1、 湖北某实业股份有限公司经营管理调查报告调查事件：某实业股份有限公司的管理情况（以生产一部为观察点）调查时间：2005 年 6 月 22 日2005 年 6 月 24 日上午，时间跨度两天半调查范围及人员：制造中心生产一部报告人：2005 年 6 月 22 日上午 10：00 进入制造中心，实习正式开始。以下我将以这两天半中在生产一部所获取信息为基础，对环境情况、工作条件、工作内容、文化建设、学习情况、制度建设、管理人员、奖惩机制、创新情况、沟通情况、管理体系作一个分析。虽然在这段时间内，我作为实习人员，行动范围带有一定的局限性，但是我相信仅仅通过这一个部门所获取的不完全信息，已经可以了解一些
2、非常有用的实际管理情况。A.环境情况：制造中心大致可以分为三个部分，最里面的是科室，虽然没有进去，但由于科室与外面的大厅是用玻璃隔开，大致可以猜测这里主要是制订生产计划的地方，里面的墙上有相应的生产计划图表显示（两张计划图表上全是空白），外面有倒计时牌。大厅分南北两个部分，靠北部分是两个生产部，南部分是调试部，又各以通道再分隔开。如果从公司结构表来推测，质检部门应该也在靠南边这部分。由于管理者限制人员的随意走动，靠南边的调试和质检部门情况不清，目前只能谈生产部门。生产两个部门是以一条通道隔开的，靠大厅中间的一部分是生产一部，靠窗一部分是生产二部，两部工作性质相同。据说还有生产三部，但不在此处。
3、工作人员一律面东排列，每组最后一位和每排最末位是管理人员，最末位的经理配置有电脑。生产一部共分三个组，其中两个焊接组，一个装配组，以“焊接组 1总管焊接组 2总管装配组 部门经理”前后一字排开。管理人员负责工作任务的分配、质量的最初审核等。经询问，制造中心有员工 108 人，服装是统一定做，只有新人暂时还没有。仪器是落实到个人的，个人有保管的义务，甚至连凳子也落实到个人，有名字在凳脚。卫生条件良好，工作台下面都有纸篓，按照 5S 管理的要求，员工也能够做到废品入篓。分析：从大概的布局来看，公司采用的是一般企业通用的布局。将质检部门和生产部门放在一起显然是合理的，它不仅可以随时解决生产中的问题，
4、也可以随时发现生产过程中的问题，及时把劣质产品扼杀于摇篮中。这种布局的目的是尽可能节省加工器件在部门转移过程中所花费的时间成本。此外，生产办公室的透明玻璃也有助于员工了解生产的进度，但普通员工似乎及少关注到这个，管理人员则似乎更关注电脑。计划图表中的空白表明，生产计划并没有在一定程度上公开，生产一线员工仍然是被动的干事情，对所做的工作缺乏一定的前瞻性。建议：一些必要的信息需要给予公布，巨大的生产计划表格并非是只给管理人员看的，一线工人也需要对未来可能要做的工作有一个基本了解。既然表格挂起来了，还是填上为好。公司一线员工虽然不需要知道得太详细，但理应对生产的大概计划、流程、进展情况有一个大概的了
5、解，那么，一些信息的公布是必要的。其他部门如果有这种情况也应该注意。B.工作条件：制造中心的工作条件总体一般。由于两边都是窗户，通风情况良好，空气流通顺畅。另外，也因为从事的是仪器装配的工作，噪音情况也小。但根据了解，还有一部分问题没有解决。1.工作计划变动大，使生产人员极为被动，几乎每天加班，这使单位时间内的工作效率会有所降低，出错率也会增加，另外，由于不可控事件较多，对员工的心理也会产生一些负面影响。2.防暑降温还有很多工作要做。制造中心放了四台柜式空调，但据说因为线路的原因无法全部开放，可能只能开放两台，即便如此，开放时间也有所限制，只能在一定的时间段内才允许。在不开动空调的情况下，电扇
