1、2019/5/11,第三章 组织工作,1,第三章 组织工作,学习目标： 组织的概念 组织结构设计 组织的有效运行 人员的配备,2019/5/11,第三章 组织工作,2,第九讲 组织设计,一个组织的目标、计划制订出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。,2019/5/11,第三章 组织工作,3,一、若干基本概念,1、组织 组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合。 结论1：共同目标的存在是
2、组织存在前提管理者必须使组员确信共同目标的存在，并根据组织的发展不断制订出新的目标。 结论2：没有分工与合作的群体不是组织只有分工和协作结合起来才能产生较高的集团效率。,2019/5/11,第三章 组织工作,4,结论3：组织要有不同层次的权力与责任制度。只有这样，才能保证各项工作的顺利进行，保证目标的实现。,总结：组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段或工具。,2019/5/11,第三章 组织工作,5,2、组织工作 确定组织特定的结构以实现组织目标的过程,组织管理的任务通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，是组织中的各个部门和各个成员能为实现组织目标而协调一致地工作。,组织管理主要
3、内容设计包括组织内部分工和组织内部相互关系的组织模式； 通过充分发挥组织中每一个成员的才能获得专业化的优越性； 协调组织中各部分的活动，以确保组织目标的实现。,2019/5/11,第三章 组织工作,6,3、组织设计,组织设计：进行专业分工和建立使各部分相互有机地协调配合的系统的过程。组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。设计结果：提供组织结构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位职责说明书、岗位工作标准、业务流程与管理标准。,2019/5/11,第三章 组织工作,7,4、组织结构,组织结构是指组织的内部框架，可用结构图表示。 组织结构是维持组织存在所必须的，若无一定的结构，组织本
4、身也就不复存在；但仅有结构而不拥有具有共同目标的人也构不成完整的组织。 组织中人与结构的关系：组织=结构+人,人是组织中的灵魂,2019/5/11,第三章 组织工作,8,二、 组织结构的设计,组织结构设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。,2019/5/11,第三章 组织工作,9,（一）组织结构设计的重要性,“四野”常胜与“三三制”1948年9月12日，辽沈战役爆发。10月15日，东北野战军(“四野“前身)攻破东北咽喉要地锦州，生俘范汉杰上将。19日解放长春。接着转兵辽西，采取边合围，边分割、边歼灭
5、的战法，两昼夜歼廖耀湘兵团5个军共10万人，刷新解放军战史记录。11月2日，攻占沈阳、营口。以伤亡约7万人的代价，歼敌近50万人，胜利结束辽沈战役。,2019/5/11,第三章 组织工作,10,“四野”常胜的神话,东北野战军在东北黑土地上与国民党军队较量3年，相继歼灭杜聿明、陈诚、卫立煌三员名将麾下108万兵力，解放东北全境，使得共产党手中有了一个资源雄厚的战略区和一支实力强大的战略预备队。国民党军队在东北输了个精光，杜聿明及麾下郑洞国等一大批黄埔名将全被他们当年的小师弟林彪打得焦头烂额。蒋介石怒斥他们:“林彪是黄埔四期的，可你们是一期的!”1948年11月，东北野战军秘密入关，直扑平津。19
6、49年1月，闪击天津，只用29小时就攻下了傅作义宣称能守半年的“固若金汤“的天津城防。北平被围，傅作义别无选择，于1月22日宣布起义，北平和平解放。平津战役，东北野战军歼灭敌军部队52万余人，解放华北全境，威震平津。,2019/5/11,第三章 组织工作,11,“四野”常胜的神话,1949年1月，东北野战军改称第“四野”战军。4月，“四野”大军南下，向中南挺进。5月17日解放武汉。8月，被“四野”大军包围在长沙的程潜和陈明仁率部起义，长沙和平解放。11月，“四野”与“小诸葛”白崇禧决战于广西，至12月14日，歼灭白部主力17万余，解放广西全境，白崇禧垂头丧气逃往海南。1950年4月16日，“四
7、野“两个军成功渡过琼州海峡，5月1日解放海南岛。至此，“四野“大军，从东北的白山黑水，打到海南的天涯海角，长驱直下，横扫千军如卷席。国民党军驰名中外的远征名将、蒋介石的爱将们在“四野“的打击下，纷纷落马，败走麦城。,2019/5/11,第三章 组织工作,12,组织结构设计的重要性,按需设岗:可避免人浮于事； 岗位的明确：有助于员工专业技能的开发和利用，并有助于明确每一个员工的任务和职责，以及对预案客观的考核和进行公平的奖惩。,由于每一位员工都归属于一个特定的部门，有助于培养员工对组织的忠诚和员工管理； 由于规定了各部门的职能及相互间的关系，有助于组织内部相互间的协调配合和信息沟通，有助于组织整
8、体的稳定。,组织结构的规范化，是科学管理的起点和基础,2019/5/11,第三章 组织工作,13,（二）组织结构设计的动因和目的,管理对象的复杂性与个人能力的有限性 ，唯一的选择是由一群人来管理。这就存在一个权力和责任的划分问题，分工与协调问题，所以必须设计出相应的组织结构。组织设计的目的就是:发挥整体大于部分之和的优势，使有限的人力资源形成最佳的综合效果。,2019/5/11,第三章 组织工作,14,（三）组织结构设计的基本过程,第一步 岗位工作设计：工作的专门化。工作扩大化和工作丰富化工作特征模型技能多样性 任务完整性 任务重要性 自主性 反馈,2019/5/11,第三章 组织工作,15,
