新闻。,（二）组织外部的沟通方式,（一）同下属沟通的技巧 （二）同领导沟通的技巧 （三）与同事沟通的技巧 （四）向外沟通的技巧 （五）强化组织的沟通技能主要内容,四、组织沟通技巧,宗旨：亲而不漏
10、 言传身教：做的比说的有用 肯定+建议+期待 了解状况+要求反思 提供方法+紧盯过程 接受意见+共谋对策+给予尝试,（一）同下属沟通的技巧,案例：不交作业的学生,案由：一天早上，化学课代表小董急冲冲地跑到办公室告诉我说：“石某某已有一个多星期不交作业了，她做了许多工作都没有效果。”我一听这话，马上叫石某某到办公室准备训斥他一通，但当小石站到我跟前时，我却发不出气了，因为他眼角挂着缕缕忧伤，面容憔悴，神情木然。我的心微微一颤：难道是家中发生什么不幸？于是，我便换了一种方式，关切地说：“同学反映，最近你的脸色不好，是不是生病了？”他先是一惊，旋即避开我的目光，抠弄起手指来。此时，我知道小石虽说消除
11、了戒备心，但仍会隐瞒实情不会相告。于是，我又旁敲侧击地展开自我批评，说他双休日返校时我便注意到这种变化，应该及时了解情况，帮他解决问题的，可我疏忽了，后来又忘了，这是我工作上的失误，还请求他能谅解。说着说着，他直摇起了头，泪珠滚了出来，最后道出了实情。原来从小抚养他的爷爷重病住进了医院，医生告知可能有性命之忧。情深义重的他割舍不下，茶饭不思，无心向学。我及时递上一片纸巾，并拍着他的肩膀说：“放心吧，你爷爷会好起来的。” 在后来的一段时间里，我特别关注他，但从不过问作业之事。可是从那天起，他每天都能按时交作业，并在第三个周记中写道：“我爷爷已永远地离开了我，但我仍得谢谢您，因为您的爱使我找到了支
12、点。您放心，我会坚强地走下去的。” 反思：学生的心灵犹如低洼的田地，教师的爱就像高山的泉水。教师只有俯下身，去关爱学生，才能将一泓清泉驻入心田。师生之间没有爱，就没有沟通，就没有良性教育。,宗旨：道高不盖主 尊重：让你的领导看起来比你聪明 字里行间、话里话外，留意弦外音 准备多个答案（两个以上） 方案优劣对比+可能后果说明,（二）同领导沟通的技巧,管理风格与沟通策略,1、创新型上司的特征,在沟通过程中，性格比较外露，反对意见时行于声色，即使赞成也表现出来。 是往往意味着“也许”，“不”则是明确的“不”。 从处事风格看，具有全局眼光，动作速度快并在过程中保持着非结构化的风格。急性子，总是先从自己
13、出发开始考虑，关注的是“如何告诉对方“我为什么这么做”，而不是“他会怎么想”。 有很强的感觉力，是发散式或跳跃式思维，一直都在想新点子，关注发现机会而不是解决问题 不喜欢约定时间或时间观念与众不同,有一次，某老师把他的学生叫到办公室里，他对学生说：“你最近安排一次到B厂去作个调查。我的意思是，搞研究的人必须经常下到实践中掌握第一手材料，不了解实际，怎么做研究呢?”学生听了之后，马上答道：“好的，那么我先与这个单位联系一下，安排好时间。”于是，这位学生就开始与对方联系，安排包括住宿、交通、时间进度、调查问题等在内的具体任务。一个星期后，学生找到了他的老师：“老师，我准备明天到B厂去调研，不知您是
14、否还需要安排其他同学一起去?”这位老师听了，大怒：“谁叫你现在下工厂去。现在你要静下心来好好看看各方面的资料，要大量阅读国内外的研究文献，认真扎实地打好专业理论基础，只有这样，下去调查才有收获，才能在现场调查中发现并解决问题。”这位学生目瞪口呆，偏偏不安地咕咕哝一句：“是您说要我去工厂的”。于是，他不知下文如何处置。“我只是说搞理论研究的人要到现场中去了解实际，提醒你要注意思考、学习和研究方法。”,与创新型上司沟通的策略,让其参与到问题中来，不要带着最后的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态” 在信息的组织上采用“非肯定模式”，如“我建议”、“我一直都在想”、“您怎么认为的？”“
