1、Code of this report | 1 Copyright Centaline Group, 2010 本报告仅供客户内部使用。在获得中原地产书面许可之前，本报告的任何部分都不可被擅自引用、复制和传播。 中原市场研究部 2013 03 龙湖、万达、华润等商业地产企业管控、产品线专题研究 Code of this report | 2 Copyright Centaline Group, 2010 商业地产标杆企业案例研究 对标企业选择 龙湖案例研究 万达案例研究 华润案例研究 三大对标企业案例借鉴 附件 1：综合体分析及香港太古广场案例 附件 2：开发社区商业专题研究 Code of
2、this report | 3 Copyright Centaline Group, 2010 对标企业选择理由 标杆就是某个领域里的领导者和先行者。 找到标杆就等于找到了业务的示范，标杆的成功也就预示着业务的未来发展空间。 标杆的做法可以借鉴和复制，这会极大地缩短业务发展的周期，加快缩小与标杆的差距。 前车之鉴有利于降低业务开拓的成本，前人栽树后人纳凉，减少了业务受挫的机会，提高效率。 标杆管理的 三个特性 榜样的力量 是无穷的 业务的 可复制性 跟随、模仿 超越 为什么学习标杆 Code of this report | 4 Copyright Centaline Group, 2010
3、怎么来选择标杆 目的 搜索 甄别 明确选择标杆要解决什么问题 找到目标群 分析确定谁是标杆 目的 甄别筛分 收集标的 选对标杆做对事 Code of this report | 5 Copyright Centaline Group, 2010 Step 1 Step 2 Step 3 Title in here 行业 对标 Title in here 管理 特色 Title in here 业务 对标 1.行业领导者 - 行业的龙头 - 行业中最有潜力 2.相同业务中做得最好的 - 财务指标优越 - 持续增长 3. 在管理活动中富有特色的 - 业内口碑 - 咨询公司推举 不拘一格选标杆 Co
4、de of this report | 6 Copyright Centaline Group, 2010 方兴企业 关键词 酒店投资起家 多元化地产运营商 央企 上市企业 品牌知名度高 目的 需解决商业地产管理架构、业务模式、集团公司与城市公司、商业地产公司管控模式、产品线 搜索 找到类似程度较高、商业地产行业龙头企业、产品公认度高，资本市场关注度高、管理经验先进等 搜索企业如：万达、绿地、龙湖、中粮、华润、新鸿基 甄别 通过对企业特征、企业业绩、物业形态、组织架构、管控模式、经营模式、战略特征等进行对比分析 最后确定对标企业 中化方兴欲进入商业地产市场 标杆选取步聚 Code of thi
5、s report | 7 Copyright Centaline Group, 2010 行业领导者 对标指标 万达 绿地 龙湖 中粮 华润 新鸿基 企业特征 民企、非上市 国企、非上市 民企、上市 国企、上市公司 央企、上市 香港企业、上市 企业业务 范围 商业地产 文化产业 万达酒店 连锁百货 住宅地产 能源、金融、商业地产、建筑、汽车服务等多元化公司 住宅、商业 贸易、实业、金融、 地产 华润置地业务： 住宅、商业地产 地产开发、投资业务、酒店经营，物业管理，建造服务，金融服务和保险等 企业业绩 2012年商业收入过千亿，同比 11年953亿稳中有升 2012年房地产业务首破千亿， 12
6、年加大商业综合体开发，目前自有商业超过 350万平米，开发规模超过 2000万平米 2012年出租物业所得收益 483373千元，同比增长 20.2% 到现在为止，已经开业的项目包括北京西单大悦城、北京朝阳大悦城、上海大悦城、沈阳大悦城 天津大悦城 安定门大悦城 成都大悦城等 2012年酒店经营在内的出租业务及物业管理业务，营业额达到港币 18.84亿元，较上年同期增加 33.2%，期内新增已运营投资物业总建筑面积 186.88万平方米，扩容 16.2%. 2011年地产相关业务收入较上年大幅增长 111.4%（包括物业 销售、物业租赁、酒店经营） 组织架构 商业由专门商管公司进行管理 集团公
