1、系统集成项目管理工程师教程,课程介绍, 软件考试：全国计算机技术与软件技术专业资格（水平）考试，简称“软考”； 软件考试在全国率先执行了以考代评的政策； 涵盖了5个专业类别，3个级别层次，20个职业岗位资格； 系统集成项目管理工程师2009年上半年第一次纳入软考体系，属于中级资格；,课程简介,课程简介,考试科目设置 （1）系统集成项目管理基础考试，考试时间150分钟，笔试，选择题。 上午：9：00 11：30 75道选择题（四选一） （2）系统集成项目管理应用技术（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。 下午：2：00 4：30 五道案例分析题。 （3）两科成绩： 每科的总成绩为75
2、分，两科总成绩为150分； 合格线：每科成绩在45分以上（60%），不计总成绩；,课程简介,2009上半年考试回顾： 上午部分下午部分： 五道案例分析题，每题15分； 全部为项目管理内容； 其中一道为绘图计算题， 其它为论述题；,总分75 专业英语 5 项目管理知识 37 法律、法规及相关标准 11 信息系统工程监理 5 软件工程知识 5 计算机技术知识与网络知识 7 信息系统建设 5,课程简介,系统集成项目管理工程师教程,授课人 郭树行博士,目录,引论9 项目整体管理 35 项目范围管理 66 项目时间管理 82 项目成本管理 118 项目质量管理 138 项目人力资源管理 156 项目沟通
3、管理 173 项目风险管理 182 项目采购管理 199 项目管理流程汇总 214,系统集成项目管理工程师教程,第一章：引论,引论,目 录 项目管理的起源和发展 专业化的项目管理组织 项目管理知识体系（PMBOK）的结构 项目的定义和项目管理的定义 项目的生命周期和项目的阶段 项目干系人管理 组织对项目管理的影响 项目的管理过程,项目管理的起源及发展 “对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就，他们是金子塔的建造者，古老城市的建筑师，大教堂和清 真寺的泥瓦匠与工匠；还有中国长城和世界其他奇迹 背后的权力和劳动。” 彼得莫里斯，项目的管理,引论,
4、引论,专业化的项目管理组织（一） 国际项目管理协会（ IPMA International Project Management Association ）是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织，总部在瑞士洛桑，其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一，在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。迄今，已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级，每个等级按不同的方式进行考核，授予不同的证书。D级证书
5、（PMF）代表项目管理从业水平；C级证书（PMP）代表项目管理专业水平；B级证书（CPM）代表项目经理级水平；A级证书（CPD）代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年，挂靠在西北工业大学，是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员，并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。,专业化的项目管理组织（二）美国项目管理协会（Project Management Institute）简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理
6、专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。,引论,专业化的项目管理组织（三）PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments（受控环境中的项目）的首字母缩写。,引论,专业化的项目管理组织（三）早在20世纪70年代，英国政府就要求所有