6、配备奇缺。根据个人观察，生产两个部门，我只发现少量小座扇，显然不足。据查，这些座扇都是自己带来的，公司并没有配备公用电扇，这使生产车间一旦不开空调就闷热难当。在高温情况下，员工的注意力会难以集中，出错的几率也会随之增大。（生产车间热是一个普遍反映较多的问题，在车间干过几年的职工也常常难以忍受。22 日 24 日气温是比较高的，科室有空调开放的情况，而生产车间的空调却一直没有开。）3.缺水。两天中，尽管天气炎热，每天制造中心所有职工大约只用一桶水或者多一点。其实并不是大家不需要，而是没有时间去换水。据了解，过去桶装水都是由保安人员直接送上来，自从制造中心限制其它部门人员进入以后，桶装水只能由志愿
7、者自己去换，这就导致有时桶装水用完而没有人及时去换的情况出现。另外，由于工作性质的缘故，生产人员的平均用水量也比管理人员少得多，经常有员工一天都没有喝水的情况出现。虽然具体用水量没有相关的统计比较数据来支持，但这个可以很容易通过观察发现。4.工具、领来的元器件个人保管。据了解，工具、元器件都是落实在个人的，个人对它们有保管的义务，出了问题由自己负责，而且，新工具由自己去领，而不是管理人员领了发下来，这导致员工工具坏了不愿意去更换。对工具、器件的管理非常严格，所以不愿意换新工具的情况是较为普遍的，大家都是只要还能用就凑和着用。我了解到的情况是，员工对丢失工具、元器件都会处以5 倍或者 10 倍的
8、罚款。在实习期间正好见到了一次生产部门的罚款单，罚款最多的一位员工这一次就被罚掉了 6、70 多块钱。分析：1.2.3.从以上情况可以发现，管理效率会直接影响到工作效率，但这一部分的建设还有待提高。从理论上说，成熟产品不应该出现计划性不强的问题，但这仅仅是理论上的，实际上可能完全是另一回事。关于防暑降温的问题，每个生产人员配备一台座扇花费并不多，这件事情应该可以很快落实。在 23 日中午曾经有一次分派西瓜的事情，但根据了解，这种情况发生的几率并不大，我个人认为，水仍然是不可或缺的。4.工具、元器件领取需要落实到个人，需要建立相应的保管制度，这一点并没有错，但是，工具、元器件的损坏和丢失需要及时
9、反映，也要分清楚它们是属于正常损耗还是非正常损耗，损耗程度如何？一味的给予员工数倍罚款只会使原本已经出现问题的工具和元器件继续使用，最后造成了质量问题还得由公司负担，实在是得不偿失。建议：1.生产的计划性还需要加强。2.空调成摆设总不是一个办法。其实每位一线生产、调试人员每人配备一台鸿运扇，总价也不会超过 2000 元，功率也不会很大，而且在夏季过后还可以再收回仓库保管，第二年再发放。3.在生产部门的黑板上有每周值班的人员名单，让值班人员在打扫清洁之外再兼换水一事，应该问题也不大。可以按照用水量情况一次多换几瓶备用，用水就可以很快得到解决。至于生产人员用水量小的问题，可以考虑将饮水机放在更靠近
10、生产人员的地方，而不是目前的更靠近管理人员。4.管理人员应该经常检查员工的工具情况，对于出现损坏的，要分清是正常损耗还是非正常损耗，并给予及时处理。属于正常损耗的，应该给予免费更换，属于非正常损耗的，需要看其损耗程度，以及损耗原因，再来进行处理。C.工作内容：1.当前生产部门从事的工作集中在实验箱体部分，基本上都是锡焊工作，不是连接线路就是连接元器件，完全都是手工操作，这属于简单技术型类别，也可以通过计件来计算工资收入。由于生产管理人员在分配具体的任务时基本能够做到在时间进度上的配合，工作过程中基本没有太大的障碍。具体工作每天能够落实到人，一个人一个部分，前一天准备后一天的事情，或者是前阶段完
11、成后阶段的准备，员工对基本流程是清楚的。一般情况下每天早晚会进行总结，也公开当天的工作情况（因为最近工作繁忙，有一次没有观察到，可能因为时间上的原因而省略了）。任务一般是头一天布置的，也可能会因为流程相近，工作任务无须布置员工也知道如何正常进行，因此在工作上员工的自觉性比较高，日工作量基本饱满。只是这个工作比较烦琐，需要员工的在操作过程中能做到细致与熟练。2.工作分类不是太明显。一般情况下，每位员工会从事几个相同或者相近动作的工作。比如锡焊工作，一个人可能就有各种不同性质和内容的锡焊工作可能会先后进行，因为在分配任务时是以几块板子来进行布置的。又比如，在工作过程中，装配人员经常会将箱体从前移到