7、司 +城市事业部 集团成立商业地产 部专门负责 集团公司 +项目公司 城市公司下设商业运营线 管控模式 高度集权化管控模式 无成熟管控模式 总部集权，垂直化管理， PMO体系 集团直管 6S+BSC管控模式 新鸿基采用的是全产业链模式，从拿地，规划，设计，园艺，购料采购，机电设备提供，混凝土机械使用，建筑，工程监察，以及物业管理，维修以及智能家居等方面都有自身附属或关联公司。 经营模式 订单地产模式 只租不售 租售并举 择优持有，少量出 售 整体持有，只租不 售 租售并举 利润结构：开发利润 +租金收入 +资本增值 租售并举 产品系 各城市万达广场 商业三个项目品牌 饕界、蓝海国际广场、梅随镇
8、新都会 三大产品线 龙湖天街 龙湖星悦荟 龙湖 MOCO 商业即大悦城 三大产品线 万象城、欢乐颂、 五彩城 APM商业产品模式 企业对标指标 Code of this report | 8 Copyright Centaline Group, 2010 组织及流程再造 业务 战略 本企业 标杆 企业 业务、职能、战略结合 局部和整体结合 短期和长期结合 企业文化与社会环境结合 重点学习：业务模式、管理组织和产品线 . 确定标杆及向标杆学习 绿地 无成熟管控模式且商业产品线不突出 中粮 商 业仅大悦城，但运作并不是太成功 新鸿基 香港企业在内地发展一般 在搜索 6家企业中，我们最后确定 3家
9、龙湖 :强组织管控，精细化管理，产品品质 万达 ：强管控，订单式商业 华润 ：集团孵化，快速发展，产品线丰富 Code of this report | 9 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖案例研究 Part 1 Code of this report | 10 Copyright Centaline Group, 2010 企业管理模式 2 企业发展历程 1 目 录 商业产品线 3 代表性商业项目 4 Code of this report | 11 Copyright Centaline Group, 2010 企业发展历程 Part 1.1 Code
10、of this report | 12 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖地产概况 龙湖地产有限公司（香港联交所股份代码： 960），创建于 1994年，成长于重庆，发展于全国，是一家追求卓越、专注品质和细节的专业地产公司。集团总部设在北京，现有员工 4000多人，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业服务三大板块。公司于 2009年 11月 19日在香港联交所主板挂牌上市。 经过十几年的潜心发展，龙湖形成了集投资规划、开发建设、商业管理和物业服务为一体的全过程运作能力和系统、高效的多业态综合开发能力，产品覆盖了普通住宅、写字楼、高层公寓、花园洋房、别墅、综合商
11、业及大型城市综合体等多种业态，每一种业态都拥有城市标杆性的代表作品。 从 2004年起，通过实施“区域聚焦、多业态”战略，龙湖进入全国化扩张的发展阶段 即由北向南、从沿海经济圈、中心城市辐射到周边城市，利用业态和区域的双重平衡来实现可持续的发展。截至2010年 11月，公司业务已拓展至重庆、成都、北京、上海、西安、无锡、常州、沈阳、杭州、青岛等 14个城市。 重庆 1994 成都 2004 北京 2002 沈阳 2009 大连 2010 上海 2007 西安 2007 常州 2009 杭州 2009 无锡 2009 青岛 2009 烟台 2010 玉溪 2010 龙湖地产市场分布图 Code
12、of this report | 13 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖从 2007年起一举跻身中国 TOP10 龙湖 2001-2010年销售金额统计： 10年增长近 100倍 龙湖 2006-2010年销售金额统计： 5年增长近 8倍 Code of this report | 14 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖用 5年左右的时间完成了跨越创举 营业收入从 06年 21个亿到 10年预计 170亿以上，预计2012年达到 400亿以上（预计竣工面积超过 470万） 从区域公司发展成为全国性公司，速度不减、品质不变
