1、第四篇 领导,第十三章 沟通,可与言而不与之言，失人。不可与言而与之言，失言。知者不失人，亦不失言。 论语卫灵公,案 例 一 作为圣迭戈医院的护理部主任，Jenny 负责管理9名值班主管及115名注册护士和护士助理。她讲述了这样一段亲身经历：7月9日星期一刚上班，她就意识到自己犯了一个极大的错误。 Jenny大约早上6:05来到医院，她看到一大群护士（要下夜班的和即将上早班的）正三三两两聚在一起激烈地讨论着。当她们看到Jenny走来时，立即停止了交谈。这种突然的沉默和冰冷的注视，使Jenny明白自己正是谈论的主题，而且看来她们所说的不像是赞赏之辞。 Jenny来到自己的办公室，半分钟后她的一名
2、值班主管迪马考斯走了进来。迪直言不讳地说：“Jenny，上周你发出的那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。” “发生了什么事？”，Jenny问道：“在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们单位财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。” “可你说了些什么？”，迪显然很失望，“我们需要为护士们的生计着想。我们当主管的以为你会直接找护士们谈话，告诉她们目前的困难，谨,慎地透露这个坏消息，并允许她们提出疑问。那样的话，可以在很大程度上减小打击。而你却寄给她们这种形式的信，并且寄到她们家里。天哪！周五她们收到信后，整个周末都处于极度焦虑之中。她们打电话告诉自己的朋友和
3、同事，现在，传言四起，我们处于一种几乎骚乱的局势中，我从没见过员工的士气如此低落。” Jenny犯了一个错误，或者应该说二个。首先，她所寄出的信件显然未能成功地向员工们传达她的意图；其次，选择信件作为媒体来传递她的这一信息是不合适的。有时以书面形式进行沟通很有效，而有时口头交流的效果更好。当Jenny回过头来反思这一举动时，她得出结论：和许多人一样，她倾向于回避口头沟通，因为她对这种方式心存疑虑。遗憾的是，在这件事上这种疑虑恰恰阻碍了她选择正确的媒体来传递信息。她知道这一消息会使员工产生恐慌和不安。在这种情况下，Jenny需要一种保证最大清晰度，并能使她和主管们迅速处理潜在危机的方法来传递信息
4、。最好的方法是口头传达，而把这种未曾料到的坏消息以信件的形式寄至员工家中的决定，无疑是个极大的错误。,案例二,请阅读下面的一段对话： 美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工：十天吧。 美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令） 15天过后， 美国老板：你的报告呢？ 希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。） 美国老板：你可是同意今天完成报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书,人际沟通能力测试 善于交谈的人，能够左右逢源，不善于表达的人，总是很被动。如果你
5、想知道自己与他人的交谈能力，就请进行以下测试。请将你选好的答案代号填入小括号内。 评分标准：选A（肯定）记3分；选B（有时）记2分；选C（否定）记1分。1你是否时常避免表达自己的真实感受，因为你认为别人根本不会理解你? 2你是否觉得需要自己的时间、空间，一个人静静地独处才能保持头脑清醒? 3与一大群人或朋友在一起时，你是否时常感到孤寂或失落?,4当一些你与之交往不深的人对你倾诉他的生平遭遇以求同情时，你是否会觉得厌烦甚至直接表现出这种情绪? 5当有人与你交谈或对你讲解一些事情时，你是否时常觉得百无聊赖，很难聚精会神地听下去? 6你是否只会对那些相处长久，认为绝对可靠的朋友才吐露自己的心事与秘密
6、? 7在与一群人交谈时，你是否经常发现自己驾驭不住自己的思路，常常表现得注意力涣散，不断走神? 8别人问你一些复杂的事，你是否时常觉得跟他多谈简直是对牛弹琴? 9. 你是否觉得那些过于喜爱出风头的人是肤浅的和不诚恳的?,诊断结果：914分：你很善于与人交谈，因为你是一个爱交际的人；15-21分：你比较喜欢与人交朋友。假如你与对方不太熟，刚开始可能比较少言寡语，可一旦你们熟起来，你的话匣子就再也关不上了；22-27分：你一般情况下不愿与人交谈，只有在非常必要的情况下，才会与人交谈。你较喜欢一个人的世界。,第一节 人际沟通的原理 第二节 正式与非正式的人际沟通 第三节 信息沟通的障碍及有效管理 第