9、工作特征模型,2019/5/11,第三章 组织工作,16,第二步 部门化：工作的归类,对组织内各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称为部门 部门是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。 部门设计的任务有两项：一是确定组织应设置哪些部门；二是规定这些部门之间的相互关系，使之形成一个有机整体。,2019/5/11,第三章 组织工作,17,1、按职能划分部门,2019/5/11,第三章 组织工作,18,按职能划分部门,优点： 遵循分工和专业化原则，有利于充分发挥专业职能，使主管人员的注意力集中到组织的基本任务上，有利于目标的实现 管理者易于监督和评估工作业绩。,缺点： 容易使各
10、职能部门的专业人员产生隧道视野（即除了自身领域外，其他什么也看不见，从而给各部门之间的横向协调带来一定的困难。）,2019/5/11,第三章 组织工作,19,2、按产品划分部门,2019/5/11,第三章 组织工作,20,按产品划分部门,优点： 能够发挥个人的技能和专长，发挥专用设备的效率，有利于部门内的协调 有助于产品的改进和发展。,缺点： 要求更多的人具有全面管理的能力 各产品部门的独立性比较强而整体性较差,2019/5/11,第三章 组织工作,21,3、按地区划分部门,2019/5/11,第三章 组织工作,22,按地区划分部门,优点： 责任下放到基层，有利于改善地区内的协调 有利于主管人
11、员的培养和训练,缺点： 需要更多的全面管理能力的人员 增加了最高主管部门控制的困难 地区间不易协调，集中的经济服务工作不容易进行,2019/5/11,第三章 组织工作,23,4、按顾客划分部门,2019/5/11,第三章 组织工作,24,按服务对象划分部门,优点： 满足各类对象的要求，社会效益比较好。,缺点： 部门之间的协调差，使人员和设备得不到充分的利用,2019/5/11,第三章 组织工作,25,第三步 确定管理层次,1、管理幅度 管理幅度：一名主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。 增加管理层次节约出来的时间，一定要大于用于监督的时间，这是衡量增加一个管理层次是否合理的重要标准。 2
12、、管理层次 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级，是描述组织纵向特征的一个概念。,2019/5/11,第三章 组织工作,26,管理层次 管理幅度4人 管理幅度8人 第一层 1 1 第二层 1*4=4 1*8=8 第三层 4*4=16 8*8=64 第四层 16*4=64 64*8=512 第五层 64*4=256 512*8=4096 第六层 256*4=1024 第七层 1024*4=4096,在幅度为4时 在幅度为8时 作业人员=4096 作业人员=4096 管理人员（层次16）=1365 管理人员（层次14）=585,管理幅度对比,2019/5/11,第三章
13、组织工作,27,练习,某公司有员工64人，假设管理幅度为8人，该公司的管理人员应为多少人?管理层次有多少层? 。 A、l0人，4层 B、9人，3层 C、9人，4层 D、8人，3层,2019/5/11,第三章 组织工作,28,3、管理层次与管理幅度的关系,管理幅度对管理层次的多少具有直接影响并最终影响到组织结构的形式 管理幅度与管理层次呈反比关系按照管理幅度的大小及管理层次的多少，形成两种结构：扁平结构(flat structure)和直式结构(tall structure)。,2019/5/11,第三章 组织工作,29,4、扁平结构和直式结构,2019/5/11,第三章 组织工作,30,4、扁
14、平结构和直式结构,扁平结构有利于缩短上下级距离，密切上下级关系 信息纵向流通快 管理费用低 被管理者有较大的自主权、积极性、满足感 有利于更好地选择和培训下层人员 上下级协调较差 加重了同级间相互沟通联络的困难。,直式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点 上层管理层对下层的控制变得困难，易造成一个单位整体性的破裂 管理严密，影响下级人员的主动性和积极性 从事管理的人员迅速增加，彼此之间的协调工作增加 在管理层次上花费的设备和开支等增加 上下的意见沟通和交流受阻，信息失真等,2019/5/11,第三章 组织工作,31,5、影响管理幅度的因素,管理者与其下属双方的素质和能力 工作的标准
15、化程度工作条件 工作环境,2019/5/11,第三章 组织工作,32,第四步 人员配备,能级问题（纵向） 稳定的能级结构：正立三角形互补问题（横向）,2019/5/11,第三章 组织工作,33,(四)组织结构设计的基本原则,1、目标原则 必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架，按照目标有利原则进行组织结构的具体设计。 2、分工与协作原则 分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,2019/5/11,第三章 组织工作,34,3、职、权、责、利对等原则,授予一定的权力是保证其完成任务之所需，权力的大小应与其所应完成的工作相对应；有多大的权力就