13、龙湖的产品、管理、文化、运营模式成为万科之后的又一业内学习热点 Code of this report | 15 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖的发展到目前为止大致经历了三个阶段 1995-2003年 2004-2009年 2010年至今 区域领先 战略培育期 聚焦扩张 战略蓄势期 模式复制 战略扩张期 Code of this report | 16 Copyright Centaline Group, 2010 从单一的住宅业务模式拓展至以住商结合的开发模式 第一阶段 Code of this report | 17 Copyright Centali
14、ne Group, 2010 万科的成长 第二阶段： 2004年 -2006年，龙湖进行了“区域发展向全国化发展”的战略思考 中国房地产行业进入 规模竞争 时代，龙湖必须积极应对竞争，沿着行业整合曲线，快速成长； 提出 “产品扩张战略” 2005年龙湖总结及未来规划（吴亚军） 增长 差异化 高周转 2004年龙湖远景与战略（吴亚军） 单一本地异地区域扩张战略 产品扩张战略 运用有限的产品覆盖更多的区域 在更多的区域提供更多的住宅产品龙湖的成长 单一 多元异地区域聚焦战略产品扩张战略产品差异化战略 在同一区域掌握不同业态与产品习性 高层公寓 花园洋房 别墅 购物中心 提供与众不同的高品质产品与服
15、务 融入城市，在同一区域内运用系统的优势提供多元化的产品Code of this report | 18 Copyright Centaline Group, 2010 实施产品差异化战略， 开发高品质产品，产品与服务向高端延伸 Code of this report | 19 Copyright Centaline Group, 2010 第三阶段：龙 湖的商业地产已进入实质性扩张阶段 2000年，重庆市观音桥区域，开始打造龙湖 北城 天街 。 2003年重庆龙湖北城天街开业，改写了重庆商圈的历史，短短数年间，就成为重庆最具时尚影响力的消费地点，让观音桥这个曾经荒芜的城市边缘地带，坐上了重庆
16、“第一商圈”的交椅； 2005年，龙湖星悦荟重庆晶郦馆开业； 2006年，龙湖星悦荟重庆沃尔玛百安居开业； 2008年，重庆龙湖西城天街开业 2010年，成都龙湖北城天街、成都龙湖天街、三千集相继入市 2010年上半年，为迎合其商业地产进军全国的发展步伐，龙湖集团成立 商业地产部(商务运营中心 )，负责龙湖旗下商业项目的运营、推广和招商 预计至 2014年，国内运营的商业项目将超过 30个， 经营面积将达 200万平米 ，所贡献利润将占公司利润总额之 15%-20% 杭州龙湖天街、无锡龙湖天街、无锡星悦荟、重庆龙湖 MOCO、北京龙湖天街、北京星悦荟 46万平方米的超大体量生活体规划中，打造世
17、界城市综合体 龙湖 长楹天街 Code of this report | 20 Copyright Centaline Group, 2010 企业管理模式 Part 1.2 Code of this report | 21 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖组织架构 龙湖自 2005年起开始着手集团化构建，在 2006年基本完成。 龙 湖 集 团董 事 长战 略 营 运 部韦 华 宁财 务 部林 矩 昌人 力 资 源 及 行 政 部房 晟 陶公 共 事 业 部王 桐重 庆 龙 湖 成 都 龙 湖 北 京 龙 湖 重 庆 龙 湖总 经 理 室造 价 采 购 部
18、 工 程 部营 销 部 研 发 部 发 展 部计 划 财 务 部人 力 资 源 行 政 部兴 龙 湖总 经 理 室造 价 采 购 部 工 程 部营 销 部 研 发 部 发 展 部计 划 财 务 部人 力 资 源 行 政 部总 经 理 室造 价 采 购 部 工 程 部营 销 部 研 发 部 发 展 部计 划 财 务 部商 业 运 营 部成 都 龙 湖北 京 龙 湖商业运营部 Code of this report | 22 Copyright Centaline Group, 2010 龙湖集团总部的架构至今也发生了一些变化，但整体而言职能变化不大（下稳上活） 2006-2007年 战略运营部
