1、1月度经营管理工作汇报 一、华庭街项目开发建设实施计划1.开竣工计划：2001 年 12月 18日举行开工典礼，组织打桩开工；2003年 9月 28日竣工；2003 年 10月 1日2004 年 1月 1日开张试营业。2.工程建设进度控制计划：打桩工程 2001.12.182002.1.28共 40天。地下室工程 2002.1.282002.8.28共 210天，其中土方、围护 70天，钢筋砼底板 55天，钢筋砼墙、顶板 65天，外墙防水及回填土 20天。上部主体工程 2002.8.282003.2.8共 160天。内外装饰工程 2003.2.82003.5.28共 110天。室外配套工程 2
2、003.5.282003.9.28共 120天。3.设计出图计划：2001 年 12月 5日前完成正春和布店加固设计。2001 年 12月 22日完成基坑围护设计施工图。2002 年 1月 18日完成地下室和智能系统施工图设计。2002 年 3月 15日前完成索膜结构与钢结构设计。2002 年 4月 5日完成环境景观、灯光广告和公共部分装饰工程设计。2002 年 5月 5日完成0.00 以上全部施工图设计。4.招投标方案与计划：招投标方式：邀请招标，实行初步设计概算或单价费率报价招标。招标范围：所属组团内的全部土建、安装、装饰工程，不包括索膜结构、智能系统、室外灯光广告、园林绿化、电梯工程等特
3、殊专业项目。施工招标时间安排：12 月底前完成整个项目的施工招标。专业项目工程招标：*2002年 1月 15日前完成土方、围护工程施工招标；*2002年 3月 8日前完成智能化工程招标；*索膜结构与钢结构工程情况特殊，一般设计与施工同时招标，可安排在23月 15日前完成。若设计和施工分开招标，则施工招标可安排在主体工程施工时进行；*室外灯光广告、园林绿化、电梯工程可安排在主体施工阶段后期进行。5.材料和设备供应：打桩工程中钢材和水泥甲供。地下室因现场条件限制，采用商品砼，钢材和商品砼均系甲供。主要材料和机电设备采取甲供方式。围绕进度计划，结合招投标和合同条款以及设计、施工、监理的要求组织采购、
4、供应。实行核心管理，可有效控制成本和资金，防止产生相互扯皮和推卸责任的行为。6.项目实施的其他工作：12 月 5日组织打桩工程的图纸会审。12 月 10日前费率招标计委批复，并编制标书，组织招标。12 月 12日前围绕打桩工程对周边建筑的影响及定位放样、施工程序，组织打桩、监理、设计单位及咨询顾问进行讨论，提出处理措施。落实正春和布店的详细测绘，并对正春和布店加固设计进行论证。2002 年 1月 10日前组织基坑围护的专家论证。2002 年 2月 9日组织咨询顾问和专家对地下室施工图进行审查。二、 华庭街项目开发建设实施说明1.关于开发进度计划：农行贷审会未通过带来影响，不可测因素增加。尽可能
5、促使打桩工程先开工，但需变通方法。打桩工程总工期 38天，尚需考虑打桩完成后静载测试和低应变动测所需时间，部分可穿插。设计出图计划有所改变，但定型前的工作和出图后审图尽量留有必要的时间，可有效控制成本、节约造价，也使项目设计更优化。地下室施工将经历冬雨季，对施工进度、质量控制将带来影响。控制在 2004年 1月 1日（元旦）开张（试）营业，举行开街仪式，据此要求尽快领取相关证照，确保 12月 18日组织打桩开工，使打桩、土方、围护和地下室钢筋砼工程能延续施工。3根据项目开发执行计划，总建设工期 21个月，因关键分部分项工程经历冬雨季和春节，有可能适当延期，但计划可从严控制和要求，适当留有一定余