15、我是这样想的，不知道行不行？” 上司的思维较快，较注重结果，工作效率较高。故作为下属，要全面地掌握信息和资料，培养自己敏捷的反应能力，从而提高处理事务的能力,2、官僚型上司的特征,比较关注事务处理的过程和细节，处理事务的速度较慢，并且体现着结构化的风格 在决策过程中非常谨慎，常说：“你的想法不错，但能否实施、如何实施，还有待我们研究研究。”制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也不较慢 回答“是”往往是“是”，意味着他们已经下了决心；回答“不”的时候，却往往是“也许”,与官僚型上司沟通的策略,“慢工出细活”，又比较关注过程与细节，所以沟通时要使自己的风格适应他的风格，即要十分注重形式 如跟他有事情想商
16、量，要打电话预约，同时沟通速度要慢一点，控制自己的情绪 如果你是创新型的人，要注意仔细思考自己的观点，成熟后再告诉他会比较好,3、整合型上司的特征,处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通方式。对人的感觉比较敏感，但对于现实的需求或结果并不敏感。他一般不会说“是”或“不”，除非迫于压力不得已。 注重沟通的过程，全局观念强。要考虑各种关系人的平衡，再没有弄清楚事件的全局影响之前，不轻易表达自己的意见。 注重公司内外部政治关系的处理，习惯于考虑他人是怎么想的，也不愿意自己作主去决定，总是设法圆滑地摆平各方面的关系，常被称为“老狐狸”、“跟屁虫”。,你来到王副总经理的办公室，
17、你进门后这样告诉他：“王总，问题是这样的，解决方案是那样的。我们想获得你的同意。”他会回答：“还没到时候，我们还没有准备好。”接着，他会问：“你跟甲谈过吗?跟乙呢?跟丙有没有谈过?”这时，你就得巩固你所有的基础，你可以这样回答：“我们已经和甲、乙、丙都谈过了，并且就解决问题的方案取得了一致意见，现在想听听您的意见。”这时，他又会问：“那么，丁的意见又如何呢?”如果你没有跟丁谈过，他就会说：“嗯，我认为我们还没有准备好，还要进一步研究研究。”但如果你说：“我们跟丁也谈过了，他完全赞成。”这时，他就会说：“那我们还等什么呢?干!”,与整合型上司的沟通,应将所有相关的背景资料都准备好，将有可能要他承
18、担责任的问题先预计好，不要注重问题的过程和方法。,4、实干型上司的特征,在处理事务时比较关注细节和结果，思考过程具有结构化特点，习惯于直线型的思维方式 追求快速反应、快速决策，没有多少时间去不断考虑事情的结果是什么，在其心目中，“只要过程老老实实地作好了，结果是不会错的”，所以他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率，而对效益却不太关心 他们说“是”就是“是”，“不”就是“不”,某公司一位姓张的高工，负责新产品开发的总体技术工作。由于产品的不断更新换代，公司决定开发换代新产品。于是公司总工程师找到这位高工，要他负责这个产品开发的具体技术工作。这位高工非常乐意，“其实，我早就认为应该搞这个产品了
19、。”他这样说了之后，马上接着说：“那么，给我安排一批助手，我们明天就讨论技术方案。”果然，此后的一周时间内，他们就拿出了总体设计方案，并开始工程化设计。一个月后，公司总工程师又找到这位高工，“老张，通过情报收集，我们发现国外已经搞出了这种换代新产品，而且国内已有厂家引进了这种技术，看来，我们得放弃这个项目，搞另外一个”。老张很失望，但一想也对，“跟在人家屁股后面搞，确实没意思”。于是，他马上又着手组织搞另外一个。结果是，三天后，公司又通知他不要搞了，因为而此时，老张已经把第二个项目的初步设想搞出来了。,与实干型人沟通的策略,要注意主动。在提出问题时，要直接从问题的结果出发，引起他们对问题及其压