19、公共事业部 财务部 人力资源与行政部 投资拓展部 2008年 战略及公司品 牌部 公共事务及行政部 财务部 人力资源部 运营及投资发展部 2009年 战略运营投资部 品牌与公共事业部 财务部 人力资源及行政部 战略管理中心 运营中心 信息中心 采购中心 投资发展中心 产品中心 精装中心 公司品牌中心 客户价值中心 体验中心 公共事务中心 投融资中心 会计中心 领导力及总部支持中心 招聘及雇主品牌中心 2009年整合为四大部门， 15个中心 2010年上半年成立商业地产部（商业运营中心），专门负责商业地产 Code of this report | 23 Copyright Centaline
20、Group, 2010 龙湖城市公司采取的是“平衡矩阵制”模式 Code of this report | 24 Copyright Centaline Group, 2010 总经理室 造价采购部 工程部 营销部 研发部 发展部 计划财务部 人力资源部 商业运营部 各城市公司基本构架 仅重庆、北京、上海公司有商业运营部 总部占主导决策权，项目经由PMO系统后需交由总部审批 垂直体系管理 重庆公司 上海公司 成都公司 沈阳公司 常州 京津公司 西安公司 苏南公司 战略及运营中心 地区 PMO 投资发展 研发设计 工程管理 造价管理 商运管理 物业管理 研发经理 工程经理 成本经理 营销管理 项
21、目负责人 产品研发中心 营销经理 无锡 形成项目的流程化便于最高决策人实时了解进程 企业产品核心竞争力 其他部门经理 统管项目进入营销阶段前的所有事务 管理项目进入营销阶段后的所有事务 实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽 龙湖集团 运营及投资发展部 财务部 人力资源部 客户及公司品牌部 垂直管理 Code of this report | 25 Copyright Centaline Group, 2010 集 团 运 营 管 理体 系区 域 公 司 会 议 管理 体 系项 目 进 度 计划 管 理 体 系项 目 阶 段 性 成果 管 理 体 系知 识 管 理 体 系项 目
22、运营 会 议管 理非 项 目运 营 会议 管 理集 团关 键节 点区 域公 司一 、二 、三 级计 划研发 、设 计成 果成本项目收益营销策略方案其它采 购 管理 体 系质 量 管 理体 系P M O 体 系非 项 目层 面 知识 管 理项 目 层面 知 识管 理龙湖建立了强大的运营管理体系，主要包括地区公司项目运营决策（ PMO）、会议管理、知识管理、采购管理、质量管理等五大体系，以实现精细化的运营管理。 龙湖运营管理体系 Code of this report | 26 Copyright Centaline Group, 2010 运营管理如何管？ 重点管理： PTQC -Perform
23、ance Time Quality Conference P：运营绩效项目启动前：定义成功标尺 过程：跟踪运营绩效 完成：评估运营绩效 T：时间节点管理分级计划管理体系 Q：关键成果标准管理 8个环节成果标准 C：会议决策管理运营会议管理体系 Code of this report | 27 Copyright Centaline Group, 2010 P-项目成功标尺 第一层面：项目成功： 项目销售净利润率 20% 项目内部收益率 IRR69% 一次性交房成功率 98% 项目一级计划达成率 80 第二层面：项目管理成功： 形成 PMO制度下高标准的项目运作模板 : 包括但不限于：项目启动会
24、综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模 板、报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队 : 项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于 5人。 第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位 : 项目品牌知名度进入前 5（无提示状态下第一提及率，第三方调查） 单项目年度销售额进入前 5 Code of this report | 28 Copyright Centaline Group, 2010 编号 分级 相关阐述 1 集团关键节点计划 集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有 17个关键节点 2 项目一级计划 地区公司层面对各项目的管控计划，由集团 统一