6、地，有利于项目的内外操作。关键是打桩工程是否能先行施工以及打桩开始后其他分项工程能否延续施工。原开发实施和执行计划有所改变，不确定因素尚存，对经营目标及其相关的行为要从财务、技术、材料成本市场新需求方面分析和控制成本的变化，尽力保持建设施工过程中人力、技术和材料耗费与计划的一致性。2.关于资金筹备和土地证申领：打桩工程较特殊，嘉兴有不成文的特殊做法，土地证因素局限性小，可争取在 12月中旬开工。其工程款支付除部分延付外，需企业自筹。其具体比例和数额可根据打桩工程合同、补充条款和完善内部管理来进行控制。应积极做好政府、土管局工作，政府对农总行贷审变化深表理解，在此基础上争取将其理解变成支持，一方
7、面继续做好农行工作，另一方面争取土地证的变通领取。根据已缴纳土地费用 7500万元，可分区分段领取土地使用证。按出让地价 5040元/计可领取 14881计 22.3亩土地使用证，占总出让土地的38%，技术上应完全可行，政策上需变通支持，我方有一定的理由。这与工程实行搭接、穿插、流水施工相吻合。筹集资金渠道要多元化，不能“在一棵树上吊死” ，农总行申请贷款是华庭公司在嘉兴运作的一个“小平台” ，针对华庭股份云栖、北京等地项目，应有一个扎实的融资“大平台” ，需要有长期支持和合作的银行、财团。资金因素造成计划的变更，短期目标和长远目标的滞后实现，最终必须通过经营和执行的合理的调整，这属正常的经营
8、行为。但经营性的必备条件是必须具有能动性。房地产融资是房地产专业主要科目之一，公司全员应统一认识，客观分析，对外要有一致的口径，避免不必要的言行对公司带来负面的影响。应付未付的各项费用，如三通一平、设计、咨询、营销策划等资金的筹措需公司自筹或短期融资。开工的不确定性制约年度预算编制的准确性，计划的调整造成成本的变化，需要进行相应的调整。43.关于开工前准备工作：开工前准备工作仍需紧锣密鼓，一鼓作气展开。按原计划，时间很急促，计划调整后留有一定的时间，可充分考虑设计、前期、工程、材料采购、营销方面的技术准备，对投资成本和建设造价进行控制，使方案更合理、技术更成熟、成本更经济、管理更科学，使前期物
9、业顾问咨询、营销策划委托工作更有效，也使我们的工作更优化。施工图设计从严把好造价控制关，继续强调和要求建筑、结构、和各专业设计的经济性、合理性，对地下室结构施工和防水、索膜结构等技术难点和易形成隐患、通病的项目从技术上考虑得更充分；对环境绿化景观、广告照明、公共部分装饰和室外总体工程进行充分的方案论证和标准控制；对新技术、新工艺、新产品的引入和应用考虑得更充分等等，均可在目前予以充分“洗盘” ，有利于今后的“拉升” 。根据项目进展和管理上的需求，进行合理的管理架构调整和责权利的界定分配，对是否引入项目总工，是否设立经营管理职能（常设）部门及部门权重的调节、核心人员的把关等问题，可充分酝酿和讨论
10、。增强营销策划顾问、前期物业顾问、监理公司等涉外部门与公司各职能部门的融合，将技术优势最大化。组织相关人员考察全国较典型的商业、步行街项目，汲取设计、工程、材料、物管、招商的成功经验。4.关于施工招投标和承发包：本项目开发程序特殊，考虑到工程结构复杂、专业分项较多、用材品种繁多、现场条件制约、施工周期较短等特点，故本项目采用费率招标方式较为妥帖。本项目宜采取包工包料总承包，但主材和设备需甲供，特殊专业如索膜钢结构、电梯、园林绿化、智能化可分割发包，但也需纳入总包管理，总包单位对工程质量、造价、工期、安全文明等方面全面负责。考虑到砼搅拌、材料和周转材料堆放、机械设备布置、钢筋模板加工及堆放，尤其
11、是地下室钢筋砼结构施工穿插搭接，土方、围护、钢筋砼工程施工的延续性，以及尽快领取预售证和回收资金，故本工程宜由一家施工单位承建。不论监理、质监、安全文明与治安还是在工程、资金、结算等方面均有利于我5方控制与管理，有利于施工期项目整体形象，也会带来成本的大幅节约。本项目由一家施工单位承建并对各专业工程实行总承包管理，主要考虑到：*施工现场条件限制。*公司管理力量相对薄弱，缺乏大型项目开发经验。*地下室土方、围护和钢筋砼延续施工及其结构要求。*上部结构分区不均匀，大部分为二三层框架结构，施工周期较短，合理组织搭接施工和流水作业，将大大降低施工成本。*有利于缩短主体工程工期，确保提前预售和加快建设周