7、政府的信息系统项目必须采用统一的标准进行管理。1979年CCTA采纳Simpact Systems公司开发的PROMPT项目管理方法作为政府信息系统项目的项目管理方法。在PROMPT项目管理方法的基础上，20世纪80年代年英国政府计算机和电信中心（CCTA）（后来并入英国政府商务部（OGC）出资研究开发PRINCE，1989年Prince正式替代PROMPT成为英国政府IT项目的管理标准。1993年，OGC又将注意力转移到Prince新改版Prince2的开发。,引论,专业化的项目管理组织（三）目前，PRINCE2已成为了英国政府、公共部门、私有部分广泛接受的项目管理事实上的标准，PRINCE
8、 2 已风行欧洲与北美等国家。,引论,PMBOK的结构PMBOK项目管理知识体系Project Management Body Of Knowledge 五个管理过程启动 计划 执行 控制 收尾 九大知识领域,引论,项目的定义 PMI对项目的定义 A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product or service 项目是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力或工作。 项目管理的定义 项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目的目标。 一些问题的思考 项目为什么容易失
9、败？ 项目为什么总是“死亡之旅”？ 项目经理和项目成员为什么想大逃亡，一走了之？ 项目经理是忙人，还是“盲人”？,引论,项目阶段与项目生命周期从项目开始到项目结束所包含的所有项目阶段被总称为项目生命周期（project lifecycle）； 因为项目具有独特性，因此在项目的执行过程中存在着不确定性； 为了降低项目的不确定性，以阶段的方式来执行项目； 项目生命周期是项目各个阶段的总和；,引论,大多数项目生命周期都具有如下特征在初始阶段，经费和人力开销较少；在中间阶段达到最高；当项目接近结束时则快速下降。 在项目的初始阶段，项目的不确定性最高。 在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特性
10、的能力最高，这是因为初始阶段的变更成本较小。在项目的后期阶段，变更一般会增加大量的成本，项目干系人影响项目的最终产品特征的能力逐渐变低。,引论,项目阶段与项目生命周期（续）项目干系人影响项目的能力,引论,项目阶段与项目生命周期（续）项目阶段的标志通常为一个或多个交付物 交付物的例子： 可行性报告 详细设计报告 原型或样机 测试报告 试运行报告阶段之间的顺序关系常常是时间的先后关系；,引论,项目阶段与项目生命周期（续）在阶段结束时通常进行阶段评审 阶段评审目的 判断当前阶段是否满足结束标准并批准进入下一个阶段； 发现当前阶段中存在的问题和错误； 阶段评审内容 当前阶段产生的交付物 当前阶段项目的
11、执行情况,引论,项目阶段与项目生命周期（续）,引论,项目阶段与项目生命周期（续）几种典型的项目生命周期模型 瀑布模型（又称传统生命周期模型或瀑布模型） 螺旋模型 迭代模型 多数项目一般被划分为“启动、计划、实施和收尾”四个阶段，但也有一些项目被划分为更多的阶段，如信息化项目一般有可行性分析、业务流程优化重组、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统试运行、运营与维护等几个阶段。 阶段内的工作是通过一个个工程技术过程和管理过程的交替来完成的。,引论,项目阶段与项目生命周期（续）项目生命周期的常见问题：项目论证环节薄弱：范围、原型等 关键环节缺乏评审和质量把关 项目收尾时混乱
12、无序,引论,项目的干系人 定义：会对项目产生影响的个人或组织以及项目的结果会影响的个人或组织；项目干系人更多地以利益影响的方式来区分；,引论,项目干系人以利益驱动的方式来促成项目的成功；,项目干系人（续）项目干系人通常包括： 客户 客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人； 项目发起人 以现金或其他形式为项目提供财务资源的组织或个人，也叫出资人、出资方； 顾客、用户 顾客专指购买项目成果的实体或个人，用户专指直接使用项目产品的实体或个人。 项目经理； 项目组成员；,引论,项目干系人（续）取得项目干系人的支持与项目干系人沟通的重要性 例会或定期报告制度项目干系人之间利益折衷 项目干系人
