1、2007 年工作汇报尊敬的李主席及控股公司董事局：尊敬的邱总裁及控股公司管理执行层领导：各公司总经理、各单位各部门领导：现作财务管理部工作汇报。财务管理部是个“开门做生意”的衙门，必须每天面对控股公司所有的单位和部门，财务管理部的工作离不开各单位的支持和协助。由于财务管理部所有的工作都与各公司各部门联系紧密，我一直希望能有机会把财务管理部的工作向各位领导作一汇报，以增进了解、促进理解。这次，控股办秘书科把我的汇报时间压缩为 30 分钟，如何能够在这短短的半小时内，把财务管理部涉及的方方面面工作汇报清楚，对我来说是一个很大的挑战。经过挑选和整理，我主要把这几方面的工作向各位领导作一汇报。资金集中
2、管理工作汇报首先，我作资金集中管理工作汇报。资金集中管理工作是 2007 年中国龙工经营管理中的一项大事，牟总及时发现我们龙工开展资金集中管理工作的必要性，并且下决心要上这个项目，把这项具体任务交到财务管理部牵头主持。我们经过调研，征求意见之后，于 2007年 11 月 1 日起开始正式启动，采取逐次纳入的办法，在 1 个月内分三批把龙工所有的公司顺利纳入到资金集中管理的范围内，至今已经运行 2 个多月。资金集中管理工作由于准备充分，公司各级各部门人员通力协作，可以说取得了完全的成功。从实际运行中看，龙工的资金集中管理工作主要实现了以下目标：一、打通了票据内部流通的通道在实施资金集中管理之前，
3、票据的流通和使用主要存在以下特点和问题：1、票据的面额是固定的，各子公司收到内部采购单位转让的票据后，很容易造成拿到的票据是与实际需要对外支付的票据面额不匹配，使票据在各子公司沉淀无法使用；2、即使票据面额是匹配的，也可能会把离到期时间很短的票据用于去支付材料款，使我们失去了潜在的资金时间收益；3、票据不能进行“集中调控、按需发放” ，而且票据只是在内部有购销关系的子公司之间结算来流通，无购销关系的子公司之间没有进行票据流通，就会形成许多“一家子公司需要 20 万面额票据正好在另一家子公司手上”之类的现象，也会造成票据沉淀。实施资金集中管理很大的目的就是解决票据流通的问题。我们将票据集中给由财
4、务管理部资金科统一掌管，根据各子公司实际需要的票面额度和期限分拨票据，从而避免了把适用的票据闲置起来反而以现金替代的情形。此方面降节约成本粗略统计结算如下：单位：万元项目 金额 按 5%测算节约成本2007 年 11-12 月份避免现金替代票据（粗算） 14950 374另外，即使票据面额与实际支付需要一致，也会因为票据期限短而无法充分发挥延迟支付现金获取财务收益的效应。在资金集中管理工作实施之前， “龙工上海”财务部即通过票据短换长的方式将票据尽量换成 6 个月期限，进行延迟支付现金换取收益，节约了大量资金成本。但限于只能在本公司进行，没有充分发挥成本节约功能，实施资金集中管理后，由资金管理
5、科对龙工集团的票据进行统管，并且有效解决了“没有实际购销业务不能开具新票”的票据法限制，使与“龙工上海”之间没有真实购销关系的子公司也可以获得“龙工上海”开出的新票据，从而使得票据“以短换长”得以在整个集团内实施，此方面节约成本统计如下：单位：万元项目 票据金额 按银行给定 1.62%测算获得收益11-12 月份资金管理科票据以短换长 6000 22二、最大限度地降低资金沉淀1、坚决清理各子公司的资金沉淀实施资金集中管理之前，各子公司账上均保留了一定数量的资金，使龙工的资金闲置成本较大，实施资金集中管理之后，各子公司只允许保留控股公司给予核定的备用金，其余资金均被上收的龙工的“资金池”中统一调