20、力的注意。 要肯定他们踏实勤奋的工作作风，但要有意识地引导他们在工作中考虑效益问题，常问：“你认为这件事的结果会怎样？”,管理风格与沟通策略,我与公司总经理的一次错误交流 2006年12月，作为分管公司生产经营副总经理的我，得知一较大工程项目即将进行招标，由于采取向总经理电话形式简单汇报未能得到明确答复，使我误以为被默认而在情急之下便组织业务小组投入相关时间和经费跟踪该项目，最终因准备不充分而成为泡影。 事后，在总经理办公会上陈述有关情况时，总经理认为我“汇报不详，擅自决策，组织资源运用不当”，并当着部门面给予我严厉批评，我反驳认为是“已经汇报、领导重视不够、故意刁难，是由于责任逃避所致”。
21、由于双方信息传寄、角色定位、有效沟通、团队配合、认知角度等存在意见分歧，致使企业内部人际关系紧张、工作被动，恶性循环，公司业务难以稳定发展。,（三）与同事沟通的技巧,宗旨： 宁亏勿欠，多付少取,案例：沟通不力同事反目成仇,逯鹏是公司销售部的一名员工，人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好，但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的张力老是处处和他过不去，有时候故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让逯鹏做得多，甚至还抢了逯鹏的好几个老客户 起初，逯鹏觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了，但是，看到张力如此嚣张，于是，一赌气，告到了经理那儿。经理把张力批评了一通，但结
22、果是，从此，逯鹏和张力成了绝对的冤家了,逯鹏所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。在一段时间里，同事张力对他的态度大有改变，这应该是让逯鹏有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，逯鹏只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。逯鹏应该考虑是不是张力有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该及时和张力进行一个真诚的沟通，比如问问张力是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。那么任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会消失了 但是结果是，逯鹏到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找主管来说明一些事情，不
23、能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里逯鹏、部门主管、张力三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，秉着以事业为重，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。,1、主动 在单位，王经理与同级领导的关系非常紧张，他为此感到很苦恼。这一天，他向朋友诉说心中的苦闷，朋友给他讲了一个“让地三尺”的故事： 清代礼部尚书张英的家人修治府第，因地界的问题与邻居发生了争执，两家在当地都是名门望族，谁也不甘示弱。张英知道此事后，修书一封劝解家人，内容如
24、下： 千里修书只为墙， 让他三尺又何妨。 万里长城今犹在， 不见当年秦始皇。,张英的家人接信后依照他的意思，在原地界上让出了三尺土地，以示不再相争。邻居看到张家这样处理此事，自觉也有不妥之处，遂仿效张家又让出了三尺土地。于是就盛开了六尺的巷道。一时间，两家处理问题的做法传为美谈 王经理听了很受启发，现在，他和同级领导相处得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。 水平沟通第一个要求是主动。案例中王经理前后的变化，道出了一个永不磨灭的真理：只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有博大的胸怀。,2、谦让 在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈。日本人遇到这种情况，他们有一句话叫：“先进。”无论