7、四节 组织的冲突与谈判,学 习 内 容,思考问题,1.什么是沟通？沟通是怎样发生的？沟通为什么很重要？ 2、有哪些不同的沟通方式？ 3、正式组织沟通与非正式组织沟通的区别？ 4、怎样才能进行有效的沟通？ 5、组织中存在摩擦和冲突一定是坏处吗？,会议中的沟通,会议中的沟通是指为了设定 的目标，把信息、思想和情 感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,1.沟通漏斗,沟通漏斗呈现的是一种由上至下逐渐减少的趋势，因为漏斗的特性就在于“漏”。,漏斗,沟通,2.沟通金三角,沟通金三角反映的是一种换 位思考的思维模式。 “自己” 和“对方”在两边说话，你谈 你的事儿，我谈我的事儿， 这种沟通只是在对话
8、，是不 会成功的；只有在金三角的 顶端，只有开会沟通的双方 采用换位思考的方式，使谈 话双方都站在对方的角度 上，设身处地的为对方考虑 也才能实现成功的沟通.所 以沟通的关键在于换位思考。,3沟通的冰山模式,沟通的冰山模式反映了两个人 或者两组人在谈话时，谈的是 同一个话题，但是大家说出的 内容只是冰山露出水面的部 分，而对方真正想表达的东西 大部分隐藏在水面以下。冰山 露出水面的部分只占整个冰山 体积的 5%20%，隐含在 水面以下的冰山体积，即对方 真正想说却没说出的内容则占 到80%95%。,4.有效沟通的原则,沟通的成功得益于在沟通时，双方都有明确的沟通目标，并且有明确的时间约束。在沟
9、通过程中，彼此积极主动，善于倾听对方，注重双方的每一个细节，并且双方为达成目标而不断努力。只有掌握了这些沟通原则，才能促进沟通的顺利进行。,5.造成沟通困难的因素,6.如何建立沟通中的信任,找共同点 在别人困难时给予帮助 别人出错时给予善意的提醒 适当表达自己对他人的关心 适当展示自己的能力和水平 实事求是，不夸大不说谎 暴露自己一定的脆弱之处 保持适合自己的优雅仪表和风度。,7.会议中的反馈技巧,1.反馈的两种类型 正面指导反馈积极的反馈是一种正面的强化指导，即一般意义上的表扬。成功的正面指导反馈一定要具有以下特征：具有肯定行为价值、描述特定的行为、真心的、及时、经常、逐渐减少。 建设性反馈
10、是一种劝告指导，即一般意义上的批评。批评要非常注意方式，既要达到反馈的目的，又不能伤害别人的自尊。,2种效果较好的建设性反馈：,1.汉堡原则：先表扬特定的成就，给予真心的肯定，然后提高要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。2.BEST反馈：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来,如何接受反馈,第一节 人际沟通的原理,一、人际沟通的定义和目的 二、人际沟通的过程模式 三、人际沟通的网络 四、人际沟通的分类,第一节 人际沟通的原理,一、沟通的定义及目的 （一）沟通的定义 组织成员之间的分工合作及行为协调有赖于相互之间传递信息，并了解这些信息表达的意思。 沟通是借助一定手段把可理解的信息
11、、思想和情感在两个或两个以上的个人或人群中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和（或）群体间的认知及行为相互适应。,（二）人际沟通的目的,哈罗德孔茨指出，组织需要信息沟通来： （1）设置并传播一个企业的目标； （2）制订实现目标的计划 （3）以最有效果和效率的方式来组织人力资源及其他资源； （4）选拔、培养、评价组织中心成员； （5）领导、指导和激励人们，并创造出一个人人想要贡献的环境； （6）控制目标的实现。,管理过程,计划,组织,人员配备,领导,控制,信息沟通,外部环境 客户 供应商 股东 政府 社会团体 其他方面,二、人际沟通过程模式,人际沟通过程指一个信息的传送者通过