6、配使用，这样就可以在合理预算资金支出，保留最少的资金头寸，而将闲置资金用于理财获取收益。预计减少资金沉淀节约成本计算如下：单位：万元项目 金额10 月份以前各子公司平均资金余额（不含龙工上海和龙工福建）1000010 月份以后各子公司核定备用金余额（不含龙工上海和龙工福建）297节约沉淀的资金头寸 9703节约财务费用（按 5%测算 2 个月计算） 80说明：10 月份之前，龙工的资金头寸主要是保存在“龙工上海”和“龙工福建” ，其他子公司保有的资金头寸 1 亿元从龙工整体来看是一种资金沉淀的浪费。2、大力压缩中国龙工整体资金安全头寸实施资金集中管理之后，不但压缩掉了各子公司的资金沉淀，而且对
7、“龙工上海”保有的资金头寸也在合理预测资金流的基础上进行了大胆压缩。2007年 11 月份下旬，为了减少资金闲置，争取最大的财务收益，财务管理部在初步预计 12 月份资金收支情况后，仅在整个龙工企业保留了不到 2 亿元的资金安全头寸，使控股公司得以又将最近增资进来的现金拿出 4 亿元去理财获得收益。保留 2 亿元的现金头寸，这在中国龙工最近月份每月平均付款近 10 亿元而且现款付款比例较大的情况下，我们深知将会承受到的压力和挑战。我们抱着为龙工创造每一分价值的责任心，敢于面对这些挑战。当然，在资金管理工作中，盲目的大胆只会给企业带来灾难，我们也充分考虑了各种各种可能性，积极与金融企业的搞好关系
8、拓展融资渠道以备不时之需，并且权衡了既定的理财收益和可能的融资成本，才作出了如此的选择。可以想象，如果我们当初为了充分备足现金，相应减少理财资金投出，那么，这两个月我们就会少获得很多理财收益。获得的即定收益与概率成本的对比测算如下表：单位：万元一、按 1 亿元资金头寸变动分析1、即定收益项目 减少即定收益（按 5%收益率 2 个月期计算）假设多留资金头寸 1 亿元 842、相应的概率成本项目 预计贷款成本（按 7%利率 1 个月期计算）50%的概率在元月底贷款 1 亿元 303、权衡得失后合计节约成本 54二、按 2 亿元资金头寸变动分析1、即定收益项目 减少理财收益（按 5%收益率 2 个月
9、期计算）假设多留资金头寸 2 亿元 1682、相应的概率成本项目 预计贷款成本（按 7%利率 1-2 个月期计算）30%的概率 12 月份贷款 5000 万元 17.510%的概率 12 月份贷款 1 亿元元 1270%的概率在元月底贷款 2 亿元 82合计预计可能的贷款成本 111.53、权衡得失后合计节约成本 56.5说明：1、3 月份即有理财资金回笼 1 亿元，加上销售资金回笼的估计，我们认为即使在 2008 年初有贷款，也会在 3 月份全部归还，所以贷款期按 1-2 月测算。2、本表中的各种可能概率仅是分析各种已知的客观情况后作出的主观臆测，不同人可能会做出不同的概率判断。2007 年
10、 12 月份，我们没有发生银行贷款，在龙工整个经营管理团队上下齐心协力的配合下，我们不仅实现了资金链的以最低成本的顺畅运转，也保障了经营需求，但截止到 12 月 29 日，我们资金池持有可用资金已经降至 6000 万元，其中最少时到达 1000 万元，资金头寸屡创历史最低点。我们相信，我们在企业共同营造严控资金的氛围，对资金实行层层监控去斤斤计较每一笔的资金支出，这也并非是一件“坏事”而是一件让公司上下增加资金成本意识的好事。降低资金安全头寸是一个长期的话题，任何企业在处理这个问题上都不可能有固定的章法可循，也没有绝对可靠的数据可依。我们的做法就是主动了解公司的经营计划，提前掌握各方面资金动态
11、，通过积极“作业”的方式，掌控资金流。例如：我们经常采取与基建部、与供应总公司等及时沟通的方式，来了解和控制第一手的资金需求动态，通过合理推延、优序排队的方式，保障资金使用合理，最大限度地降低资金成本，维护好龙工资金链的顺畅运转。我们还要与银行处理好关系，特别是今年货币政策较紧，贷款额度紧张，我们申请贷款也不好做到随借随有，要是过早向银行申请，到时候不用，让银行也难做；要是过晚向银行申请，万一临时短缺，业务又会受耽误。颇感压力重大。例如：最近，根据资金预算状况，我们发现资金缺口 1 亿元以上，遂紧急向银行申请 5000 万元流贷额度，但几天后，又发现，临时又不短缺了，只好向银行做了延缓说明。我