13、对项目往往存在不同的期望，且这些期望之间存在较大的差异 建立以客户为中心的思想,引论,项目干系人（续） 干系人分析模型（一） 干系人力场分析,引论,项目干系人（续） 干系人分析模型（二） 矩阵分析,注解 相关的利益： 项目或事件的成败对其所产生的利 益关系； 影响力： 对整个项目或具体事项的影响力。 应对措施： 象限：尽量地满足其需求； 象限：关键人物，其个人需求和 组织利益等要重点考虑； 象限：保持及时沟通； 象限：较小的努力，不必要付出 太大的资源和时间等,引论,组织对项目管理的影响组织制度的影响 组织文化与作风的影响 组织结构的影响实施项目的组织结构往往制约着项目能否获得其所需的足够资源
14、。职能式组织结构类型 项目型组织结构类型 矩阵型组织结构类型,引论,组织结构对项目的影响（一） 职能式组织结构类型,引论,组织结构对项目的影响（二） 职能式组织结构类型,引论,组织结构对项目的影响（三） 职能式组织结构类型,引论,组织结构对项目的影响(四),引论,项目管理过程 产品过程 根据其所适用的领域而有所差异；项目管理过程 适用于绝大部分项目的管理过程，如时间管 理、质量管理、成本管理、风险管理等具有普 遍的适用性,引论,1 启动过程批准项目或阶段的开始 2 计划过程定义项目或阶段的目标及其所需的资源 3 执行过程根据计划来执行任务 4 控制过程通过定期监督和测量项目的进展来判断项目实际
15、的执行情况与计划的差异；如果需要，还应该采取纠正措施。 5 结束过程确定项目或阶段可以正式结束,项目管理过程可以分为5个过程组,项目管理过程（续）,图项目生命周期中管理过程交叠关系图,引论,第二章：项目整体管理,系统集成项目管理工程师教程,项目整体管理,目 录 概述 制定项目章程 制定项目初步范围说明书 制定项目管理计划 指导与管理项目执行 监控项目工作 整体变更控制 项目收尾,概述 项目整体管理包括识别、确定、结合、统一与协调各项目管理过程组内不同过程与项目管理活动所需进行的各种过程和活动。 整体管理必须努力在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍。在各个过程相互影响并作用时，整体管理可在项目
16、管理中发挥重要的作用。 整体管理包括7个主要过程（见右图）。,项目整体管理,项目整体管理流程图（简图）,制定项目章程,项目整体管理,制定项目章程（一） 输 入 合同 项目工作说明书（SOW） 工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 企业环境因素 对存在于项目周围并对项目成功有影响的环境因素与制度必须加以考虑。 组织过程资产 所有用于影响项目成功的资产都可以作为组织过程资产。所有参与项目的组织都可能有正式或非正式的方针、程序、计划和原则。,项目整体管理,制定项目章程（二） 工具与技术 项目选择方法 项目选择方法的用途是确定组织选择哪一个项目； 项目管理方法 项目管理方法确定了项目管理
17、的相关过程和控制职能，其可以是正式成熟的过程，也可以是非正式的手段和技术。 项目管理信息系统 项目管理信息系统（PMIS）是在组织内部使用的一套集成的标准化工具。组织的规模越大越成熟，该工具在组织内部的计算机信息系统中实现自动化的可能性就越高。 专家判断 包括实施组织内部的相关部门和单位 咨询公司 客户或项目发起人在内的相关干系人 专业和技术协会 行业组织等,项目整体管理,制定项目章程（二） 工具与技术 项目选择方法介绍：战略分析方法： SWOT分析 波特的竞争力模型项目投资收益分析（财务）方法：,项目整体管理,战略分析方法（二） SWOT分析,SWOT分析评估当前项目的可行性： 优势（ St
18、rength ） 劣势（ Weakness） 机会（ Opportunity） 威胁（ Threat）,项目整体管理,战略分析方法（一） 波特的竞争力模型,迈克尔波特被誉为“ 现代竞争战略之父” ，也是现代最伟大的商业思想家之一，其著作有：1980年竞争战略 1985年竞争优势 1990年国家竞争优势 1998年竞争论,项目整体管理,战略分析方法：项目投资收益分析（财务）方法： 投资回收期（ PBP ） 投资回报率（ ROI ） 净现值（NPV） 内部收益率（IRR）,项目整体管理,项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（Pay Back Period）,项目整体管理,项目整
19、体管理,项目投资收益分析（财务）方法：（一）投资回收期（PBP）（Pay Back Period）,项目投资收益分析（财务）方法：（二）投资回报率（ROI）（Return On Investment）ROI 考虑了整个项目的投资收益状况 ROI = 利润/ 投资总额*100%,项目整体管理,例子：投资回报率（ROI）,项目整体管理,项目投资收益分析（财务）方法：（三）净现值分析（NPV）（Net Present Value）把项目所有预期的未来现金流入与流出都折算成现值，以计算一个项目预期的净货币收益与损失；货币的时间价值概念 今天的1元钱比明天的1元钱更值钱，至少你可以将1元钱存入银行现值与