16、要承担多大的责任；对额外的责任必须给予额外的利益；,2019/5/11,第三章 组织工作,35,4、有利于人才成长和合理使用原则,视人定岗，是指根据各人的各方面能力设置相应岗位，适用于各项工作工作量较少、且可以兼顾的情况； 按岗定人，是指根据岗位要求，选择最符合工作能力要求的人上岗，适用于工作量大且独立或工作性质要求专职的情况，它着眼于发挥每一个人的特长。,2019/5/11,第三章 组织工作,36,5、逐步发展和经济原则,组织结构要根据变化了的情况及时调整；结构精干，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。,2019/5/11,第三章 组织工作,37,(五)组织结构的基本形式,机械式组
17、织 严格的层级关系 规定的职责 高度的正规化 正式的沟通渠道 集权的决策,有机式组织 合作（纵向和横向的） 不断调整的职责 低度的正规化 非正式的沟通渠道 分权的决策,2019/5/11,第三章 组织工作,38,组织结构设计的权变因素,环境,2019/5/11,第三章 组织工作,39,战略与结构,钱德勒最早对战略结构关系做了研究。得出结论：公司战略的变化导致了组织结构的变化。,2019/5/11,第三章 组织工作,40,规模和结构,【思考题】什么是最好的组织规模？ 大，才是好? 小，才是美? 企业规模必须和企业的产品、服务、资金实力、行业特点以及领导人的控制能力等各个方面相适应和协调，这样整个
18、企业才是和谐的和健康的，一味追求企业规模的大和小，只能算是舍本逐末。,2019/5/11,第三章 组织工作,41,技术与结构,小批量技术大批量技术,2019/5/11,第三章 组织工作,42,环境与结构,一个组织的结构为什么会受到环境的影响？原因就在于环境的不确定性。,2019/5/11,第三章 组织工作,43,组织结构的基本形式,1、直线制 2、职能型组织结构 3、直线职能型组织结构 4、事业部制组织结构 5、矩阵型组织结构,2019/5/11,第三章 组织工作,44,1、直线制组织结构形式,2019/5/11,第三章 组织工作,45,直线型组织结构,2019/5/11,第三章 组织工作,4
19、6,直线制组织结构,特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责 优点：统一指挥、垂直领导 缺点：对最高领导要求高 适用范围：小型企业，技术、产品单一,2019/5/11,第三章 组织工作,47,2、职能制组织结构形式,2019/5/11,第三章 组织工作,48,职能型组织结构,2019/5/11,第三章 组织工作,49,职能制组织结构,特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权 优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层 缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难 适用范围：大型企业，多品种生产,2019/5/11,第三章 组织工作,50,3、直线-职能制组织结构形式,2019/5/1
20、1,第三章 组织工作,51,车间主任,车间主任,车间主任,职能组,职能组,班长,班长,班长,直线职能型组织结构,2019/5/11,第三章 组织工作,52,直线-职能制组织结构,特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷 缺点： 职能层与管理层协调有难度 适用范围：大、中型企业,2019/5/11,第三章 组织工作,53,4、事业部制组织结构形式,L1,F1,F2,F3,L3,L4,L5,F4,2019/5/11,第三章 组织工作,54,事业部制组织结构,2019/5/11,第三章 组织工作,55,事业部制组织结构,特点：集中决策，分散经营 优点：便
21、于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才 缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向 适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团,2019/5/11,第三章 组织工作,56,5、矩阵型组织(Matrix Structure): (1)组织结构: 由纵横两套管理系统组成-纵向职能管理系统和横向项目系统。它打破了统一指挥的传统原则，创造了双重指挥链。使用职能部门化获得专业化经济，在这些职能部门之上，配置了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，使职能部门化和产品部门化交织在了一起。,2019/5/11,第三章 组织工作,57
22、,(2)如何运作？员工有两个上司职能部门的经理和项目组的经理，两位经理共同享有职权。项目经理对项目小组成员行使有关实现项目目标的权力，晋升、工资、年度评价的职权留给职能经理。,2019/5/11,第三章 组织工作,58,矩阵制组织结构,2019/5/11,第三章 组织工作,59,一个航空公司的矩阵型组织,2019/5/11,第三章 组织工作,60,(3)优点与缺点：它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。,2019/5/11,第三章 组织工作,61,练习,从下列哪类企业最适合采用矩阵式组织结构? 。A、纺织厂 B、医院C、电视剧制作中心 D、学校,2019/5/11,第三章 组织工作,62,某大学的组织结构变化,2019/5/11,第三章 组织工作,63,三、 组织弹性与组织老化,组织老化的表现 躯体肥胖 思维退化 步履维艰 生命老化,2019/5/11,第三章 组织工作,64,如何增强组织的弹性,组织必须适应于工作任务组织必须适应技术工艺特性组织要适合于周围环境,