12、后面，或者从后面移到前面。根据两天多的观察，这种移动毫无规律可循，几乎就是根据临时需要来进行的。所以，加工的器件在运转过程中花费的时间应该还可以压缩。装配人员也需要完成拆箱、进行相关工作、装箱等一系列动作。这就是说，装配组也有和焊接组一样的问题，而且，他们在运转箱体所花费的时间还比锡焊运转焊接板的时间还多得多。还比如晶体焊接，一个人要焊几种元器件，而它们的字符、规格型号都不同，工艺要求也不同，一旦有疏忽，就很容易出错（实际上这些焊电板的员工已经注意到了，但她们只将原因归结到自己焊接时不够仔细上去）。3.对于小元器件的放置缺乏分类。许多小的元器件非常小，仅仅只有标识，却堆放在一个盒子里。在焊接过
13、程中，员工需要在盒子里翻找，这会大量耗费时间，增加成本。比如按键，它就是由三个部分组成，一个是透明的方帽，一个是写有数字或字母的纸块，一个是填充块。在领过来的时候，方帽和填充块是堆在一起的，而一大堆写有数字或字母的纸还需要人工用尺和刀来裁。这项工作，其效率不可能大范围提高可想而知。4.领元器件花费时间较长。据了解，领料有时是物流人员送，但由于物流人员需要特批才能进入制造中心，大部分情况下都是由生产人员到仓库去领。在23 日下午正好我观察了一次领料事件，员工陆续下楼，基本上都要半个小时以上才能回到工作岗位。5.生产标准时间控制性不强。个别总管有工时标准表，但是这个表我没有机会接触，所以不知道里面
14、内容是依照什么来制订的，但有一点需要说明，工时标准似乎没有起到太大的作用。因为前面的 2、3 两条，一个生产人员要先后完成几项操作，那么这个工时的制订中肯定包含有一定的弹性。分析：1.如果单纯从工作性质上来说，采用机器自动化来操作更能够降低这部分的生产成本，废品率也会低得多，但鉴于公司目前的生产客观状况，采用机器操作的总体成本可能反而会更高，因此，在无法获得外协配合的情况下，除了能尽可能让生产部门保持一个安静的环境之外，没有太多可以继续改进的方面。只有一个问题需要注意：工作中偶有因为借刷子或其它工具而出现的串岗现象，但这一部分对总体影响不是太大，目前较多的工作量已经能够在一定程度上减低生产过程
15、中的非工作时间。2.个人认为，工作台之所以设计在一个方向直线排列，其目的就是为了节省半产品在人员传递过程中的时间成本（这个好象书中没有说过，管理人员也没有意识到，所以在工作安排上有些问题），以提高工作效率。但是，由于工作的分类并不是太明显，几项不同的工序由同一人进行，效率就会降低，出错的可能性就会增大（焊接过程中出现了问题，几乎所有人员都归结为工作不仔细、不认真。我想说的是，如果是一个人出了问题，可以做这样的总结，但如果多数人都出了问题，我们就要考虑其它方面了）。实际上，我们完全可以通过另一种组织方式来实现高效率和低失误率。几乎所有人都清楚，搬砖的话，一群人站一排传砖的速度要高于他们一个一个去
16、搬砖的速度，因为操作越简单，传递的速度就越快。加工上也是这样，工序越简单，操作越容易，效率也就越高。这样，焊接就可以通过一个或几个员工负责焊接同一个元器件来进行布置。箱体也是如此，它可以通过一个人拆箱，几个人加工，一个人装箱来进行，这样由于每人只负责一个动作，出错的可能性就可以大为降低，也可以免去找元器件等所花费的时间。3.对小器件的放置也缺乏分类意识。它们领来的时候就是一堆，弄好之后还是一堆，找起来很麻烦。还是以按键为例，透明方帽和填充块是放在一起的，有时还挤了进去，要用镊子夹出来，写有数字或字母的纸块是一张张大纸上裁下来的，裁的过程还需要刀和尺，装完以后还是要放入一个塑料袋中，以后又要找，
