1、120世纪世纪 30-40年代的的管理思想年代的的管理思想（行为科学萌芽（行为科学萌芽 )第一节 行为科学产生的历史背景一、行为科学 的提出二、行为科学产生的历史背景三、关于行为科学的早期研究四、行为科学的建立第二节 霍桑实验与人际关系理论的主要内容 一、梅奥与霍桑工厂的实验二、人际关系学说的建立第三节 行为科学理论对管理思想的发展一、突出人的因素和对人的研究 二、吸收和借鉴相关学科成果形成了完善的学科体系 三、提出了非正式组织的作用 四、提出了一系列具体要求以提高管理水平第四节 社会协作系统学派一、主要观点二、巴纳德的现代管理理论第五节 其他管理思想及发展一、古典管理论系统化二、管理过程学派
2、的发展三、群体动力学第一节 行为科学产生的历史背景一、行为科学一、行为科学 的提出的提出行为科学产生于行为科学产生于 20世纪世纪 2030年代。它正式被命名为行为科学，是年代。它正式被命名为行为科学，是在在 1949 年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上。就行为科学这个词年美国芝加哥的一次跨学科的科学会议上。就行为科学这个词本身的涵义来说，有广义和狭义两种理解。本身的涵义来说，有广义和狭义两种理解。广义的理解把行为科学解释为包括研究人的各种行为（以至于动物的广义的理解把行为科学解释为包括研究人的各种行为（以至于动物的行为）的多种学科，是一个学科群，而不单是一门学科，因而在英文行为）的多种学科
3、，是一个学科群，而不单是一门学科，因而在英文中用复数形式来表示。是社会科学的同义语，是包括心理学、社会学、中用复数形式来表示。是社会科学的同义语，是包括心理学、社会学、人类学在内的学科人类学在内的学科 群。群。狭义的理解把行为科学理解为运用心理学、社会学、经济学等学科狭义的理解把行为科学理解为运用心理学、社会学、经济学等学科2的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科，的理论和方法来研究工作环境中个人和群体的行为的一门综合性学科，而不是一个学科群。而不是一个学科群。现在管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学。即指应用心理现在管理学中所讲的行为科学专指狭义的行为科学。即指应用
4、心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中的行为和人与人之间关系规律的一门科学。为和人与人之间关系规律的一门科学。二、行为科学产生的历史背景二、行为科学产生的历史背景行为科学的产生是生产力和社会矛盾发展到一定阶段的必然结果，也是管理思想发展的必然结果。行为科学的产生既有其政治背景，也有其经济背景和文化背景。1行为科学产生的政治背景。第一次世界大战和俄国十月革命使得世界经济体系出现了全新的格局，资本主义国家政治矛盾激化，阶级斗争和革命运动一度出现高潮，这是行为科学产生的政治背景。2行为科学产生的经济背景。经济和科学技术
5、的发展以及周期性经济危机的加剧，使得企业主感到单纯用传统管理理论已不能有效地控制工人、提高劳动生产率和增加利润。有些管理学家和心理学家意识到社会化大生产的发展需要有一种与之相适应的新的管理理论。这就为行为科学的产生奠定了社会经济基础。3行为科学产生的人文背景。资本家为了摆脱危机，缓解劳资双方的矛盾，开始对传统的经济学理论和泰罗的科学管理进行了思考：反思的结果是，在经济学方面，凯恩斯主义的兴起为资本主义持续发展开出了药方，在管理学方面对人的研究，梅奥开辟了行为研究的方向。行为科学就在大萧条中的霍桑实验后开始兴旺起来了。19世纪末世纪末 20世纪初：行为科学萌芽世纪初：行为科学萌芽 雨果闵斯特伯格
6、创立“工业心理学”，将心理学观念应用于工业组织，提出并探讨： 1、研究工作对人的要求，将心理学的实验方法应用在人员选拔、职业指导和工作安排方面。 2、研究和设计适合人们工作的方法、手段和环境，以提高工作效率。 3、研究对人的需要施加符合组织利益的影响的必要性。19世纪末世纪末 20世纪初：行为科学萌芽世纪初：行为科学萌芽 玛丽帕克福列特将自然科学与社会科学的研究成果应用到商业3组织中，指出有必要在人的兴趣之外，创造团结一致的行动以及培养良好的工作场所人际关系，是人际关系研究的先驱。福列特的管理思想： 1、群体原则：人在群体中才能发现真正的自我。 2、通过利益整合解决冲突。 3、通过控制和写作达