12、选定的渠道把信息传递给接收者的过程。,思想,编码,信息 传递,接收,译码,理解,反馈,噪声,三、人际沟通的网络和媒介,信息沟通网络：有若干环节的沟通路径所组成的总体结构。所有的社会系统都是信息沟通的网络。 当参与沟通的人数以算术级数增长时，网络数目将以几何级数增长. 沟通网络的五种典型的形式:,轮式沟通,Y式沟通,环式沟通,全通道式沟通,链式沟通,四、信息沟通的类别,1、功能划分：工具式沟通和感情式沟通 2、行为主体划分：个体沟通和群体沟通 3、沟通的媒介划分：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介等 4、组织系统划分：正式沟通和非正式沟通 5、沟通方向划分：上行沟通、下行沟通、平行沟通 6
13、、是否进行反馈划分：单向沟通和双向沟通,信息沟通媒介,第二节 正式与非正式的人际沟通,一、正式与非正式的人际沟通含义 二、组织内的正式沟通 三、正式的组织外部沟通 四、非正式的人际沟通,一、正式与非正式的人际沟通,正式的人际沟通：是指通过组织和组织与组织之间正式安排的信息沟通渠道进行的人际沟通。 非正式的人际沟通：组织另一方面的人际沟通不是通过组织内正式的沟通渠道、组织与外界的正式渠道进行，而是一种非官方的、私下的沟通。,二、组织内的正式沟通,组织内的正式沟通与组织的内部结构有关。 （一）下行沟通：1、含义： 即在组织的管理层次中，信息从高层成员向低层成员流动。2、主要目的是向下属传递信息和指
14、示，提醒下属对各项任务关系的了解，向下属提供有关资料，阐明组织目标，告知组织动态等。3、下行沟通中同样存在严重的信息流失。,（二）上行沟通：1、即从下属成员到上司，同时按照组织层次持续向上的信息流动。 2、非常重要，上行信息中通常包含包括组织目前运行状态，遇到的问题、成员士气等，是上级决策的基础。3、需要有使下级感到能够畅所欲言的环境，鼓励下属报喜也要报忧。,上行沟通例举,（三）交叉沟通： 1、包括横向沟通和斜向沟通。横向沟通：与其他部门的同等地位的人之间的沟通；斜向沟通：与其他部门中不同地位即职权等级不同成员之间的沟通。 2、目的主要是用来加速信息的流动，促进理解，并为实现组织的目标而协调各
15、方面的努力和行为。 3、交叉沟通破坏组织的统一指挥原则，所以需要采取适当的防范措施,横向沟通,向下沟通,向上沟通,斜向沟通,信息沟通的流向,三、组织外部沟通,含义：是组织同外界的各方面如政府、企业、新闻媒体、消费者、事业团体、社会名流各方面等发生的人际沟通。 1、组织外部沟通的对象 2、外部沟通的前提组织形象（包含组织理念塑造与识别、组织成员行为规范与识别、组织视觉形象塑造与识别） 3、外部沟通的方式公共关系,非正式沟通产生的原因： 1、如果人们缺少有关某一态势的信息时，就会千方百计通过非正式渠道来填补这一空虚； 2、当人们感到在某一态势中不安全时，也会积极参与小道传播； 3、如果人们同某件事
16、有利害关系时，就是导致小道传播。 4、当人们得到最新消息时，就更加热心于小道传播。 5、有时一些非正式信息不便于在正式沟通渠道中传播时，领导或部分成员可能利用非正式渠道来传递信息。,四、非正式沟通,有时，与正式沟通相比非正式沟通可能更有效,第三节 有效沟通的障碍和沟通管理,一、有效沟通的障碍 二、有效沟通管理,一、有效沟通的障碍,（一）与组织有关的沟通障碍 1.组织层次； 2.工作专业化； 3.等级制度； 4.信息超负荷 5.利益的影响等,（二）与个人有关的沟通障碍,1.缺乏准备； 2.选择性知觉； 3.语意曲解； 4.表达不清； 5.自卫性过滤； 6.不善聆听与过早判断； 7.猜忌、威胁和恐
17、惧的氛围； 8.缺乏适应变化的时间 9.情绪 10.语言,二、有效改善信息沟通的途径,信息沟通的障碍要完全消除是不大可能的，但是尽量地克服障碍。 1、改进信息沟通的准则； 2、信息沟通检查； 3、认真聆听双方意见； 4、书面沟通的改进,改进信息沟通的准则,哈罗德孔茨教授认为信息沟通是否有效，可用预期的效果来评价。为此他提出七项准则帮助克服沟通中的障碍，提高沟通的效果。 （1）信息发送者必须对他（她）想要传递的信息有清晰的想法 （2）不能脱离实际制订信息沟通的计划； （3）要考虑信息接收者的需要 ； （4）有种说法叫音调组成音乐 ； （5）只传递而没有沟通的情况屡见不鲜； （6）信息沟通的职能不