17、还是要花费时间，这些在找寻上所花费的时间只要在放置过程中有分类意识，很容易就可以节省时间。4.待加工产品理应送到工作人员手中。实际上，生产部门每位员工旁边都帖有“树立把方便留给别人，困难留给自己的精神，为下一道工序服务好” 的宣传语，但在部门之间似乎并没有做到。5.恰当的工时标准肯定是必要的，但制订出来了能否执行也是一个问题。当然，不可避免，工时总会有一定的弹性，但在工序简单的情况下，弹性也会小很多。弹性越小，效率也会越高，但要求弹性小，操作越简单就越好。这部分的分析已经在第 2、3 条中提出来了，这里不再赘述。建议：1.对有些焊接工作，能够外协用机器加工还是用机器加工为好，人手工焊的质量与机
18、器焊的质量毕竟是难以相比的。在实在无法外协的情况下，工作就要分配细致，最好一个员工负责一个焊接点。2.改变现在焊接一个大板子要半个小时以上的情况，一个人负责一个操作，操作越简单越好，另一操作交下一道工序完成，时间配合要合适。3.在元器件种类很多的情况下，生产人员应该多准备几个小盒子，每个小盒子只放一类物品，避免找时的麻烦。就按键来说，除了每类数字或者字母集中放一处之外，裁纸也可以想办法弄简单些，比如在印制的时候效仿邮票，弄一排孔，手工撕都足够了。4.送料如果仓库人员不够，可以让管理人员去领，然后分发到每个工作人员手上。5.依靠工时标准制订树型图表是一个相当有用的帮助。不同的操作，所耗费的时间肯
19、定不一样，有了这样一个表，我们就可以通过合理的配备人员，使半成品在传递过程中不至于出现待料方面的停顿。D.文化建设：文化建设可能是目前公司建设中特别重视的部分。无论是在外部的宣传，还是在对内部制度的制定，文字间都直接或者间接的表现出了公司领导对企业文化的重视程度。但是，有相当的重视未必就一定能在相当程度上见到绩效，因为它和企业文化渗透的方式有很大的关系。据个人观察，公司文化的建设刚性很强，更偏重于制度上的建设，其它方面的建设还需要深入。对一线产业工人来说，目前为止，文化建设的效用并不明显。这一点我们也可以通过几个指标来测得。一个是人员流动情况。拥有企业核心价值观的员工对企业的认同度是非常高的，
20、因此流动量不会太大，但问题是，目前公司制造中心生产人员流动量相当大，超过两三年的员工并不多，甚至有一些员工还是最近半年内才招聘进来的。也可以这么说，在公司内工作超过三年就完全可以算是老职工了。这从一个客观角度上说明了文化建设至少在生产部门没有起太大作用，甚至不排除造成员工潜意识里出现了逆反心理的可能性。另一个指标可以通过员工的志向来反映。因为一个文化建设成功的企业，员工对企业的认同度非常高，对企业会产生很多的想法，甚至会将自己的人生设计和企业联系到一起。但就个人了解的信息来说，生产人员对工作多抱一种较为平常的心态，显然仅仅是只将它作为一种谋生的手段，对人生未来计划缺乏长远的预期，对公司总体认同
21、不够。显然，他们会受到前面离职员工的影响，从而在潜意识中认为自己也不会在这个岗位上干得太久，能干多长是多长。这样，企业文化建设就在他们身上没有起到明显效果（其他部门情况目前还缺乏了解）。其三，在一些制度上也可以反映出文化建设中出现的问题。比如，我在员工手册上看到有一条写明职工过生日公司会送蛋糕。经了解，确实有此事，人力资源部会在下午下班的时候给当天过生日的员工送蛋糕。这个出发点本身没有任何问题，但是，员工在多大程度上领情却是一个大问题。原因很简单，因为文化渗透应该同时从几个切入面进入，但公司更重视表面上的制度建设。蛋糕要送，但它应该作为“人情 ”而出现，不应该出现在刚性的制度条款中。这就意味着
22、，原来本应该在台面下操作的事情给移到了台面上，导致了送了蛋糕员工没有多少感激，不送反而让员工不好想的反面效果出来了。分析：1.公司人员流动过快对公司带来的损失是难以计量的。技术外泄还仅仅只是次要的问题（它可以通过法律程序来解决），关键的问题是，培养一个公司员工是需要花费成本的。任何一位员工从进公司、熟悉规章、人事、纪律、文化都需要时间，业务培训也需要时间。这段时间内，公司对员工的投入是肯定大于产出的，所以我们可以把这些投资当成固定资产投资。很明显，固定资产投资设备使用时间越长，公司收益越大，而人员离开公司就相当于固定资产完全损耗，即使有毁约收入，也不过是得个净残值而已。学过会计的人应该清楚，在