7、到目标。第二节 霍桑实验与人际关系理论一、梅奥与霍桑工厂的实验二、人际关系学说的建立一、梅奥与霍桑工厂的实验一、梅奥与霍桑工厂的实验梅奥对管理思想发展的贡献梅奥是原籍澳大利亚的美国管理学家，主持了著名的霍桑试验，是早期行为科学人际关系学说的奠基人。先后发表工业文明的人类问题、工业文明的社会问题、工业中的团体压力等著作。梅奥在早期的研究中就发现，工人的问题不能用任何一种单独的因素来解释，必须在“总体情况的心理学”中来探讨。梅奥把组织作为一个社会系统来看待。他在1926年进入哈佛大学从事工业研究，不久就参加了霍桑试验，并于1933年发表了工业文明的人类问题一书，总结了霍桑试验前一阶段的工作。以后，
8、他又断续地进行这项试验，并于1945年发表了工业文明的社会问题一书，进一步概括霍桑试验的成果，认为解释霍桑实验秘密的关键因素是小组精神状态的一种巨大变化。霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。霍桑试验的主要内容及其结论霍桑试验的主要内容及其结论（1）车间照明试验。4试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成 “试验组”和 “控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记
9、录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。（2）电话继电器装配试验。试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪
10、高昂。试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。（3）访谈计划试验。试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。访谈计划试验的结果。企业管理当局认识到必
11、须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。这就是难以反映企业中非正式组织的情况。试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。5（4）电话线圈装配工试验。为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作
12、量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织；霍桑试验的结论关于霍桑试验，许多管理学者发表了大量的著作。其中主要的是梅奥和罗特利斯伯格等人的。他们依据霍桑试验的材料，得出以下三点主要的结论：第一，职工是“社会人”。第二，企业中存在着“非正式组织”。第三
13、，新的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高其士气。三条可以说是人际关系学说的基本要点，也是行为科学在以后发展的理论基础，并对以后的管理思想发展起着重大的影响。二、人际关系学说的基本要点二、人际关系学说的基本要点人际关系学说的基本要点可以概括为三点。1 职工是社会人。“社会人”是人际关系学说对人性的基本假设。这种假设认为人不仅有经济和物质方面的需要，而且还有社会及心理方面的需要。梅奥等人认为，职工是社会人，必须从社会系统的角度来对待他们。2 在正式组织中存在着“非正式组织”。所谓正式组织就是传统管理理论所指出的，为了有效地实现企业的目标，规定企业各成员6之间相互关系和职责范围的一定组织体系