20、将来值的概念PV=FV/(1+R)N PV 现值（Present Value） FV 将来值（Future Value） R 利率（Interest Rate） N 时间期数（Number of time period）,项目整体管理,项目的NPV大于0，意味着该项目所有未来收益现金流量的价值大于该项目的投资，因此这个项目是可行的。同样的道理，如果一个投资项目的NPV小于0，就表示该项目未来收益现金流量的价值小于其所需的投资，那么这个项目就是不可行的。,其中I0表示初始投资，t表示时期，i表示折现率，Ct表示t时期的现金流量,例子：净现值分析（NPV）,项目整体管理,项目投资收益分析（财务）方
21、法：（四） 内部收益率（IRR) IRR (Internal Return Rate) 内部收益率：内部收益率（IRR）是指项目在计算期内，各年净现金流量现值累计（NPV）等于零时的折现率。,其中，r1代表试算用的较低的折现率，r2代表试算用的较高的折现率；|NPV1|代表按较低的折现率计算出的正现值的绝对值|NPV2|代表按较高折现率计算出来的负现值的绝对值。,项目整体管理,制定项目章程（三） 输 出 项目章程 项目章程是组织正式批准项目的文件 项目章程授权项目经理在项目活动中动用组织的资源 对于某些组织，只有在完成了项目可行性研究、初步计划或其他类似分析 工作后，才正式为项目签发项目章程。
22、,项目整体管理,项目章程应当包括以下内容： 经营需要、项目说明或本项目对应的产品要求 项目的目的或上马项目的理由 委派的项目经理的权限级别 总体项目里程碑进度表 项目中存在的假设条件 项目中存在的制约因素（约束） 项目的投资收益分析 项目总体预算,制定初步项目范围说明书,项目整体管理,制定初步项目范围说明书 项目范围说明书确定了项目的范围，明确和记载了项目及其产品和服务的特征和边界，以及验收与范围控制的方法。其内容包括： 项目与产品的目标（SMART原则） 产品或服务的要求与特性 产品验收标准 项目边界 项目要求与可交付成果 项目的制约因素 项目的假设条件 项目中的初步组织结构 初步识别的风险
23、 进度里程碑 初步工作分解结构 量级费用估算 项目配置管理要求 审批要求,项目组织结构图,项目整体管理,制定项目管理计划,项目整体管理,制定项目管理计划 项目管理计划的内容因项目的应用领域和复杂程度而异。 项目管理计划确定了执行、监控和结束项目的方式和方法。其中主要包括： 项目管理团队选择的各个项目管理过程 选定过程的实施水平 为实现项目目标所执行工作的方式、方法。 监控变更的方式、方法 相关项目干系人之间的沟通需要和技术 选定的项目生命周期和项目阶段 高层管理人员对项目内容、范围和时间安排的关键审查工作。,项目整体管理,制定项目管理计划项目管理计划详略均可，可由多个分计划组成，其中包括： 项
24、目范围管理计划 进度管理计划 成本费用管理计划 人力资源管理计划 风险管理计划等等,项目整体管理,指导与管理项目执行,项目整体管理,指导与管理项目执行 项目经理与项目管理团队一起指导各项项目活动的开展，完成项目范围说明书中明确的工作。这些工作包括：开展活动实现项目目标 配备、培训并管理分派到本项目上的项目团队成员 根据项目具体情况取得报价、标书、要约或建议书 在潜在的卖方中间进行比较，选定卖方 实施已经列入计划的方法和标准 创造、控制、核实并确认项目可交付成果 管理风险并实施风险应对活动 将批准的变更纳入项目的范围、计划和环境 收集项目数据并报告费用、进度、技术与质量绩效，以及相关状态信息 收
25、集和记载汲取的经验教训，并实施批准的过程改进活动。,项目整体管理,监控项目工作,项目整体管理,监控项目工作 监督和控制项目工作过程是监督启动、规划、执行和收尾项目所需的各个过程。 持续的监督和控制使项目管理团队能够洞察项目的状态是否正常。 监控项目工作关注的对象是：对照项目管理计划比较项目的实际表现 评价项目的绩效，判断是否出现了需要采取纠正或预防措施的迹象 分析、跟踪并监视项目的风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行适 当的风险应对计划 建立有关项目产品以及有关文件的准确和及时的信息库，并保持到项目完成 为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持 为更新当前的费用和进度信息提供预测 在实施批准