25、谁进入企业工作，面对其他部门的同事要谦虚，多称他们为“先进”，多称他们为前辈，这对你没有任何坏处。你为什么要人家记得你是大学高才生？这种高傲的态度很难让人家帮助你。一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才会容易得到别人对你的支持。,3、体谅 一个业务经理跟厂长说：“厂长，这个订单你给插个单吧！”插单，就是在生产计划中，临时来了一个订单把它插进去。 厂长不能够接受，说：“这样插来插去，乱七八糟的，这个工厂还能干什么？” 业务经理：“厂长你不想插，我也无所谓，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看着办。”说罢，就走了。 厂长心想：“跟我来这套，我就不插！”,这时，另一个业务经理也要插单，他去找厂长时完
26、全不是刚才那位那样的态度。他说：“厂长，我刚刚坐上这个职位，好不容易抢了一个订单，看起来是个小订单，但对我来讲是拼了半条老命才拿到的。厂长，我知道您的工作很满，但是我已经查了一下，下个礼拜二、礼拜三、礼拜四，您分别各有两个小时的空档，我这张小单四个钟头就可以做完了，您看，下个礼拜二到礼拜四，我能不能用你其中四个钟头，比如说礼拜二两个钟头，礼拜三两个钟头？” 厂长还在犹豫。业务经理又说道：“厂长，我的兄弟我会叫他过来帮忙，你看是搬材料还是搬机器?还有，厂长，我手上有一点点预算，两万块钱，我打算拨个五千给你的兄弟们，加加菜，喝喝汽水，你看怎么样？”,厂长一听，笑了笑说：“好吧，你的兄弟不用过来。”
27、 当然不用过去，去了也是白去，他们又不懂工厂生产，但是那五千块不要忘记。 为什么前一个业务经理插单不成，后一个业务经理就成功了呢？一个人跟别的部门沟通的时候，不但要主动地帮别人把事情分析好，还要想方法让人家只说：“是”、“可以”，这叫做体谅。而不是说：“厂长，你不在乎，我也不在乎，公司无所谓，我也无所谓。”这招叫做烂招，人家根本不怕，有本事去状告董事长好了。何必要弄成这样呢？所以一个人要多体谅别人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去找预算，这才叫做真正解决问题。,4、协作 人都是先帮助别人，才能有资格叫人家来帮助你，这就叫做自己先提供协作，然后再要求人家配合。我们不妨借用团队管理的例子，
28、来说明这一道理。令人欣羡的高绩效团队是一支常胜军，他们不断破纪录，不断改造历史，创造未来。作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记和那些人心手相连、共创未来的体验。”,（四）向外的沟通技巧,宗旨： 友好、和谐、节制 微笑加礼节 尊重性肯定 倾听与理解 巧妙型辩解 多平台交流,（五）强化组织的沟通技能主要内容,1、非语言沟通 2、心理暗示（皮格马利翁效应） 3、商务礼仪 4、书面沟通 5、倾听沟通 6、营销沟通,1、组织沟通中的非语言沟通 好好地意味与言传 一只嘴与两只耳朵 帮派与非正式组织 不要什么都挂脸上 声音是心灵的窗户
29、 适当的多表现亲昵,2、心理暗示（皮格马利翁效应）：是指人或环境以非常自然的方式向个体发出愿望、观念、情绪、判断、态度等信息、个体无意中接受这种信息并做出相应反应的心理现象 分类：自暗示与他暗示两种 作用：消极作用、积极作用 运用：“内省法”式内心感受语言化；多强调正面结果；情绪周期调整,威尔逊喜欢新鲜空气的程度，无人能及。一年冬天，他到芬兰的一家高级旅馆住宿。那年冬天奇冷，因而窗子都关得严严实实的，以防寒流袭击。尽管房间里舒服无比，但威尔逊一想到新鲜的空气一丝都透不进来时，他非常苦恼，辗转难眠。到了最后，他实在无法忍受，便捡起一只皮鞋朝一块玻璃样的东西砸去，听到了玻璃碎裂的声音后，他才安然进