12、们的办贷人员就和我说过，这很不好说啊，我只能说让他也帮我顶些压力。我们知道，我们在管理资金链、降低资金沉淀上还任重道远，我们还要不断总结历史数据和经验，以高度的责任感和敬业精神，在“头寸风险”和“财务收益”之间不断权衡，争取不让一分钱“睡大觉” ，在保证龙工资金链正常运转的前提下，长期保持资金链的适度“紧张” ，努力把我们的资金成本降到“最低点” 。三、实现了控股公司对中国龙工资金链的直接监控无庸质疑，任何企业的最高管理者无一不想实现对资金的牢牢掌控。在实施资金集中管理之前，控股公司苦于没有对各子公司资金进行直接集中掌控的平台和手段，只能依靠报表来反映资金，依靠临时通知来间接管理和调拨资金。现
13、在，我们实施资金集中管理之后，彻底实现了控股公司对集团各子公司资金的直接监管，使控股公司能够随时掌握各子公司的资金收支动态，随时可以采取措施进行控制。例如：2007 年 12 月份，在资金紧张，而各单位年底纷纷“抢付”资金的情况下，控股公司紧急叫“停” ，财务管理部资金管理科根据控股公司意图，利用资金集中管理平台直接干涉资金支付，只对钢材等紧俏物资优先开绿灯，努力延缓不重要的付款，同时，认真排查各单位付款计划，通过与基建部、各公司财务部、供应部等单位进行提前沟通，分析资金计划，保障重要款项重点安排，缓解了现金紧张的局面。可以想象，如果没有资金集中管理这样一个平台，控股公司不可能实现对资金“可发
14、可收”直接控制，也无法方便地在龙工集团范围内调节资金保障重要款项重点安排。我们知道，有了这样一个平台，我们应该做的事情还有很多，我们不能只满足于控制资金收付，我们还要对现金流进行分析，并配合对子公司下达的考核指标实施过程管理。例如：我们要把所有对外付款，按“基建” 、 “设备” 、 “材料”分类，材料中要把“钢材” 、 “油品”等等特殊材料注明，这样我们就可以实时掌握材料付款票据与现款比例、钢材付款情况，并与设定的考核指标进行对比实现过程控制。再如：我们对收款中的票据以现款比例也进行分析并与考核指标对比，也可实现实时掌握，提前纠正。还有：我们把“基建” 、 “设备” 、 “理财”等非经营性收支
15、剔除，分析经营性现金流情况，并与当期利润进行对比，并分析判断我们所出的经营周期和经营政策，就可以知道我们经营的实际状况是否“正常” ，是在“吞噬”资金，还是在“创收”资金，从而实现提前“预警”的功能。四、实现了极低成本的票据资金供应在实施资金集中管理之前，各子公司除了被动接受下游单位背书转让的一些“不适用”票据外，如果有票据需求，只能是自己从银行申请授信开出新票。目前，因为当前信贷政策紧缩的环境下，开票业务占去了银行有限的贷款额度，取得的收益却极低，所以，大多数银行对票据业务不太积极，而且还要额外收取较高保贴费用。而我们通过集团资金管理规模优势，合理选择银行商谈，开票成本仅需付出万分之五的手续
16、费，而且从有的银行已经争取到争取到开票保证金为 0，大大降低了票据成本。在 12 月份下旬最后 5 天，我们手上拥有可用票据约有 1 亿元，这时，我们预计要支出票据 2 亿元，虽然我们预计代理商回票可以满足需求，但是，鉴于年底大部分票据都是在最后一天寄来，很容易造成票据资金不足。所以，虽然我也想尽量节约成本，但是，我们不敢盲目乐观，也不敢坐等，因为从银行开票要 3 天时间，而且，28 日就已经不再办理开票了，所以权衡再三，我们还是决定放着 1 亿元库存票据备而不用，26 日紧急向招行申请开出新票据近 1 亿元，并受银行特殊照顾在 28 日银行还给予办票。我们为之付出的是约 5 万元的开票手续费