14、。梅奥认为，在正式的法定关系掩盖下都存在着非正式群体构成的更为复杂的关系体系。它同正式组织相互依存，对生产率的提高有很大的影响。非正式组织的有利之处主要有以下十一点：积极支持企业管理当局的政策和目标。使个人有表达思想的机会。提高士气，降低职工离职率。以社会报酬的形式对职工进行补偿。改善信息交流工作。使职工在一个不重视个人特点的组织内有维持个人特点的机会。提高职工的自信心并减轻他们的紧张状态。对指定任务的完成给予支持。在工作环境中提供人与人之间的温暖。提高个人之间的协作程度。最后，减少个人对工作和环境的厌烦感。 非正式组织的不利之处主要有以下五点：抵制企业管理当局的政策和目标。限制职工的个人自由
15、，强迫职工一致。可能共谋组成同管理当局敌对的工会。反对革新和改变。限制产量。梅奥主张对待非正式组织的正确态度是：正式和重视非正式组织的存在；应对非正式组织及其成员的行为进行引导，注意在正式组织的效率的逻辑同非正式组织的感情的逻辑之间保持平衡，以便使管理人员同工人之间、工人相互之间能互相协作，充分发挥每个人的作用，提高效率，使之有利于正式组织目标的实现。3 新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度。梅奥认为，工作条件、工资报酬并不是决定生产效率高低的首要因素，首要因素是工人的士气，而工人的士气又同满足率有关。工人的满足率越高，生产效率就越高。新型的管理者的管理能力在于提高职工的满足度，以鼓舞职
16、工的士气，提高劳动生产率。罗特利斯伯格在管理和士气一书中指出，“一个人是不是全心全意地为组织提供他的服务，在很大程度上取决于他对他的工作、对他工作上的同伴和他的上级的感觉。”所谓职工的满足度主要是指职工的安全的感觉和归属的感觉等社会需求方面的满足程度而言。梅奥指出了决定工作满意度的六个主要因素：报酬。工作本身。提升。管理。工作组织。工作条件。第三节 行为科学理论对管理思想的发展7一、突出人的因素和对人的研究 二、吸收和借鉴相关学科成果形成了完善的学科体系 三、提出了非正式组织的作用 四、提出了一系列具体要求以提高管理水平 一、突出人的因素和对人的研究。行为科学反映了人类社会发展的进步要求。行为
17、科学贯彻了以人为本的思想，以人力资源为首要资源，高度重视对人力资源的开发和利用，提倡以人道主义的态度对待工人，通过改善劳动条件，提高劳动者工作生活的质量，培训劳动者的生产技能，调动人的积极性，进而提高劳动效率。这些思想有利于推动生产发展和社会进步。二、吸收和借鉴相关学科成果形成了完善的学科体系。行为科学积极吸收了心理学、社会学、人类学等学科的科学知识，应用社会调查、观察测验、典型试验、案例研究等科学方法对人的行为，特别是职工在生产中的行为进行研究，提出了一些调动人的积极性的学说和方法，并在企业中实际应用，收到了相当的效果。许多管理学家、社会学家和心理学家从行为的特点、行为的环境、行为的过程以及
18、行为的原因等多种的角度开展对人的行为的研究，形成了一系列的理论，使行为科学成为现代西方管理理论的一个重要流派。三、提出了非正式组织的作用从梅奥的霍桑实验中可以看出，工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系，这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织。这种非正式组织对工人起着两种作用：保护工人免受内部成员疏忽所造成的损失，如生产过多以致提高生产定额，或生产过少引起管理当局的不满，并加重同伴的负担；保护工人免受非正式组织以外的管理人员干涉所形成的损失，8如降低工资率或提高生产定额。梅奥等人认为，不管承认与否，非正
19、式组织都是存在的。它与正式组织相互依存，而且会通过影响工人的工作态度来影响企业的生产效率和目标的达成，因此管理人员应该正视这种非正式组织的存在，利用非正式组织为正式组织的活动和目标服务。四、提出了一系列具体要求以提高管理水平行为科学理论是管理思想发展的一个重要的里程碑。行为科学理论解决的关键问题是号召人们掌握一种综合的管理技能。这些技能对于处理人群问题至关重要。这些技能包括：第一，理解人类行为的诊断技能；第二，对工人进行咨询、激励、引导和信息交流的人际关系技能。梅奥等人创立的人际关系学说为行为科学的发展奠定了基础。他们提出的社会人、非正式组织等概念已为大多数行为科学家所接受。他们的成果使得管理