26、的变更时进行监控。,项目整体管理,整体变更控制,项目整体管理,整体变更控制 整体变更控制贯穿于项目始终，并应用于项目的各个阶段 变更控制必不可少 对项目管理计划、项目范围说明书，以及其它交付成果必须认真进行变更进行变更管理 整体变更控制包括下列管理活动： 确定是否需要变更或者变更是否已经发生 保证只实施经过批准的变更 审查和批准变更请求 控制申请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更 仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件 审查与批准所有的纠正与预防措施和建议 协调整个项目执行中的变更所带来的影响 将请求的变更全部影响记录在案 确认缺
27、陷补救 根据质量报告及相关质量标准控制项目质量,项目整体管理,变更控制流程,项目收尾,项目整体管理,项目收尾 要完成项目的整体收尾，有两个规程是必须的： 管理收尾规程 收集项目记录 分析项目成败 收集汲取的教训 项目信息存档合同收尾规程 结清与了结项目的所有合同协议 产品核实并将信息存档 如合同中有具体规定条款，则必须成为本程序的一部分 合同的提前终止属于合同收尾的特例,项目整体管理,第三章：项目范围管理,系统集成项目管理工程师教程,项目范围管理,目 录 概述 项目范围计划编制 范围定义 创建工作分解结构 范围确认 范围控制,概 述 在项目管理的背景下，范围这个术语包括两个部分： 产品范围 表
28、示产品或服务的特性和功能，如产品的需求规格说明书。 项目范围 为了完成具有所规定特征和功能的产品和服务必须完成的工作。 本章关注的是项目范围管理所需的过程项目范围定义不清往往是导致项目失败的首要原因 确认项目范围对项目管理而言有如下意义： 清楚了项目的工作具体范围和具体内容，为提高成本、时间和资源估算的 准确性打下基础。 项目范围管理是项目各项计划、控制的基础。 项目范围管理确定了项目的具体工作任务，有助于清楚的责任划分和任务派。,项目范围管理,范围规划,项目范围管理,范围规划 项目管理团队要把与范围相关的决策在项目管理计划中进行记录。 范围管理计划对项目管理团队如何管理项目范围提供了指导。范
29、围管理计划的组成部分包括： 如何基于初步项目范围说明书准备一个详细的范围说明书 如何从详细的项目范围说明书创建WBS 如何对已经完成项目的可交付物进行正式的确认和接受 如何对详细的项目范围说明书申请变更根据具体项目工作的需要，项目范围管理计划可以是正式的或非正式的、很详细的或粗略的。 范围管理计划包括在项目管理计划中，或者是对其的补充。,项目范围管理,项目范围管理,范围规划,范围定义 定义详尽的范围说明书对项目的成功至关重要 检查假设条件和约束条件的完整性 理解初期项目范围说明书的团队或相关干系人可以负责此工作 项目的干系人应对范围说明书中的各项充分理解并达成一致 详细的范围说明书包括或应用的
30、文档有：,项目范围管理,1. 项目目标（符合SMART原则） 3. 项目需求 5. 项目的可交付物 7. 项目的约束条件 9. 初始项目组织 11. 进度里程碑 13. 成本估算（概念级估算和精确级估算） 15. 项目规范,2. 产品范围描述 4. 项目边界（包括什么，不包括什么） 6. 产品可以接受的标准 8. 项目的假设条件 10. 初始的风险 12. 资金限制 14. 项目配置管理要求16. 已经批准的请求,创建工作分解结构,项目范围管理,创建工作分解结构 工作分解结构（WBS） Work Breakdown Structure 工作分解结构的意义： 工作分解结构是组织管理工作的依据，是
31、项目管理工作的基础 通过工作分解结构，使项目相关人员对项目一目了然 工作分解结构保证了项目结构的系统性和完整性 通过工作分解结构，可以建立完整的项目保证体系，便于执行和实现项目目标 工作分解结构能够明确项目相关各方面的界面，便于责任划分和落实 为项目沟通提供依据 是项目各项计划和控制措施制定的基础和主要依据,项目范围管理,创建工作分解结构工作分解结构（WBS）的两种表现形式： 分级的树形结构 分级的表格形式,项目范围管理,创建工作分解结构,分级树形结构WBS 分级表格形式WBS,项目范围管理,创建工作分解结构WBS分解的几个主要步骤：识别项目交付物和相关工作 对WBS的结构进行组织 对WBS进