17、成本没有付出任何保证金。单位：万元项目 票据金额 节约保证金费用（按 10%保证金以 5%收益率计）28 日开出新票 9000 22.5事后发现，我们的举措是得当的，到 12 月付款最后一天盘点，库存票据只有 4000 万元左右，已经到了票据库存的最低点，而且由于票据库存总量小，一些票据付款需求因为没有检到合适票据而不得不延迟。要知道，我们正常票据库存始终是在 1.5 亿元以上的。如果没有及时开出这近 1 亿元的票据，我们的票据资金就一定会出现极大的缺口。五、运转高效、名声远播12 月份以来，由于材料战略储备，年底供应商要结算，代理商与我们结算回款大量集中在月底最后时间等多种因素影响，对财务管
18、理部资金管理科的运做是一个极大的考验。2007 年 12 月份，合计付出资金约 10 亿元，其中付出现款 4 亿元以上，付出票据 5 亿元以上。我们在最后几天工作压力极大，因为大量的资金集中在年末最后几天回来，苦于资金不足，许多款项都是在最后几天才付出，导致资金管理科工作强度极大，我们仅 28、29 日两天时间就付出票据 2 亿多元。由于检票分票工作需要十分细心，而且工作极为烦琐，我们要为十几家子公司的成百上千的供应商找到合适票据，并进行背书和寄送，如果任何一个环节出问题都会带来严重后果。在 2007 年 12 月 29 日那天的工作强度已经达到极高程度，当天资金管理科的几位同志已经没有时间吃
19、午饭，而且当天下午下班后，晚饭也没有时间吃，连续工作进行盘库结帐，直到晚上 11 点钟结清帐后才吃点冷饭充饥。资金管理科事实上就是中国龙工的内部银行，掌握着龙工在大陆全部的资金，并直接办理了各子公司除日常零星费用报销以外所有的资金支出业务。所以，从建立之初，我们资金管理科就对自己提出了高要求，不得有任何粗心和草率，时刻以“如履薄冰、如对大敌”的态度进行工作，严守工作流程，强化工作纪律，坚决做到 1 分钱差错都不出。我们龙工的资金集中管理虽然成立不久，就已经名声远播，我们的一些代理商和大多数供应商都已经知道龙工的资金集中管理科。所以，年底，我们的供应商也不再分别向龙岩、上海各地的单个子公司要款了
20、，他们已经知道，所有的款是我们上海的资金管理科发出去的，无须向以前那样还要把现款和票据分到各地子公司，再从各子公司的财务部转给给他们。所以他们干脆直接到这里坐等来拿。大量的供应商蜂拥而至，资金科只有 5 人，这么多票据收付处理要做，单据也要负责传递到各公司财务做账，要保证 1 分钱差错不出，工作压力可想而知，在最后几天的工作高压下，我们是加班加点工作，还临时从“龙工上海”财务借了人来帮忙。我们的代理商也有知道龙工的资金管理科。例如，陕西龙工的代理商 2007年 12 月 29 日下班放假以后给我们打来电话，告诉我们，他们认为发给我们的六张票据可能会有问题，为了避免出现不良后果，他们同意重新给付
21、现款，希望通过龙工的资金管理科在放假期间尽快给予追回这些票据。我们经过查找，发现其中三张已经背书出去，对此我们紧急告知了供应部门，让他们通知供应商立即停止转让这几张票据，其余三张票据，我们在征求销售总公司意见后，体现特事特办，互相支持和理解的风格，在 30 日放假期间安排人到机场给予办理了航空快递。在前面对近期资金集中管理工作已经实现的目标进行总结后，我们还想对我们的资金集中管理工作运行的特色以及与同行的对比作出说明。一、我们的手工作业特色在说明我们的手工作业方式以前，我们有必要介绍一下利用网银进行资金集中管理的模式。就我们的了解，除了我们中国龙工外，目前国内外的企业集团都是利用网银来作为实施