20、者在对待下属问题上发生了巨大的变化，对管理思想的发展作了巨大的贡献。当然，要处理好霍桑工厂所发现的问题，只有人际关系方面的技能是不够的。行为科学的有些术语、概念还不够确切和一致，还没有形成一个大家公认的严密的科学体系。他们过于强调了人的作用，很可能忽视了经济技术等方面的考虑。由于社会经济和科学技术的发展，单纯依靠梅奥等人在早期提出的一些理论和方法，已不能适应管理实践和学科发展的需要。可见，行为科学理论对管理思想的发展具有重要的促进作用的同时，也存在其不足的部分。正是这些不足，为引导管理思想的发展提出了新的课题。于是，许多行为科学家在梅奥等人奠定的基础上做了更细致深人的研究。从“社会人”假设发展
21、到“自我实现人”假设和“复杂人”假设等，研究的内容也更为广泛。行为科学仍然在不断的发展之中，对人的研究还远没有达到人们想象的那么深远，这门学科实际上还是一门年轻的学科。第四节第四节 社会协作系统学派社会协作系统学派 切斯特I巴纳德 经理人员的职责 （1938年）创造性界定组织的概念，将组织分为正式组织与非正式组织两类。 巴纳德认为，任何组织都是一个协作系统，协作是组织正常运转的基本而重要的条件，协作是一个动态过程。9 协作系统的稳定性与持续性，取决于效率和效能。 协作系统的三要素： 1、协作的意愿（自我克制，放弃个人行为控制权，去个性化）。协作意愿需要激励。 2、共同的目标（协作意愿的前提），
22、必须可理解接受、与个人目标协调、适应环境变化。 3、信息的沟通（联接的纽带 巴纳德还提出了权威接受论、组织决策论、组织平衡论、领导的性质。 巴纳德在组织管理方面的研究，奠定了现代组织理论的基础，被成为现代管理论的奠基人，对梅奥、德鲁克、孔茨、明茨伯格、西蒙、利克特等有极大影响。第五节第五节 其他管理思想及发展其他管理思想及发展一、古典管理论系统化 1、厄威克的组织理论：将科学管理与古典组织理论结合，出版组织的科学原则（1938），提出了一系列的组织原则，是古典组织设计理论的代表人物之一。 2、古利克的组织理论：发展了关于部门划分的理论。二、管理过程学派的发展 1、穆尼的组织原理（1939），论
23、述了组织的效率原则、管理过程和冲突管理。 2、戴维斯提出管理的有机职能（1935）：计划、组织和控制。三、群体动力学三、群体动力学 “社会心理学之父”库尔特勒温的场论和群体动力学。 1、场论：同一场内（时空结构）的各元素彼此影响。 勒温的心理学场论：B=f（P,E）=f（Life Space） 2、群体动力学：群体要素（活动、相互影响、情绪），群体动力因素（目标、结构、规模、规范、内聚力、士气、领导风格）。 3、勒温的组织变革模型：解冻，变革，再冻结。1020世纪世纪 50年代的管理思想（上）年代的管理思想（上）（行为科学之 激励理论）激励理论）一一 . 人的行为的可塑性人的行为的可塑性 后天
24、环境对人行为的影响 学习的定义 强化理论 学习的方法与实践后天环境对人行为的影响后天环境对人行为的影响 行为 = F (先天, 后天) 先天和后天各占多大比重 电影 红岩中的英雄 绝大部分人的行为是可以改变的 后天对人的行为是决定性的学习的定义学习的定义 作为理论与实践的结果,人的行为发生永久性的变化 学习使人产生变化 条件反射的实验 结果对人的行为的改造 社会对人的影响强化理论强化理论 正强化:好事情发生11 负强化:避免不好的事情发生 惩罚:把不好的结果作为一种行为的回报 消除:一种比较严厉的惩罚 强化的效果与强化的时间非常相关 连续强化与间断性强化正强化与负强化正强化与负强化正强化 领导
25、的付出 下属的所得 下属高兴 提倡, 但不能滥用 当领导欠群众时用负强化 领导的所得 下属的付出 下属所受到的伤害 不提倡,但没有不行 当群众欠领导时用二二 对人行为的控制对人行为的控制 岗位责任书 劳动纪律 组织设计 绩效考核 奖励与惩罚政策1 岗位说明书岗位说明书 岗位职责 岗位任务 岗位考核标准2 劳动纪律劳动纪律 集体工作的必要条件 管理从建立规章制度开始 考勤 对规章制度的检查 兑现123 组织设计组织设计 谁有管理的权力 权力有多大 怎样使用权力4 绩效考核绩效考核 员工拿走了工资 起没有起到应有的作用 人们希望考核合格 人们会向考核目标迈进 考核控制着人的行为三三 激励理论激励理