25、定义指导性模板 3 项目二级计划 一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司 自定义 指导性模板并报 集团备案 4 项目三级计划 二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划， 暂不定义统一模板 T-关键节点与计划体系 Code of this report | 29 Copyright Centaline Group, 2010 TQC：项目计划模版 基于成果（ Q)导向，融合 TQC(T时效、 Q阶段成果、 C关键决策） T Q C Q Code of this report | 30 Copyright Centaline Group, 2010 Q 关键阶段成果标准管理
26、关键阶段成果标准化 某标杆的阶 35个阶段成果 计财（投资分析专员）发展项目负责人研发造价工程营销1 、 土 地 投 资 分 析 阶 段成 果2 、 项 目 启 动 阶 段 成 果3 、 方 案 设 计 成 果 验 算 与 初设 指 导4 、 初 步 设 计 成 果 验 算 与 施设 指 导5 、 施 工 准 备 阶 段 成 果 6 、 营 销 阶 段 成 果 7 、 交 房 阶 段 成 果8 、 后 续 阶 段 成果1 、 项 目投 资 建 议书 2 、 项 目预 案 3 、 项 目投 资 分 析模 型 （ 土 地 ）4 、 项 目 定 位 报 告 5 、 成 本 敏 感 分 析 、 价值
27、分 配 及 目 标 成 本 预 设 8 、 投 资 分 析 报 告 （ 启 动 ）9 、 方 案 设 计 任 务 书 1 0 、 景 观 方 案 设 计 任 务书 7 、 项 目 一 二 级 进 度 计划 2 0 、 精 装 房 方 案 设计 任 务 书 6 、 售 楼 处 、 样 板 房 选址 、 定 位 、 修 建 、 开 放 计划 1 5 、 成 本 测 算 及 验 算 1 2 、 方 案 设计 成 果 1 3 、 景 观 方 案 与 建 筑 方 案 的配 合 及 指 导 意 见 1 6 、 投 资 验 算 （ 方 案 ）1 7 、 初 步设 计 任 务 书 1 9 、 景 观 方 案
28、设 计成 果 2 1 、 投 资 验 算 及 分 析 （ 初 设 ）2 2 、 项 目 目 标 成本 2 3 、 项 目 销 售 指 标 2 4 、 项 目 管 理 指 引 2 5 、 三 通 一 平 实 施 方案 2 6 、 施 工 、 监 理 单 位筛 选 及 评 估 报 告 2 7 、 招 投 标 、 计 价 方案 、 合 约 规 划 2 8 、 项 目 营 销 策 略 方案 2 9 、 售 房 合 同 配 置 标准 3 0 、 售 房 合 同 附 图 3 1 、 价 格 表 及 付 款 方式 3 2 、 交 房 方案 3 3 、 商 业 移 交方 案 3 4 、 资 产 管 理方 案
29、设 计 成 果 会 审 及 交 底 纪 要3 5 、 项 目 后 评估 报 告 项 目 收 益 动 态 跟 踪 报 告项 目 月 度 计 划 分 析 报 告项 目 工 程 目 标 成 本 跟 踪 分 析 报 告1 8 、 初 步 设 计 成果 施 工 图 设 计 成 果 过 程 设 计 变 更 、 现 场 指 导 、 材 料 选 样 等市 场 调 研 及 分 析 报 告 ， 对 研 发 、 工 程 的 修 正 、 反 馈 ， 设 计 会 审 及 交 底 纪 要 等施 工 管 理获 取 土 地 信 息 项 目 上 会土 地 中 标 通 知 书 取 得 方 案 设 计 任 务 书 发 出方 案 设 计 完 成 初 设 任 务 书 发 出初 步 设 计 完 成 施 工 图 设 计 开 始平 场 基 础 开 工方 案 设 计 完 成 项 目 开 盘向 物 业 移 交 交 房交 房 交 房 后 半 年1 1 、 精 装 房 定 位 、 限 价以 及 建 设 实 施 方 案 1 4 、 精 装 房 方 案 与 建 筑 方 案的 配 合 及 指 导 意 见 （ 如 有 ）