22、资金集中管理的基础手段。常规的利用网银进行资金集中管理的模式都是利用中间管理软件在企业与各银行之间通过银企直联的方式，租用联通或铁通的 DDS 数据传输线路，搭建起数据传输网络，直接从银行的数据端口获取企业的帐户数据，从而在企业的电脑终端可以直接查看和操纵各子公司开立的所有银行帐户。我们没有利用网银搭建的网络管理平台，无法实现各个子公司银行帐户资金的自动归集上划（包括帐户定时上划、固定余额帐户、零余额帐户） ，我们也无法利用网银平台来进行逐笔实时审批（或大额资金收付提示、总量控制等等模式）下拨资金。我们只能严格对各子公司严格界定银行帐户性质，严禁子公司“坐支”资金。我们要求各子公司每日到银行柜
23、台将收入的资金上划给龙工“资金池”帐户，我们资金管理科根据预算和子公司的付款需求每日到银行柜台将资金支付出去。我们通过财务管理部资金管理科直接管理各子公司的个别银行账户和财务印鉴，来实现对资金划拨的直接控制。我们不用网银实施资金集中管理，还节了大量的成本。要知道，利用网银模式进行资金集中管理的投入是非常巨大的。以我们所知道的中国船舶集团为例，他们的硬件设备（含服务器、蓄电池、存储器、硬件防火墙、空调等）初始一次性投入成本是 200 多万元，另外需要一间 30 平方米的机房以及一名服务器管理维护人员。各项中间软件（资金集中管理软件、数据库软件、软件防火墙等等）的初始购置成本为 40 万元。而且，
24、今后每年还有的常规性支出为 20余万元（含软件使用维护费、DDS 网络租赁费等） 。以上只是非常普通的投入，要实施这个项目，投入的资金都在这个费用上下。二、我们的人工成本可能有人会说，我们龙工资集中管理采取手工作业模式，在人工成本上一定会比使用网银管理的要高出许多。事实上，我们的人工成本大大低于其他利用网银平台实施资金集中管理的单位。以我们所知道的上海轮胎橡胶集团为例，他们的资金集中管理中心也是 5 个人，在人员数量上与我们一样。但是，在工作量对比上，第一，他们无须跑银行柜台，而我们要 1 人负责跑银行柜台；第二，他们无须进行复杂的票据内部流通管理，而我们要 2 人来负责办票、分票。那么，剔除
25、我们比他们的额外负担，我们几乎以 2 人做了和他们 5 人同样的事情。而且，上海轮胎橡胶集团只有 9 个分子公司，而我们运作的子公司是 18 家，是他们的两倍，这样，我们的工作量相比就更要大的多。综上对比，我们虽然采取了手工作业模式，但由于我们设置的流程合理，管理到位，人员竞业，我们的人力成本相比是极低的。事实上，我们的资金管理科的运作效率可能在同行业中是排在最前列的。三、我们的与众不同点1、依托主体与众不同我们与一般实施资金集中管理的企业不同，其他企业一般都有母公司（或控股公司）的法人实体，资金都依托这个实体进行集中管理，而我们龙工控股公司的实体不在大陆，所以就失去了依托的对象。我们经过认真
26、考虑后，采取依托“龙工上海”进行资金集中管理的模式。这样做给我们资金集中管理工作带来了一定的复杂性。比如，关于会计记账问题，我们只能在“龙工上海”的账套内单独确定一个科目进行资金划拨核算，而且还不可避免地用到“龙工上海”的其他会计科目。目前我们只能通过更加精细的作业分工来处理好这个问题。这一特点可能也是龙工的资金集中管理工作与其他企业集团相比所独有的特色。2、票据集中管理水平较高我们的票据集中管理与同行相比较具有高度的先进性，目前很少有几个企业集团的资金集中管理能够把票据集中和流通管理达到我们所有的先进程度。现在，能够将票据统一起来进行分派就已经是许多企业难以企及的目标，而我们除了实现票据的“
27、集中管理、统一分派” ，还要实现“押短票、开长票”来尽量获取资金的时间价值；实现“大额票拆小票”来解决票据面额固定难以更好地流通问题；实现“依托内部真实业务开出新票再背书流通”以规避票据法中“无真实业务不得开票”的条款限制。就我们所掌握的情况来看，目前达到我们龙工的票据集中管理水平的企业集团可能是微乎极微的。四、其他促进我们实施资金集中管理，还在以下几个方面对于管理工作实现了促进：1、我们对于内部购销结算不再通过实际资金流转来实现，而是通过定期对账冲帐的方式来结算。这样不仅杜绝了不必要的资金流动，而且也回避了因没有进行资金结算，致使子公司应收账款“越积越多，常挂难销”的现象，同时也间接促进了内