26、论X，Y理论 需求层次理论 双因素理论 ERG理论 公平理论1. X. Y理论理论 X. Y理论是关于人性的两个假定 X理论, 传统管理方法对人性的假定 Y理论,理想的管理方法对人性的假定 由美国学者McGregor 1960年提出的X理论要点理论要点 好逸恶劳是人的天性,如有可能,人总是尽量逃避劳动 对大多数必须采取指挥,监督,控制甚至以惩罚相威胁才能使他们完成组织的任务 一般的人没有什么抱负,宁愿被领导,力求安全. 一般的人在本质上是反对(工作)变化的Y理论要点理论要点 在工作中运用智力和体力与休息时一样自然,人对工作喜爱与否取决于工作对他是否是一种满足. 人们在为达到自己所同意的组织目标
27、时,可以实行自我控制. 人有自我实现和自尊的需求,这种需求诱导人们朝着组织目标迈进. 一般人在适当的鼓励下,不仅能够而且寻求责任. 大多数人都有相当高的想象力,创造力. 在现代社会中,一般人的智慧和才能没有得到充分发挥.13关于关于 X,Y理论的讨论理论的讨论 为理论正确吗? Y理论正确吗? 非此即彼,你觉得哪一种理论更对? 在日常工作中我们用得更多的是哪一种理论?, 为什么会发生这种扭曲? 怎样在实践中应用X,Y理论?超超 Y理论理论 效果 工厂 研究所 X理论 好 不好 Y理论 不好 好 超Y理论:X理论和Y理论哪一个更重要取决于工作者,工作性质和工作环境.2.需求层次理论需求层次理论 美
28、国心理学家马斯洛(Maslow)1954年提出 没有被满足的需求才有激励作用 需求的产生是有规律的需求的基本模式需求的基本模式需求层次需求层次 自我实现 尊重需求 社交需求 安全需求 生理需求需求层次理论的讨论需求层次理论的讨论 需求层次理论对不对?为什么? 为什么泰勒把人当作经济人,梅奥把人当作社会人? 为什么旧中国的知识分子穿长袍,新中国知识分子价廉物病美? 为什么50年代觉悟高,现在人的觉悟低? 上甘岭的战士为什么不吃苹果?对需求层次的补充对需求层次的补充 注意了物质对精神的决定作用,忽略了精神对物质的反作用. 建立在自我为中心的假定之上 各种需求有强弱之分,并不是0-1变量 并不是低层
29、次的需求才需要钱14 钱是怎么来的? 钱用来干什么?如何满足各种需求如何满足各种需求 生理需求: 钱 安全需求:工作保障,医疗保险,购房贷款,退休保险 社交需求:友善的同事,各种社交活动 尊重需求:学位,职称,受表扬,不愿当众被指责,宽大的办公室 自我实现:决策权,工作的自主权,工作的挑战性3. 双因素论双因素论 美国学者赫茨伯格(Herzberg)提出 调查对象:200名技术人员和会计师 保健因素:这些因素具备时,不会产生激励,但不具备时,会产生不满. 激励因素:这些因素具备时,会产生激励,但不具备时,不会产生不满.保健因素保健因素 工资 公司的监督制度 公司的政策 上下级关系 工作的保障
30、工作环境激励因素激励因素 工作有无意义 工作有无责任 被承认 有成就 提升对双因素理论的讨论及意义对双因素理论的讨论及意义 已经被满足的需求是保健因素 讨论:附马幸福吗? 没有被满足的需求是激励因素 满足新的需求与维持旧的需求一样重要 对需求层次的补充 我该得的与你给我的差别 聪明的管理者不要一开始就作很多许诺 154 公平理论公平理论 平等是人的天性之一 公平是所得与付出之比 Fairness = output / input 人们感到公平时，会增加付出，以便获得更多 在公平的社会人人都想多干 人们感到不公平时，会减少付出，以便公平 在不公平的社会人人都想少干 5 ERG理论理论 生存需求(
31、Existence) 交往需求(Relatedness) 发展需求(Growth)6 目标理论目标理论 通过目标来指导人的行为 人是有目标的动物 目标就是需求,而且比需求明确 目标使人能集中精力,及知道该如何干 目标便于检验 事实证明,有明确的目标比尽最大的努力干结果还好四四 对人的行为的激励对人的行为的激励 目标管理 参与制 奖励制度 过程激励1620世纪世纪 50年代的管理思想（中）年代的管理思想（中）（ 领导行为理）领导行为理）第一节第一节 领导与领导者领导与领导者 一、领导的概念 领导，就是激励、引导和影响个人或组织，在一定的条件下，实现组织目标的行动过程。这个过程是领导者个人品质、被