32、行分解 对WBS中各级工作单元分配标识符或编号 对当前的分级级别进行检验以确保它们是必须的而且是足够详细的。,项目范围管理,创建工作分解结构可以根据以下准则检查WBS的详细程度： 任务可由单个人来完成吗？ 任务的完成状态可以验证吗？ 任务开始之后还会依赖于其他任务吗？ 任务所分配的时间是否过长而不利于管理？项目管理案例练习: 婚礼的WBS,项目范围管理,范围确认,项目范围管理,范围确认 范围确认是项目干系人（发起人、各户和顾客等）正式接受已完成的项目范围的过程。 范围确认需要审查交付物和工作成果。 范围确认应该贯穿项目的始终。 范围确认过程应当以书面的形式把它的完成情况记录下来。 范围确认与质
33、量控制不同，范围确认是有关工作结果的可接受问题，而质量控制是有关工作结果是否满足质量需求的问题。 质量控制通常在范围确认之前进行，或两者并行执行。,项目范围管理,范围控制,项目范围管理,范围控制 范围控制涉及到以下内容： 影响引起变更的因素； 确保所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理； 在范围变更实际发生时进行管理。未经控制的变更被看作是范围蔓延。应以书面的形式规定某种变更控制过程。变更控制系统是灵活的，可以授权现场实施负责人或团队成员完成。,项目范围管理,项目范围管理整体流程,第四章：项目时间管理,系统集成项目管理工程师教程,项目时间管理,目录 概述 活动定义 活动排序 活动资源估算 活
34、动历时估算 制定进度计划 进度控制,概 述 时间的特殊性： 不可再生 最容易衡量的一个指标时间管理方法的变迁 泰勒的科学管理概念 动作研究 福特公司的生产线概念 卓别林关于生产线的讽刺剧 美国军方所提出的CPM与PERT方法,项目时间管理,活动定义,项目时间管理,活动定义活动定义指： 通过工作分解结构（WBS），将项目分解为一系列更小、更易管理的活动； 这些小的活动是具体、可实施的详细任务； 活动定义通常与工作分解相结合； 工作分解与活动定义往往同时进行。,项目时间管理,活动定义活动清单 应当将所有活动编制成一个明确的活动清单； 活动清单应当采取文档的形式，以便项目其他过程的使用和管理； 活动
35、清单能够使项目团队成员明确自己的工作和责任；,项目时间管理,活动定义里程碑 活动被划分为更细的层次同时，也产生了大量的控制点，即里程碑。里程碑是项目中的重大事件，通常是指一个主要交付成果的完成。 里程碑的突出特征是：达到此里程碑的标准没有歧义。,项目时间管理,活动排序,项目时间管理,活动排序活动排序的工作是确定各个活动任务之间的依赖关系并形成文档。活动依赖关系的属性包括以下三种： 强制依赖关系 可自由处理的依赖关系 外部依赖关系,项目时间管理,活动排序 活动依赖关系的属性包括以下三种： 强制依赖关系 工作中固有的依赖关系，如：软件需求分析必须在对应的软件设计之前完成又称为硬性依赖关系 可自由处
36、理的依赖关系 根据项目组的经验或偏好定义的依赖关系，如：软件系统测试用例的编写往往在编码开始时进行 又称为软性依赖关系 外部依赖关系 通常为项目组与项目组外之间的活动关系,项目时间管理,活动排序 活动之间的逻辑关系有四种： FS Finish to Start 需求分析- 总体设计 SF Start to Finish 系统上线- 项目结项 FF Finish to Finish 单元测试- 集成测试 SS Start to start 编写系统测试用例- 总体设计,项目时间管理,活动排序 网络图以图形方式直观地描述项目中活动的依赖关系，便于对项目中的活动进行有效地管理 常用的网络图包括： 前
37、导图法（PDM）Precedence Diagramming Method 又称为单代号网络图法(AON)（Activity On Node） PDM可以描述（FSSSFFSF）四种逻辑依赖关系类型的活动 箭线图法（ADM）Arrow Diagramming Method 双称为代号网络图法（AOA）（Activity On Arrow）， ADM一般只支持FS一种逻辑关系 关键路径法 关键路径(CPM) （Critical Path Methodology） 无论是PDM或ADM都需要使用关键路径法来判断完成项目所需的最短时间以及确定各项活动的浮动时间,项目时间管理,活动排序 前导图法,项目