30、入梦乡。第二天醒来，展现在他眼前的是完好如初的窗子和墙上破碎的镜框。,60,3、商务礼仪 （1）相互介绍的礼仪 先介绍位卑者给位尊者 晚辈给长辈 自己公司的同事给别家公司的同事 公司同事给客户 非官方人士给官方人士 本国同事给外国同事,（2）互换名片的礼仪 名片夹应该放置在西服的插袋里，而不是从西裤的后兜中掏出。 有上司在场，应在上司与对方交换名片之后，方才出示自己的名片。 如果是坐着，尽可能起身接受对方递过来的名片 双手接过对方名片，阅读名片内容，并口头确认 不要在收到的名片上记录与之无关的信息。,（3）握手的礼仪 何时要握手？（持续时间、力量大小） 遇见认识人 与别人道别 某人进入你的办公
31、室或离开时 被相互介绍时 安慰某人时,（4）偶遇的礼仪 男士遇上女士及朋友：女士可以不把男伴介绍给对方，男士在她俩寒暄时，要自觉地隔开一定距离等候，待女伴说完话后继续一同走，女士对男伴的等候应表示感谢，且与人交谈的时间不可太长，不应该让同伴等很长时间。 女士遇到男士及朋友：男士应该把女伴介绍给对方，这时女士应向对方点头致意。 两对夫妇或情侣路遇：相互致意的顺序应是：女士们首先互相致意，然后男士们分别向对方的妻子或女友致意，最后才是男士们互相致意。,4、书面沟通6原則 格式要标准 框架要合理 用语要规范 表述要准确 信息要生动 语言要踏实,5、倾听沟通 倾听目的：把握细节、同理分析、辨析遮掩、画
32、外有音 倾听类型：随意的(社交性的)；专心的；同理的（对方情绪及情感） 倾听原因：写9%、讲30%、读16%、听45% 倾听法则：五位一体用耳听、用眼看、用嘴问、用脑思考、用心灵感受,6、营销沟通（六大法则） 给客户良好的外观印象 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题 利用小赠品赢得准客户的好感,五、危机沟通,霞飞事件,危机表象 中央电视台在“国际消费者权益日”的晚会上，对中国八大化妆品企业(其中6家产值逾亿元，4家合资企业)的10种化妆品，因其外在包装不规范而曝光于天下。 引起所有中国人高度关注的，旨在提高产品质量、打击假冒伪劣产品的“中国质量万里行
33、”，正震撼着中国大地。 国家卫生部“为配合中国质量万里行的活动”，就对同一问题向全国各省、市发文通报。 全国各大百货站、公司、销售网点均以质量不合格为由。纷纷退货并禁止销售。 “霞飞”，中国十大驰名商标中唯一的化妆品商标，一度代表着中国化妆品行业的骄傲。此刻仅仅以其3个产品小包装的小标签没有中文“合格”字样，就被抛进了危机的漩涡。企业蒙受直接损失30余万元，间接损失70万元，预见报失将达3千万元。,危机缘由 其3个产品小包装的小标签没有中文“合格”字样 1984年，主管化妆品生产管理的轻工业部发布了化妆品生产管理条例，1989年1月1日实施化妆品生产许可证制度，其中包括了卫生标准的检验。199
34、1年1月1日，卫生部又发布化妆品卫生监督条例。政府的两大部门在化妆品生产管理上的两堂会审，使企业无所适从。 国务院有关部门曾多次召集两部协商解决，重申有关实施细则必须经两部会签才能发布、生效 1991年3月27日，卫生部单向发布实施了化妆品卫生监督条例实施细则，1991年6月26日，轻工业部单向发文暂缓执行实施细则。 3月15日，在打击假冒伪劣商品之际，化妆品各大名牌因小包装问题被卫生部推向曝光台上，聚光灯下。“霞飞”等化妆品成为政策错位、管理部门之间失调的牺牲品， 只可意会的错象酿成了企业的危机。,解决方案 目标：抓住“315”曝光的非质量问题，迅速同有关组织(销售网站、行业协会)、新闻媒介