28、部往来核对一致。2、我们通过资金集中管理，对考核内部借款利息的各子公司实现了逐笔按天计息，并且对于其销售收款也允许其冲抵内部借款，使这项考核工作不仅便捷，而且合理。3、我们通过资金集中管理不仅实现了前面说过的直接掌控、实时了解、科学分析等功能外，还提高了资金使用上和保管上的安全性，即，1、我们将资金集中管理，就很难出现因资金分散在各子公司而被违规使用的情况；2、我们将资金集中起来，通过最严密的印章管理、内部牵制、日常核对、保险柜管理、科室专门摄像头等措施，将资金保管安全性、资金错误被发现的及时性、事故事后可追查性均达到极高状态，其潜在的价值不容忽视，并且，我们有了资金集中管理的框架，今后无论龙
29、工规模的如何扩大，控股公司都能够始终保持资金管理风险不被扩大，其意义较为深远。这也是世界上所有大型企业集团对资金集中管理高度重视、孜孜以求的原因之一。题后语：资金集中管理已经不是新鲜事物，国内外只要稍有规模的企业集团无一不稿资金集中管理。我想，我们大家如果以前对资金集中管理还很陌生的话，经过这一段时间的运作，相信大家的业务都已经或多或少地受到了资金集中管理工作的辐射，应该说，什么的资金集中管理大家都很熟悉了。为了作好这项工作，我们在财务管理部设立了资金集中管理科，对于这个资金管理科，事实上要从“内部银行”的角色上来理解它，从资金管理科建立开始，我们就强调了要转换思维方式，必须以“银行”的模式来
30、实施我们龙工是金融运作，不能还停留在“会计”核算的思维上。中国龙工资金集中管理的“银行化”运作方式要分阶段实现以下几点：初级阶段，我们先实现内部存借款的统计记账、利息核算。第二步，要求银行给予我们的“资金池”帐户授予一定额度的透支功能，使我们能够随时透支、随借随还，变相达到中国龙工与银行之间的“同业拆借、隔日拆借”功能，这样就可以更进一步降低我们的资金头寸，避免资金链断裂风险。第三步，采用通知存款、发出理财等长短结合多样性的理财方式，把闲置资金利用起来创造财务收益。第四步，争取建立财务公司，使内部银行法人化、金融运作合法化，在企业集团内、外部发出多样性的金融产品，增加筹集和投放资金的渠道，单独
31、核算损益。这样就为中国龙工在发行股票、企业债券、银行借款之外又增加了新的筹资渠道，而且，在实业经营、发出理财、7 天通知存款等之外有增添了新的投资渠道。前三步我们很快可以全部实现，第四步是所有建立资金集中管理中心的企业集团的最终追求，目前，如宝钢集团、大众集团、中船集团等等几乎所有国有大型企业集团都成立了财务公司，而民营企业之中只有万象集团被批准成立了财务公司。如何规划中国龙工的资金集中管理的合法金融运作还是一个较为长期的话题。所以第四步只是一个设想。就我们所了解，目前国内外的许多企业集团在实施这个项目都需要数年的时间来慢慢推进。当初，牟总把这项重要工作交付给财务管理部以后，我们本来做了将会引
32、起波折的思想准备，没想到我们龙工的资金集中工作只需短短几个月的时间就能成功运转，并达到极好的效果。从这里，我们真正看到了中国龙工具有极强的管理执行力，看到了我们龙工整个管理团队对先进管理理念宽广的接受能力和吸纳能力。在这里，我们要真诚地感谢公司上下各级领导对这项工作的理解和支持，而且也要感谢龙工有财务部长委派制的管理基础，更感谢全公司所有与此相关的岗位人员的坚决执行。这项工作虽然是由财务管理部牵头实施成功的，但是，我们不敢“贪天之功” ，如果没有中国龙工良好的管理基础和各级人员的合作精神，我们的资金集中管理工作可能还在漫漫征途之中跋涉，也许最终导致夭折。而现在，资金集中管理工作已经整个龙工集团蓬勃开展、全面渗透企业的各项业务之中，并发挥着龙工资金最中枢管理神经的职能。以上特此报告。财务管理部2008 年元月 7 日