38、时间管理,前导图法,项目时间管理,项目时间管理,前导图法,项目时间管理,前导图法,活动排序 箭头图法（ADM） Arrow Diagramming Method 双代号网络图法（AOA）（Activity On Arrow） 使用箭头来表示任务，箭头连接圆圈 圆圈用于表示任务开始和任务结束 任务所需的时间标于箭头上方，任务编号列于箭头下方 ADM一般只支持FS一种逻辑关系 在复杂的网络图中，为避免多个起点或终点引起的混淆，常常需要采用虚活 动（虚线）的方式来解决,项目时间管理,项目时间管理,练习一,项目时间管理,项目时间管理,练习二,练习三,项目时间管理,活动资源估算,项目时间管理,活动资源估
39、算 活动资源估算包括决定需要什么资源（人力、设备、原料）和每一样资源的需要量，以及何时需要这些资源； 活动资源估算时必须对资源的可用性进行评估； 资源估算是项目预算的前提； 可以采用项目管理计划、组织和管理资源池； 复杂的活动需要被分解得更细以便于资源估算； 资源分解结构（RBS） 资源分解结构（RBS）是一种显示资源分类和资源类型的层次结构。,项目时间管理,RBS结构,活动历时估算,项目时间管理,活动历时估算 在估算时需要综合考虑各种资源、人力、物力、财力的情况； 活动历时估算随着项目的进展逐步细化、完善； 活动历时估算的主要方法包括： 专家判断 头脑风暴法 德尔菲（Delphi）方法 类比
40、估算 参数式估算 历时的三点估算,项目时间管理,活动历时估算 常用的专家判断方法：头脑风暴法和德尔菲（Delphi）法,头脑风暴法 领导同与会者人人平等 明确会议的目的 每人依次发表一条意见、一个观点 可以相互补充，但不能评论、更不能驳斥别人的观点 当面把每个成员的观点毫无遗漏地记录下来 会议持续到无人发表意见为止 将每个人的观点重复一遍 对各种见解评价、论证,德尔菲（Delphi）方法 协调人向各专家提供基本情况介绍和估计表格； 协调人召集小组会，各专家讨论相关的因素； 各专家匿名填写表格； 协调人整理出一个估计总结，以迭代表的形式返回专家； 协调人召集小组会，讨论较大的估计差异； 专家复查
41、估计总结并在迭代表上提交另一个匿名估计； 重复步骤4- 6， 直到达成一致意见。,项目时间管理,活动资源估算 类比估算 类比法适合评估一些与历史项目在应用领域、环境和复杂度相似的项目，通过新项 目与历史项目的比较得到估计数据。类比法估计结果的精确度取决于历史项目数据 的完整性和准确度，因此，用好类比法的前提条件之一是组织建立起较好的项目后评价与分析机制，对历史项目的数据分析是可信赖的 参数式估算 将应当完成的工作量乘以生产率时，就可以估算出活动历时的时间。例如对于设计项目，将图纸的张数乘以每张图纸用的工时。,项目时间管理,历时的三点估算 估计活动的最可能、最乐观以及最悲观时间，通过设置权重，运
42、用统计规律降低历时估算的不确定性。最可能时间：最可能时间是在为计划活动分派的资源、资源生产效率以及资源的可利用性都充分考虑的前提下，对计划活动估算的持续时间。最乐观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最有利的组合时，估算出来的持续时间最悲观时间：当估算最可能持续时间的依据条件形成最不利的组合时，估算出来的持续时间,进度计划制定 三点估算：PERT（项目评审技术）是美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于R&D等不确定性较高的项目和技术更新频繁、进度风险较高的项目； PERT主要应用于对单个活动的时间进行估计 PERT对于每一种活动都采用三种估算值（最乐观时间、最悲观时间和最可
43、能的时间）每种活动的时间则取决于加权值,项目时间管理,项目时间管理,正态分布的Z值,项目时间管理,制定进度计划,项目时间管理,制定进度计划(一) 进度网络分析 关键路径法CPM (Critical Path Method) 美国国防部于二十世纪五十年代末期提出的方法，主要适用于大型工程项目 项目中的活动存在很强的依赖关系 进度压缩 赶工（crashing） 在尽量少增加项目费用的前提下，最大限度地压缩项目的总工期。赶工意味着用成来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间 快速跟进（fast tracking） 将通常情况下按先后顺序进行的活动以并行的方式执行，这样可
44、以压缩项目的工期。行往往会造成返工，增加项目风险 资源平衡 初始计划所需要的资源往往超过实际可利用资源，尝试在项目进度计划和实际可用资源之间进行平衡和优化。,项目时间管理,制定进度计划(二) 所采用的日历 项目日历和资源日历表明了可以工作的时间段。 超前和滞后超前允许后续活动具有一个加速度，滞后要求后续活动推迟。 关键链 根据有限的资源对项目进度计划进行调整。计算网络图上的关键路径，并将资源的限制 考虑进去，以确定资源限制的进度计划。 假设情景分析 对活动做出多种假设，计算项目多种持续时间。常用的技术是“蒙特卡洛”分析。这种分析为每个计划活动确定一种持续时间概率分布，然后计算出整个项目持续时间