35、通报事实真相，唤起公众的广泛同情，控制住危机局势。 第一步，迅速组织销售人员奔赴各地，热情向客户解释包装问题，将退货局势稳定在最小限度； 第二步，向上海党政领导人说明真相，请求帮助，向上海新闻界含蓄透露真相，以达到对曝光“冷处理”效果； 第三步，赶赴北京，联合其他厂家，通过中国香料香精化妆品工业协会(下称“中国化妆品协会”)，向上级陈情，以期尽快得到有关领导的批示； 第四步，向中国公关协会求援，向驻京新闻记者求助，造成广泛的公众舆论同情。,后语 “危机与机遇并存”。我们浪漫地等待机遇，太多地寻觅机遇；对危机却不屑一顾或不以为然。现在，冷静明智的思索结果是：危机的确袭来了，危机无处不在地与觎着中
36、国的企业。 在现今市场经济的环境中，任何一家企业都处在一个复杂的社会环境中，它的运作要受到各种关系因素的影响，因而现代企业遭到的问题，有时并不完全来自于企业本身，如何化解外来不利因蒙的影响，无疑是现代企业管理(当然也是现代公共关系)面对的一个新课题。,事件 “2月15日，南方都市报发表署名文章质疑“达菲”：“禽流感”恐慌与销量剧增有何关系？指责罗氏制药蓄意制造谣言以促进其药品的销售，并向广东省公安厅举报。罗氏公司的商业诚信和社会良知受到公众质疑，其形象一落千丈。暂且不论否罗氏公司有意涉入这场“谣言事件营销”当中，但可以肯定，罗氏公司将陷入法律和市场的双重危机。,身边的危机：罗氏制药,反思 1、
37、为什么要做投机奸商，而不去做公关大师？ 2003年2月8日，一条令人惊惧的消息在广东以各种形式迅速蔓延广州出现流行疾病，几家医院有数位患者死亡，而且受感染者多是医生。“死亡”让不明真相的人们大为恐慌，谣言四起。2月9日，罗氏制药公司于广州召开媒体见面会，声称广东发生的流行疾病可能是禽流感及其产品“达菲”治疗该病疗效明显。罗氏公司的医药代表也以达菲可以治疗该病而敦促各大医院进货。该媒体见面会的直接后果是为正在浪尖上的谣言推波助澜，广东、福建、海南等周边省份醋、板蓝根及其它抗毒药品脱销，价格上涨几倍及至十几倍，各投机商大发“国难财”。而“达菲”在广东省内的销量伴随谣言的传播骤增。2月8日前广东省内
38、仅1000盒，2月9日后飙升到10万盒。曾有顾客以以5900元买下100盒“达菲”。 2、危机突发时，总裁为什么不勇敢地站出来？ 谣言事件发生后，在媒体追根究底时，罗氏（中国）的总裁为什么不勇敢地站出来？由企业的最高统帅和形象代言人来接受记者采访，以此表明公司对此事的重视和解决问题的诚意。那么可能也没有今天的轩然大波。但让我们失望的是，罗氏的总裁躲了起来，而是让产品经理和对外事务部总监来顶住，他们顶得住吗？,3、为什么不坦诚面对，反而欲盖弥彰 在记者已从各种渠道证实“达菲”对治疗禽流感无效时，达菲产品经理却还“一再向记者表示达菲对禽流感有很好的疗效，并称达菲的断货与人们抢购板蓝根、白醋一样是因
39、恐慌引起的正常现象，不是罗氏制药特意炒作。”，还煞有介事地表示“谁将此罪名栽到罗氏制药的身上，将保留追究法律责任的权利。” 4、为什么不能有条理地配合，而要让记者感到采访象“一场战斗”？ 指定的新闻发言人对外事务部总监在回答记者提问时先是对采访时间一推再推，从下午3时到4时20分，又到5时、6时、7时，最后8时才开始接受采访，使记者感到“犹如一场战斗”，而后再接受采访时，却“令记者大吃一惊的是，刚刚开始回答第二个问题，顾培红即把电话转给了在现场的“达菲”产品经理陈奇。陈奇情绪激动答非所问地追问记者的目的，并要求跟记者互签信任条约，在记者答应他的奇怪要求后，他又立即把电话交还给顾培红，不再出现。
40、” 5、为什么没有一句谦意的话？ 姑且不论是否有意，但罗氏的所作所为客观上已为谣言推波助澜。但罗氏的工作人员却在回答记者时情绪激动，丝毫没有表现出应有的诚恳。,6、为什么在这个时候抛糖衣炮弹？ 更为恶劣的是，罗氏竟企图以投放广告来诱使媒体倒戈，使罗氏的卑劣形象更上一层楼。据南方都市报该文中所叙，“顾致电记者，向记者索要南方都市报广告部某业务员电话，表示罗氏有广告意向，愿意做广告计划，更想做广告澄清有关事项” 7、为什么不去堵住非指定新闻发言人的嘴？ 作为非指定新闻发言人，罗氏的产品部经理显然犯了很多不该犯的错误，诸如“我只是觉得，大家都是中国人，都想好好赚钱，而没有必要为了什么东西得罪谁。我讲