23、固定资本不变的情况下，我们要尽量延长设备使用期，使用期越长，平均成本就越低。如果说公司人员流动一直很大的话，那么公司企业文化建设上肯定有问题。照我个人理解，企业需要良好的企业文化，其目标是节省生产成本。良好的企业文化能使员工乐意为企业服务，提高工作效率，而企业文化建设得不好，则员工离心离德，效率也难以提高。可以看出，目前公司的企业文化建设正处于攻坚阶段。制度上的文化建设已经逐渐走向健全，制度层面内更深层次的核心价值观建设却比较缺乏。2.公司人员对公司缺乏家的认同感，这说明公司的企业文化建设目前没有见到太大的效果。据了解，生产员工中不少都没有在公司长干的意愿，基本上都是干得一天是一天。前面流失的
24、人员原因虽然各有不同，但都会对他们产生很好的示范效用，起到负面的影响。生产人员流失会导致新进员工由于技术不熟练而出现较多的操作错误，公司对他们疑心也会大得多，这种疑心会在具体的管理过程中表现出来，更进一步加剧他们离心离德的倾向。3.文化建设上有问题是管理造成的。管理的教科书上可以大谈管理的 5 大职能，但事实上管理并不是那么简单，它在操作上是分两层的，一层是制度层面上公开给大家看的，另一层是人情层面上私下沟通所运行的潜规则，这两个层面不可以互换。公司在公开发的员工手册上将原本是应该在潜规则中运行的内容提到制度层面上来，所起的效果会十分有限。建议：1.公司人员流动过快的情况管理层必须尽快想办法遏
25、止住。在建设企业文化的过程中，最好能让党团组织发挥起作用来，让党员、团员通过非正式的方式及时反馈企业文化建设中的问题，用制度以外的渠道反映到管理高层。公司只有真正弄明白员工离职背后真正的原因是什么，才能做到尽可能防范于未然。据了解，员工离职会有管理人员找他谈心，但是，正式渠道获取的信息是有限的。2.公司网站内部有 BBS，它既是一个学习技术的场所，也是一个私下交流情感的场所。目前这个 BBS 建设得还不够成功，私下沟通得不够，希望公司能够通过它这种非正式渠道来对员工进行思想上的引导，了解他们的心理动态，及时解决可能会出现的问题。3.建议今后蛋糕继续送，但立即从公司手册中去除这一条款。另外，比如
26、春节、亲属某些重要的节日等，通过对员工家庭成员发贺卡，以公司的名义感谢该员工所做出的贡献，这也是一个非常简单却十分有效的激励方式，这些都是台面下应该做的内容，也并不复杂。公司文化建设刚性过强的局面需要尽快改变，因为伴随而来的还有制度上的问题。这部分的建设不是朝夕之功，也不是单凭领导或者管理人员主观上的意愿就可以完成的。E.学习情况：公司办了读书心得的杂志，并鼓励所有员工读书，写读书心得。公司还设有图书室和期刊室，员工可以借阅。但就我目前的了解，对它有所关心的似乎只有管理人员，生产部门普通员工对读书心得一事并不是太关心。当然，文化层次低可能会是一个原因，另外，他们缺乏学习机会和上升空间也是一个问
27、题。从部分职工所写读书心得的内容上来看，员工中有思考能力和学习能力的人员还是有不少的，但这种思考和学习能否转化到工作中去，目前我了解不够。就生产管理人员来说，他们有更多的时间接触书本，他们工作台上偶尔也有少量的书，（其中居然还有一本孔茨和韦里克合著的管理学，这本书过去几年一直都是作为管理学的权威入门教材在国内广泛流通的。虽然它仅是一本管理学的入门教材，不是专门的管理学专著，但它对管理的计划、组织、人事、领导、控制职能有大略的介绍），但这些学习能在多大程度上转化为力量，目前还没有可以测量的尺度。从读书心得杂志的内容上看，员工最关心的其实还是如何作好本职工作的问题，读书似乎与生产人员脱节，事实上他