12、期（主体、装饰、配套、设备等专业网络化施工与管理） 。*有利于监理、质监和现场管理，有利于克服技术难点，有利于控制成本和节省造价，有利于资金的合理使用和周密安排。对参加投标的施工企业尤其是项目经理必须进行条件的限制。本项目对项目经理技术与业绩素质应有较高要求。项目经理必须具备较强的综合协调、管理和应变的能力，必须具备一级项目资质（最好是优秀项目经理） ，必须承建过类似工程和 15000以上大型地下室工程，应获得过鲁班奖、钱江杯、西湖杯（南湖杯）工程，并需经得住业主组织的专家测试评审。施工单位必须具备建设部新核定的专项资质和总承包资质。在评标中对商务标、技术标、信誉标严格把关，在合理的投标低价的
13、前提下，施工组织设计和技术措施需经得住专家的严格评审，在信誉标中对优秀项目经理和劳模将增加评分等，均有利于工程顺利发展，有利于控制成本，有利于现场施工文明卫生，有利于综合提升华庭公司房地产开发形象。招投标准备工作要充分，一旦资金到位，即可展开并应马上动工。为此，有关职能部门应灵活做好招标、规划等部门工作，做好招投标和承发包的技术准备，使设计出图、审图、招标、施工均能同时或相继顺利展开。三、华庭街项目开发经营目标1.投资成本和造价控制：总投资成本控制在 4.2亿元内，建安工程、室外配套和基础设施三项合计（除中央空调外）控制在 1.5亿元内。2.可领取预售证的时间和形象部位：建安工程、公共配套、基
14、础设施费用三项合计为 15555 .43万元，达到预售条件要完成 25%15555.43万元3888.86 万元。予计完成 50%钢筋砼墙板即可申领预售证，按照进度计划约6在 2002年 6月中下旬左右。若以组团为单位分区分批申请上市，可提前至 5月中旬领取区块预售证。3.回收资金和回收时间：预售证领取 30天后可收取（现金流入）4.5 亿元0.540% 9000 万元， 40%以外银行按揭部分在预售证领取 50天后逐渐流入，主体结顶可达到 7580%，竣工验收并交付使用达到 100%。总回收资金目标 4.5亿元，其中预售现金流入部分为：2002 年 7月份可回收 9000万元，2002 年
15、8月2003 年 1月共 9000万元，平均 1500万元/月，2003 年 2月9 月共 4500万元，平均 563万元/月。银行按揭款流入为：2002 年 8月初开始收入至 2002年 9月初共 2.25亿元，平均 1730万元/月。4.销售总额目标:为 4.5亿元，按底层出售均价 2.5万元/平方米和二楼0.8万元/平方米计算，共需出售约 28000平方米，其中底层可售 13461.5平方米2.5 万元/平方米=3.37 亿元，二楼出售 14125平方米0.8 万元/平方米=1.13亿元，基本可收回全部投资并略有盈余。5.剩余资产和经营（出租）收入：按扩初批复和规划控制，华庭街总建筑面积
16、为 85145.1平方米，若加上隐藏部分面积约为 12000平方米，总量达 97000平方米左右。除了底层、二层基本出售外（主力百货和写字楼的 12层不出售） ，剩余的资产将达到69145.1平方米，按建成后增值评估价 5000元/平方米计，实物资产可达69145.1平方米5000 元/平方米=3.46 亿元。剩余资产 69145.1平方米可以出租或经营，其中地下室 29468平方米，地上部分 39677.1平方米。主要功能区块是地下停车场、超市、主力百货店和影城、餐厅、写字楼及一部分三层用房，原则上招商出租。6.2002年完成施工产值和形象部位：按照项目开发实施计划，24 层主体可在 200