41、话很实际的。我告诉你我的心态，我知道有人在说我们公司在炒作自己的药，我希望你们能把好这个关，如实报道。”的确缺乏水平。更要命的是，他回答的很多问题和公司指定的新闻发言人不一致。,8、为什么不考虑清楚再回答问题，而导致前后矛盾？ 由于没有在系统内部认真探讨如何回答记者提问，结果在回答记者问时答非所问，漏洞百出。一会儿是达菲可治禽流感，一会儿是没有做过临床试验，一会儿是只对甲乙流感病毒有效。 9、为什么没有统一的新闻稿？ 2月9日，上海罗氏制药公司在广州假日酒店约见记者。被邀请的媒体包括广州日报、南方日报、南方都市报、羊城晚报等报纸以及广州市内主要电视台。罗氏公司向在座的记者提供了两份资料，一份是
42、广州流感，另一份是新型抗病毒药物达菲。 但当2月13日记者在追问谣言风波时，罗氏却没有统一的新闻稿，任由新闻发言人信口开河，造成恶劣印象。,（一）危机的定义和特点,1、危机的定义 危机定义为一种使企业遭受严重损失或面临严重损失威胁的突发事件。这种突发事件在很短时间内波及很广的社会层面，对企业或品牌会产生恶劣影响。而且这种突发的紧急事件由于其不确定的前景造成高度的紧张和压力，为使企业在危机中生存，并将危机所造成的损害降至最低限度，决策者必须在有限的时间限制下，做出关键性决策和具体的危机应对措施。,2、危机的特点 突发性 破坏性 不可预见性 舆论关注性,（二）危机管理过程,针对那些事先无法预料何时
43、发生，一旦发生却对企业经营造成极端危害的各种事件的事前、事中、事后的管理 危机管理的目的：控制危机的事态发展，使危机对企业造成的损失降至最低 危机管理过程：预防、处理、恢复,1、危机的预防,（1）危机预测： 组织历史的、同类组织的、监测环境分析的。,（2）危机计划（书面计划） （3）危机预演：定期演习，以训练员工以主动、防御心理应对危机 （4）危机预防的组织保证,（三）危机沟通的概念与障碍,1、危机沟通的概念 危机沟通（Crisis Communication）是指以沟通为手段、以解决危机为目的所进行的一连串化解危机与避免危机的行为和过程。 2、导致危机沟通失败的障碍 缺乏危机沟通意识 封闭式
44、组织文化 缺乏预警系统 不善倾听 提供虚假信息 缺乏应变能力,（四）危机沟通的战略,1、否认 2、逃避责任 3、减少敌意 4、亡羊补牢 5、承认道歉 6、更改公司名字,（五）危机处理的沟通原则,1、Forecast（事先预测）原则 2、Fast(快速反应)原则 3、Fact（实事求是）原则 4、Face（勇于承担）原则 5、Frank（坦诚相待）原则 6、Flexible（灵活变通）原则,雀巢奶粉碘超标风波案例描述：,2005年5月25日，浙江省工商局公布儿童食品质量抽捡报告，其中国际知名品牌雀巢的金牌成长3+奶粉被查出碘含量超标。 5月26日，雀巢中国公司做出反应：承认碘超标事实，解释碘超标
45、是由于牛奶原料天然含有的碘含量存在波动而引起，又声称该项碘检测结果符合国际幼儿奶粉食品标准。 5月27日 雀巢中国有限公司发布声明，以中国营养学会公布的中国居民膳食营养素参考摄入量为参照，称儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，因此雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。 5月28日，雀巢正式对外公布，出现碘超标质量问题的奶粉批次为：2004.09.21。但拒绝透露生产数量及销往哪些市场。 5月28日，与雀巢公司的推三挡四、故意拖延却无实质性措施对照，家乐福等部分经销商开始对雀巢奶粉进行自发下架处理。 5月29日，中央电视台经济半小时播出专题：雀巢早知奶粉有问题。,6月1日 中国消费者协会表