18、只是传递信息而已，它还涉及到感情问题 （7）有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责,有效沟通的7C,可信赖性（crebidity） 一致性（context） 内容(Content) 明确性(Clarity) 持续性与连贯性(Continuity and consistency) 渠道(Channels) 被沟通者的接收能力(Capablity of audience),信息沟通检查,改善信息沟通首先要进行信息沟通检查，检查的内容包括组织的沟通政策、沟通网络和沟通活动。 1.属于政策、程序、规章和上下级关系的管理网络，或与工作任务有关的网络； 2.与解决问题、会议和提出改革建议等有
19、关的创新活动网络； 3.与表扬、奖励、晋升以及其他使组织目标和个人目标联系起来的人才笼络网络； 4.与组织的出版物、布告和小道传闻等有关的信息构成网络。 信息沟通检查方法不仅用于出现问题之际，也可用于事前防范 。,积极倾听,不要多说 避免中途打断说话者 复述 避免分心的举动或手势 共情 目光接触 赞扬性的点头及恰当的面部表情 提问 复述等,美国管理协会的良好沟通十诫： 1.沟通前要先明确自己的思想； 2.检查沟通的真正目的； 3.全面考虑沟通的环境； 4.在计划沟通时要和别人商量； 5.要考虑信息的内容及其含义； 6.尽可能使传送的信息对接收者有益或有用； 7.沟通之后要进行追踪检查； 8.沟
20、通既要着眼于现在也要着眼于将来； 9.必须以实行行动维护你沟通的信息； 10.做一个善于聆听的人。,一、冲突的原因 二、冲突的管理 三、有效谈判的实现,第四节 组织冲突与谈判,一、冲突的原因,1、沟通是为了减低组织的管理成本，进而降低组织之间的交易成本。 2、由于组织之间以及组织中员工之间本质的区别，沟通并不会达到尽善尽美的效果，这样，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，带来额外的管理组织成本。这种摩擦程度越大，组织的协调成本越高。这就是冲突的由来。 3、因此，冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。,沟通差异：文化和历史背景不同、语义困难、误解、沟通中的噪音。 结构差异：专业化
21、的分工，导致组织整合困难。 个体差异：背景、受教育程度、阅历、修养、性格、价值观、作风。,二、冲突的管理,历史上对待冲突的观点：第一种观点存在于19世纪未到20世纪40年代，认为组织应该避免冲突，冲突本身表明组织内部的机能失调。第二种观点认为冲突是任何组织不可避免的产物，但它同时指出，冲突并不一定会导致对组织的危害，甚至可能有利于组织中的积极动力。第三种观点是当今的冲突管理观点，明确认为冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中有些冲突对于组织或组织单元的有效运作是必要的。,1、审慎选择你想处理的冲突，即使最优秀的管理者也不可能解决好每一个冲突 2、评估冲突当事人，花时间仔细了解冲突当事人，站
22、在冲突当事人的角度看待冲突情境，更易于成功解决冲突。 3、评估冲突源（原因），沟通差异、结构差异、人格差异 4、选择最佳手段解决冲突，回避、迁就、强制、妥协、合作。,三、有效谈判的实现,1、在组织内部，冲突管理时常可以有效地通过行政手段进行。 2、对于组织之间的冲突，像企业之间在新的经济形式下开展的旨在拓展未来商机的战略联盟，不能简单地用行政干预的手段去降低管理成本，实现组织目标。 3、联盟各方必须从包括协议、信任和互惠等多方面的视角，寻求解决组织间冲突的途益。谈判作为一种实现目标的手段，是冲突管理的重要内容。,（二）实现有效谈判的原则,理性分析谈判事件（抛弃历史和情感的纠葛） 理解你的谈判对
23、手（对手的制约因素、真实意图、战略、兴奋点和抑制点） 抱着诚意开始谈判（条件合情合理、提法易于接受、 必要时主动让步、寻求双赢方案 坚定与灵活相结合（目标的基本要求要坚持、对双方最初的意见不必太在意）,（三）如何开发有效的谈判技能？,（1）研究你的对手：尽量了解对手兴趣、目标方面的信息； （2）以积极主动的表示开始谈判：研究表明让步可能得到回报并最终达成协议。 （3）针对问题，不针对个人：对事不对人，你不同意的是对手的看法和观点，而不是他个人。 （4）不要太在意最初的报价：最初的报价只是谈判的出发点，每个人都有自己的观点，一般来讲是比较极端、理想化的。 （5）重视赢赢的解决方式：在谈判中，往往有两种解决方式： 赢输（零和谈判）、赢赢（双赢谈判）。 （6）以开放的态度接纳第三方：当谈判陷入对峙的僵局时，应考虑求助于中立的第三方的帮助,案例分析：快乐的西南航空公司,谢谢！,