32、领导者个人品质和某种特定环境的函数。 领导一定要与所领导的群体或组织中的其他人发生联系。领导者拥有相对强大的权力，不仅能够指导下属“做什么”，而且能够影响下属“如何做”。领导者能够通过影响被领导者，使其表现出某种符合组织期望的行为。领导的本质就是组织成员的追随与服从，表明领导不可避免地要与沟通、激励之间发生关系，也揭示了领导工作本身所包含的艺术性。 领导的成效取决于领导者，被领导者和环境三种因素，即领导=f(领导者、被领导者、环境)。二、领导者的权力二、领导者的权力 领导者在领导工作中所拥有的影响力大小，与其权力的形成与运用有着密切的关系。权力本身是一个中性概念，它既可以被用来达到不良的目的，
33、也可以帮助管理者实现组织的目标。权力是组织生活的现实，永不会消失。 (一)权力的实质 所谓权力，指的是一个人(A)用以影响另一个人(B)的能力。这个定义中实际上假定，尽管B对自己的行为有一定的自主权，但出于对甲17在某些方面资源的依赖，使得A能借此影响B去做他在别的情况下不会去做的事。依赖关系是一个人可以对另一个人行使权力的基础。(二二 )权力的类型权力的类型 （1）强制性权力。 （2）奖赏性权力。 （3）法定性权力。 （4）专家性权力。 （5）参照性权力。三、领导者的影响方式三、领导者的影响方式 第一种，合理化。 第二种，友情。 第三种，结盟。 第四种，谈判。 第五种，硬性的指示。 第六种，
34、高层权威。 第七种，规范的约束力。领导者的影响方式领导者的影响方式 一是管理者的相对权力。 二是管理者试图影响他人目的。 三是管理者对被影响者服从于他的程度的期望。 四是组织文化。第二节第二节 领导有效性理论领导有效性理论 领导有效理论把领导活动纳入到科学的研究程式中，试图通过一些实证式的研究和逻辑化的推理，得出一些普遍性的结论，是西方领导理论的一个重要特色。在不同时期的领导理论和不同类型的领导理论之间，有许多相互对立的成份。 大体上看，西方的领导科学理论大致经历了“特质论”、“行为论”和“权变论”三个阶段。一、领导特性理论一、领导特性理论 特性理论是指研究领导者的个人特性对领导成败的影响。它
35、集中回答了：领导者应具备哪些素质？怎样正确地挑选领导者？ 这种理论的假设前提是，领导者的个人特性是决定领导效能的关键。 研究者认为，只要找出成功领导人应具备的特点，再考虑某个组织中的领导者是否具备这些特点，就能断定他是不是一个优秀的领导18人。 按对领导特性来源所作出的不同解释，可分为传统特性理论和现代特性理论。(一一 )传统特性理论传统特性理论 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概
36、括地描述了领导者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无疑是一个重要进步。 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐锻炼成了一名有效的领导者。(二二 )现代特性理论现代特性理论 现代特性理论研究者密切联系管理实践，改进研究方法，从动态的角度开展深入研究领导者的品质特性，他们认为领导者的特性和品质是在实践中形成的，是可以通过教育训练培养的。 特性理论并未取得多大的成功，但这个理论系统地分析了
37、领导者应具有的能力，品质和为人处事的方式，向领导者提出了要求和希望，这对我们培养、选择和考核领导者是有帮助的。二、领导行为理论二、领导行为理论 20世纪60年代以后，研究者们开始将注意力从领导者的内在素质转移到领导者的外在行为上。 领导行为理论认为，领导是领导者推动和影响集体成员或下属，引导他们的行为按领导者预期的方向发展，为共同的目标而努力，因此，它必然涉及领导者与其下属成员之间的相互关系，这就要求人们不要仅仅考察领导者的个人特性，而必须着重考察领导者的行为对其下属成员的影响，找出领导行为中的哪些因素在影响下属成员的行为和集体工作成效。也就是说领导的作用是通过领导者的特定行为表现出来的，并主