46、态支持消费者起诉雀巢，并公开指责雀巢公司明知奶粉有问题仍然任其上市销售，不能自圆其说。 6月2日 云南昆明发现雀巢同样产品另一批次奶粉碘超标。 6月5日，迫于巨大压力，雀巢首次正式向消费者表示道歉，但购买该批次奶粉的消费者不能退货，只能换货，且只能更换同类型号产品。 6月7日，雀巢终于在退货问题上有所松动，表示可以退货，但没有透露退货细节。 6月9日，国家标准委首次对雀巢奶粉事件表态：雀巢奶粉必须强制执行国家标准，对不达标产品禁止生产和销售。 6月11日 雀巢公司公开表示，将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。 6月15日，雀巢开始退换所有金牌3+奶粉，并开始接受超市退换货。 6月1
47、9日，雀巢高层再次向公众道歉：称公司为错误付出昂贵代价。,从上述雀巢奶粉碘超标事件的危机应对过程可以清晰发现，作为国际著名的食品生产经销商，雀巢在中国的危机管理能力和公关表现与其具有广泛影响力的国际知名品牌形象相差甚远。在笔者看来，严重违背危机管理6F原则雀巢奶粉碘超标事件堪称2005年度最失败危机公关案例。让我们一一举出雀巢危机管理的六大败笔：,首先，作为一家进入中国市场多年的著名食品生产商，雀巢在产品生产和检验等最基本的环节均出现技术和人为疏漏，并且对中国国家标准如此轻视，令大批不合格婴儿奶粉得以出厂销售，严重违背了危机管理的事先预防原则！ 其次，在危机事件正式爆发前雀巢公司本有充足的缓冲
48、时间进行应对，却令大好时机白白浪费。雀巢方面在事件正式曝光前15天便已经知道了流向市场的不合格奶粉的批次和流向，但仍然没有采取任何行动进行预防，对中国市场消费者的淡漠再次为其后来的危机应对埋下败笔。,1、违背Forecast（事先预防）原则,2、违背Fast（迅速反应）原则,雀巢奶粉碘超标最早发现于2005年4月下旬，浙江省工商局查出不合格儿童食品后，浙江省有关部门迅速与雀巢中国有限公司取得联系，要求在15天内予以答复。雀巢的傲慢和反映迟钝从这一刻开始流露：除了5月9日雀巢方面作出答复承认检测站检验结果外，直到5月25日浙江省工商局公布抽查结果前再没有进一步解释和跟进，错过了解决危机的最佳时机
49、。虽然在媒体批露后，雀巢委托公关公司连续表态进行辩解，但已经为时已晚，无济于事了。,3、违背Fact（尊重事实）原则,在铁定的事实面前，雀巢还在百般狡辩。明明违反了中国国家标准，竟然创造性的搬出国际幼儿奶粉食品标准和中国营养学会公布的儿童碘摄入量安全上限来做挡箭牌。最后通过媒体发布出 “雀巢金牌成长3+可以安全食用”的声明，对消费者形成“误导”。企图用一个错误来掩盖另外一个错误，简直愚蠢至极！,4、违背Face（承担责任）原则,事件发生后，雀巢首先想到的是将自己可能面临的损失降到最低，除了拿出一堆无力的理由来辩护，没有一点实质性的承担责任的举动。当全国各地经销商开始主动下架撤货时，雀巢还在表示
50、不回收，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。 在巨大压力面前，雀巢方面才开始有所动作，但仍然像政治家们谈判般步步为营，生怕自己的利益损失太大。先是说只换不退，并且只能更换同批次产品，后来表示可以退货，到6月11日才最终表态说将主动替换零售市场上所有批次的金牌成长3+奶粉。,5、违背Frank（坦诚沟通）原则,雀巢两次向媒体回应，先是辩解说碘检测结果符合国际幼儿奶粉食品标准，后又搬出中国营养学会公布的儿童碘摄入量的安全上限为每日800微克为参照，称雀巢金牌成长3+奶粉“是安全的”。一会推三挡四，一会含糊其词，令其产品危机进一步恶化成为品牌信任危机。碘超标被媒体曝光后相当长一段时间，雀巢公司高层仍然没有给予充分重视，直到6月5日雀巢中国有限公司大中华区总裁穆立才迫于压力公开向消费者表示道歉。 雀巢公关人员的素质低下在这次事件中也彻底曝光，在媒体中广为流传的一张照片便是雀巢中国公司商务经理孙莉接受中央电视台采访的镜头，孙莉低着头摘耳麦的画面让人感觉就是个做错了事的孩子。而在采访中孙莉则表现得毫无耐心，对记者的提问毫不配合，甚至三次摘下耳麦企图中断采访并以沉默来应对，不着边际的回答更是败坏了雀巢公司的形象。,