17、2年 12月 30日前结顶，主力百货、写字楼主体将在 2003年 2月 8日前结顶。按投资估算进行测算，可完成施工产值约 8000万元。四、现阶段的工作重点1.设计阶段应严格把好成本控制关，在整体上满足 SMITH公司设计理念、风格，达到基本效果的前提下，力求建筑、结构及相关专业设计的经济性、合理性，力求产品达到最佳的性能价格比。72.入世后市场扩容，但需求可变性加大，招商出租的不确定性，增加了功能设计的难度，为此需继续加强招商与设计的融合，使设计通用性更强，商家的选择余地更大，减少图纸修改、结构变更对造价、工期带来的影响。3.加强和深化前期物业顾问的咨询工作，促使设计和物业更优化。4.适时组
18、建商业（物业）经营公司，将商业经营公司与开发公司（名义上）完全脱离开来，实行独立法人制，可有效规避房地产开发风险，减少招商出租、出售对开发管理的干扰，更有利于华庭股份的资本运作。专业的商业经营公司从项目开发一开始就参与和介入进来，可使建成后的华庭街质量更可靠、设施更完善、配套更合理、服务更周到，也可使华庭街物业价值最大化。五、项目开发管理措施与建议1.注重设计总监在华庭街开发中参与的程度和作用，要求设计总监常驻嘉兴直到项目结束，避免蜻蜓点水式的管理给项目开发带来的负面影响。规划方案系境外设计，华庭街项目开发定位及最终的实现需要 SMITH公司及其境内合作公司继续加以指导和完善。嘉兴院从未接受过
19、如此规模、难度的项目，需要公司不同专业尤其是建筑方面专业人士加以引导说服和控制把握。按照华庭街边出图边施工的特殊开发程序，设计条件的交底、规划审批与审图、相关内容的调整和修改等均需要有专人负责。设计的优化，用材的控制，前期物业顾问咨询的深化，招商方面对设计的进一步认定以及特殊专业项目的委托设计和招标，均需继续完善和落实。2.注重预决算及其经营管理在房地产项目开发中的定位和作用，建议改变原有的人员设置及管理模式，将仅有的预决算人员从财务部门脱离出来，充实不同专业力量并常驻嘉兴进行动态管理，有利于公司领导及时和准确掌握项目开发的经营动态并为公司领导决策提供可靠的依据。3.工程招投标需把握和强调的事
20、项：华庭街工程结构特殊，综合性很强，某些分项工程如智能化、索膜、钢结构较专业，考虑到公司从事房地产时间不长，专业人士少，管理力量单薄，缺乏大型项目开发和具体管理经验，故必须邀请综合实力较强、业绩良好、具备合作诚意、较强抗风险和应变能力的诚实守信的施工单位及其项目经理参加投标和承担建设，这将大大减轻公司各方面的压力。所以在招投标中应对投标8人要进行限制，尤其是项目经理，这是工程建设是否能顺利进展的关键。本项目开发程序特殊，操作方法特别，为使项目尽快动工，必须采用费率报价招标或初步设计概算报价招标。12 月份，公司组织主要管理人员、监理单位、设计院等有关专家围绕开工和招标进行了专题讨论，并作了相应
21、的步骤，现正落实计委、招标办申报工作。实行费率招标使施工总承包单位尽快确定，可大大缩短招标周期、节约开支，促使桩基后土方、围护和地下室钢筋砼的延续施工，充分利用春节前后时间，减少春节、雨季对地下室施工的影响，缩短建设周期，同时能充分做好施工组织设计的论证及相关的施工准备，以及对正春和布店的加固、打桩工程的总包管理等，均有利于确保工程质量和安全，有利于工期及成本目标的控制和实现。本项目必须实行总承包制，除了部分专项工程分割发包外其余均纳入一次性招标范围，但分割发包部分需纳入总包管理。桩基工程先行开工，为了顺利进行现场接收、桩基校验和打桩资料的整理，打桩工程也实行总包管理。4.管理架构、专业人员的合理配置与调整：建设设立项目总工。工程预决算与经营管理部门的设置。两家公司人员优胜劣汰及有机结合，充实和加强工程、采购、销售方面的力量。减少关系户人员的进入，加强专业人士的引入，实现真正的专业化运作管理。建立较为稳定的核心人员管理政策，创造必要的条件促进其稳定和作用最大化。嘉兴市港澳华庭房地产有限公司2001年 12月 4日