38、张判断领导者好坏的标准应是其领导行为，而不是其内在素质。 行为理论的具体模式很多，下面主要介绍有代表性的领导理论。 19(一一 )领导作风理论领导作风理论 领导风格或领导方式(作风) ，是指领导者对其所拥有的权力的运用方式。 勒温(Plewin)是领导作风的研究最早研究者。 勒温通过试验研究，发现存在三种极端的领导作风。即专制作风、民主作风和放任自流作风。 勒温认为：放任自流的领导作风的工作效率最低，只能达到社交目标，而不能达到工作目标；专制领导作风虽然通过严格管理达到了工作目标，但群体成员没有责任感，情绪消极，土气低落，争吵较多；民主的领导作风工作效率最高，不但达到了工作目标，而且群体成员关
39、系融洽，工作主动积极，有创造性。(二二 )伦西斯伦西斯 利克特利克特 四型领导方式论四型领导方式论 以伦西斯利克特(Rensis Likert)为首的美国密执安大学社会调查研究中心，从1947年开始通过对大量企业的调查访问和长期研究，根据领导者在运用自身权力过程中所表现出来的专制独裁程度的高低，以及民主参与程度的强弱，他们把领导方式归纳为四种类型。这些研究成果后来写进了管理的新模式（1961）和人民组织（1967）两部著作中。他们的研究成果通常又被称为“密执安研究”。1.专制权威式。2.开明权威式。3.协商式。4.群体参与式。利克特的研究利克特的研究 根据利克特的研究，生产率高的企业大都采取群
40、体参与式的领导方式，生产率低的企业大都采取专制权威式的领导方式。 利克特大力提倡专制权威式、开明权威式的领导方式要向协商式和群体参与式的领导方式转变。有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有部门和人员像一个整体那样行事，使群体的所有成员，包括主管人员在内，都形成一种相互支持的关系，正是在这种关系之中，他们才会感到在需求、愿望、目标和期望方面存在真正的共同利益。 利克特认为，群体参与式是领导一个群体的最为有效的方式。领导风格的连续统一体理论领导风格的连续统一体理论 坦南鲍姆与施密特领导连续统：其原型与密歇根模型很像，但他们发现了许多中间行为，指出领导行为是一个连续统而不是分离的极端
41、情形，管理者、下属和情境共同影响领导行为的有效性。20(三三 )“双中心双中心 ”论论 从领导者在态度与行为上是否对被领导者表现出关心这一角度，可以将领导风格区分为关心任务式的与关心人员式的，这便是另外一种常见的领导风格分类法，或者说，以任务为中心的和以人员（或人际关系）为中心的这两种基本类型的“双中心”论。 “双中心双中心 ”论的代表观点论的代表观点 俄亥俄大学领导行为二维理论：创建结构行为（定义关系，建立沟通渠道，规定行动方向），关怀行为（关心尊重下属）。各分为高低两种水平共同构成领导行为的四象限。 密歇根大学领导行为二维理论：将领导行为分为以工作为中心和以员工为中心两种基本形式。 布莱克
42、和穆顿的管理方格理论：四分图理论的扩展。将主动结构（以工作为中心）从低到高分为9种水平，体谅结构（以人际关系为中心）也从低到高分为9种水平，共同构成领导行为的81个方格。并重点研究了（1，1）型、（1，9）型、（9，1）型、（5，5）型和（9，9）型5种典型的领导行为方式。1.以任务为中心（或关心任务式）的领导风格以任务为中心（或关心任务式）的领导风格 这种类型的领导者最为关心工作任务的完成，他们总是把工作任务放在首位，而对人际关系却不甚关心，有时为了完成任务甚至不惜损害与上下左右的关系，受这种认识、态度和价值观的影响，这类领导者可能利用自己法定的决策制定权和进行奖赏或惩罚的权力，命令下属去做
43、某项工作并指挥他们做好这项工作，同时还可能密切注视和掌握下属工作进程及其在工作中的表现。因此，以工作任务为中心的领导者在实际领导行为中表现为专制式。这种领导风格通常可带来较高的工作效率，但会降低组织成员的满意程度和影响群体团结。 2.以人员为中心（或关心人员式）的领导风格以人员为中心（或关心人员式）的领导风格 领导者投入更大的关注在下属的身上，强调的是员工的感情和相互之间的人际关系，以及员工个人的成长和发展。其领导的权力多是建立在个人的专长和模范表率作用的基础上。这类领导者主要是通过指明努力的方向来使下属人员完成预期的目标。他们尊重、体谅、关心和支持其下属，通过建立良好的人际关系去推动工作任务