28、们也的确缺乏参与性，以至于那本内部的读书心得刊物是怎样在生产车间出现都难有人说得上来。从公司的角度来考虑，可能从事具体生产的职工学习用处确实不是太大，但基层管理人员的学习需要加强，因为这个可能直接涉及到某些管理或者是创新的问题，对企业的执行力影响也非常大。如何使他们不受员工思想的影响，更多和高层领导的宏观战略保持一致？这是一个需要领导层认真思考的问题。公司是有书发下来供大家学习的。管理人员有管理人员的书，生产人员有生产人员的书（比如生产一部经理就有生产管理5S 管理类书，而普通生产人员就有海尔中国造），很明显，领导层的用意是清楚的，就是希望员工能够通过学习来提高认识也业务能力，但这种学习在多大
29、程度上是通过非制度的方式来进行的？这个需要考虑。再一个附带的问题是，书的品种单一。目前图书室的图书一般仅仅限于管理类、财会类、可供学习的榜样类，属于典型的“即插即用 ”型书，对开拓思维帮助不大。也就是说，应用型书占了绝大多数，而不同层次的人员对书的需求是不同的。不过个人认为，公用图书室的作用是有限的，员工自己主动寻来的书看的劲头会更大些。分析：学习是一个长期的习惯，它是很难立竿见影见到效果的，生产人员又只有中专文化，他们多数人缺乏自觉的学习意识并不奇怪。因为书本和实践总有距离，而学习又是一个脑力活，对不习惯从事脑力工作的人来说，让他们改变自己的习惯是件很困难的事情，所以，对普通从事体力劳动的职
30、工来说，只适宜采用鼓励的方式来引导，制度层面上不适宜进行过于严格的要求。目前对基层管理人员的学习鼓励需要继续保持，总裁的战略能不能得到执行，最能在他们身上体现出来，所以提高他们自身学习热情很重要。生产一部经理有学习的习惯（其他部门暂不清楚），也在周五的交流会上鼓励大家看书谈感想（不过员工已经习惯了听，没有反应），但如果仅仅只是言语鼓励是很难见到效果的。此外，不同层次的职工在学习上相互沟通的情况不清。作为学习型企业，这种沟通肯定是必要的。据说，周总会给生产管理人员上管理学，因为没有参与，所以我无从判断这种学习是属于传教还是交流，生产管理人员和生产职工的学习交流没有观察到，根据了解的一些情况，单向
31、的由领导到下属的知识传递可能存在，双向交流可能不存在（如果估计有误，我在这里表示歉意）。这可能是由于员工学习缺乏主动性，完全是由周总从上到下通过制度刚性来维系而造成的。不过在这里我想说明，对学习的强调还有一点是需要额外注意的，那就是，不是每个人通过学习都可以提高。学习很有可能是个陷阱，它和个人的性格、分析、判断力等多个因素有非常大的关系。有某些情况下，学习会起负面效果。所以，在内部职工通过学习仍旧无法提高的情况下，通过引进外部人才，能够起到非常大的作用。建议：对学习的鼓励可以通过两个方面来进行：一个是对文章选入读书心得的职工依照文章的质量好坏发金钱奖励，另一个是对学有成绩的员工给予上升的空间。
32、华罗庚只有一个小学文凭，梁漱溟也不过是个中学文凭，他们靠的都是后来的自学。公司应该通过有效引导来鼓励员工通过自学来提高自己，外出培训作为一种辅助方式，这样能够最大可能节约成本，提高效能。学习应该又可以分两种，一种是专业学习，一种是非专业学习，这两种学习应该明确分开。专业学习主要针对的是业务能力，它的目标是提升员工的职业技能，所以，高层管理人员、基层管理人员和普通职工专业学习的内容应该是不同的。高层管理人员主要应该学习战略管理方面的内容，基层管理人员则主要是执行力方面的内容，普通职工也是工作训练学习了。非专业学习则不同，它针对的是习惯和思维能力。这是个自我开拓的空间，如果公司对管理人员的提拔以内部人员为主的话，公司必须为这个空间作好准备。这就是说，对生产职工，如果有部分员工具有主动学习的意识，经过了相关领导的考核，应该给予他们上升的机会，甚至不排除在只有中专文凭的情况下具备才能的人上升到高层战略管理的层面上去。另外，如果要鼓励学习，不能强迫大家去学，只能去采取鼓励的方式。刚性的制度造成的负面影响不小，这种堵的方式远不会被疏的方式效果好，所以，及时的奖励与支持应该是公司鼓励学习的主要手段。