45、可能结果的概率分布。 进度模型 进度数据和信息经过整理，用于项目模型之中。进度模型的工具和数据常常和项目管理软件结合在一起使用。 项目管理软件,项目时间管理,例子：资源平衡,项目时间管理,项目时间管理,制定进度计划 项目进度计划 项目进度网络图 甘特图 甘特图（Gantt Chart），也叫横道图（Bar Chart），是一种能有效显示活动时间安排的方法，主要用于项目计划和项目进度安排。 里程碑图 与甘特图类似，里程碑图仅表示主要可交付物以及关键外部接口的计划开始和计划完成时间。 进度基准进度计划在项目管理团队认可和批准之后，当做进度基准使用，表明项目中各个活动的基准开始时间和基准完成时间。,
46、项目时间管理,进度控制,项目时间管理,进度控制 项目进度控制是依据项目进度计划对项目的实际进展情况进行控制，使项目能够按时完成。 进度控制包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划进行比较。 进度控制的主要步骤： 分析进度，找出那些地方需要采取纠正措施 确定应采取哪些具体纠正措施 修改计划，将纠正措施列入计划 重新估算项目进度，评估采取纠正措施的效果 对项目进度的控制，还应重点关注项目进展报告和执行报告，它们反映了项目当前在进度、费用、质量等方面的执行情况，是进行进度控制的重要依据。,项目时间管理,进度控制 计划比较甘特图 为便于分析进度计划的进展情况，使用两个甘特图分别表示每个活动
47、计划和实际状态。图形化的显示方式直观表明哪些进度按计划执行，而哪些进度将延期。 进度线 进度线是反映项目进度状况的一种直观方法，如果某一活动进度落后，进度线将显示指向左方的锋线，如果进度超前，将显示指向右方的锋线。绩效衡量 分析中得出的进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）数值，应作为项目进度的绩效衡量指标记录在文件中，并通知相关干系人。 （注：SV,SPI将在成本管理中详细介绍）,项目时间管理,示例,项目时间管理过程流程图,第五章：项目成本管理,系统集成项目管理工程师教程,项目成本管理,目录 概述 成本估算 成本预算 成本控制,概 述 项目成本管理是为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其
48、预算成本而展开的一系列管理活动，它主要包括： 成本估算 编制完成项目各项活动所需资源的大致费用。 成本预算 将总的成本估算分配到各项活动或工作包上，来建立一个成本基线。 成本控制： 分析造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。 对于规模比较小的项目，由于成本估算和成本预算之间联系紧密，往往构成一个统一的过程 造成项目成本失控的常见原因包括： 成本估算工作和预算工作不够准确细致 在成本估算、预算和控制中没有统一的标准和规范 由于项目的特点，管理者认为变数太大，无法控制。,项目成本管理,概 述-成本类型 可变成本（Variable Cost） 随生产量或工作量而变的成本，如人员工资、消耗的原材料等
49、 固定成本（Fixed Cost） 不随生产规模变化的非重复成本，如设备费用、场地租赁费用等 直接成本（Direct Cost） 能够直接归属于项目工作的成本，如项目组旅行费用、项目组人员工资和奖金、项目使用的物资等 间接成本（Indirect Cost） 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本。如员工福利、保安费用、行政部门和财务部门费用等 沉没成本（Sunk Cost） 沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。沉没成本是一种历史 成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。从这个意义上说，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。 机会成本（Opportunity Cost） 如果选择另一个项目而放弃这一项目收益所引发的成本,