44、的完成。这种领导风格能提高组织成员的体谅和关心是一回事，而这种体谅和关心对员工作热情的提高是否都能够转化为生产效率的提高则另外一回事。 21(四四 )管理方格理论管理方格理论 美国管理学家罗伯特布莱克(RcbertRBlake)和穆顿(Jane SMouton)1964年提出的管理方格理论指出，以任务为中心和以人员为中心的领导风格反映了两种最基本类型的领导行为。在这两种行为极端的基本类型之间，还存在着多种中间形式。这两个方面并不是相互排斥，非此即彼的，它们可以按不同的程度结合在一起。关心任务和关心人员不过是同一事物的两个方面。即对人关心并不意味着必定忽视任务，同理，对任务的重视也不意味着必定缺
45、少对人的关心，领导者可以根据现实需要和可能，对任务或人表现出不同程度的关心，基于这一思路，布莱克和穆顿设计出了两维坐标图，即管理方格。5种典型的领导方式种典型的领导方式 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导者对员工和生产均表现出极度的漠不关心，领导效果最差。 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、规章制度、指挥监督很少关心。 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中于任务的效率，但不关心人的因素，对下属的士气和发展很少注意。 4. (9-9)为团队式管理，领导者对生产和人都极为关心，努力
46、协调各项活动，生产任务完成得好，职工关系协调，士气旺盛，职工个人目标与企业目标相结合，形成一种团结协作的管理方式。 5. (5-5)为中间式管理，对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足职工需要之间的平衡，追求正常的效率和令人满意的士气，倾向于维持现状。管理方格理论的意义管理方格理论的意义 管理方格理论，对于培养有效的管理者是有用的工具，它提供了一个衡量管理者所处领导形态的模式，使管理者较清楚地认识到自己的领导方式，并指出改进的方向。但上述五种典型的领导方式仅仅是理论上的概括，在实际工作，很难出现这样一些特殊的领导方式。 领导者倾向于采用何种领导方式，往往与他们对人性的认识有关，也要视具体
47、的工作环境而定。领导者在紧急状态下可能是十分专断的。22三、领导权变理论三、领导权变理论 领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须把这种环境因素，包括组织人员的动机与态度同时考虑。这就是研究领导问题的权变(或情境)理论的基本观点。 下面具体介绍三种有代表性的领导权变理论。(一一 )菲德勒模型菲德勒模型 美国管理学家费雷德菲德勒(FEFiedler)在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型。 他认为普遍使用于各
48、种情景的领导模式并不存在，任何领导方式均可能有效，其有效性完全取决于领导方式与所处的环境是否适应，即有效的群体绩效取决于下属相互作用、领导者风格、情景以及下属状况对领导者的影响程度等等。 菲德勒模型是一个较为全面的领导理论。菲德勒模型的领导风格菲德勒模型的领导风格 菲德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本风格。 菲德勒以一种被称为“你最不喜欢的同事”（Least-preferred co-worker，LPC）的问卷调查，来反映和测定领导者的领导风格。 菲德勒把领导方式分为两大类：以人为主（关系导向）和以工作为主（任务导向）。如果对最不喜欢的同事仍能给予较高的评价，是宽容型的关系导向型领导，有民主式的领导风格，他的LPC值就较高；如果对其最不喜欢的同事给予很低的评价，则是以工作任务为中心的领导者，是专制型的领导风格，他的LPC值就低。 菲德勒模型的领导环境菲德勒模型的领导环境 菲德勒把领导环境具体细化为三种情景因素： （1）领导者与下属的关系。如果双方高度信任、互相尊重、互相支持和友好，则相互关系是好的；反之，则是差的。 （2）任务结构。指组织工作的程序化，明确化程度。如果工作是例行性的、明确、容易理解以及有章可循的，则任务结构属于明确的或高的；反之，则属不明确或低的。 （3）职
