1、1华润置地（北京）股份有限公司华润置地（北京）股份有限公司的前身为北京市华远房地产股份有限公司。1994 年华润创业有限公司注资华远房地产公司，后以华润北京置地有限公司名义在香港联交所上市，从而使公司成为北京市唯一一家中外合资股份制的、具有建设部一级资质的综合性房地产开发公司。2001 年 9 月，中国华润总公司与北京市华远集团公司及其下属公司和其他法人股东签订股权转让协议，股权转让完成后华润集团及其关联公司实益上持有原华远房地产股份有限公司 91%股份，并更名为 “华润置地（北京）股份有限公司” 。公司成立以来，共开发建设完成近 50 个各种房地产项目，如西单商业区开发、西单文化广场工程、东
2、冠英小区、建功南里小区、京通新城等；2000 年公司开发的华清嘉园、凤凰城、华亭嘉园、京通阳光华苑等住宅项目更是取得了巨大的市场成功。2001 年公司商品房销售额突破 30 亿元，成为全国最大的房地产企业之一。经过多年的开拓进取，华润置地（北京）股份有限公司已发展成为总资产近 80 亿元、净资产近 40 亿元、累计开发面积达 200 万平方米、年开复工量超过 100 万平方米的大型房地产公司。 在未来三年，结合市场的需要，公司将进一步调整经营战略，有步骤、有计划、有原则、有策略地实现项目和产品的优胜，并以业务专业化、经营市场化和管理现代化三方面要素作为保障手段；公司将致力于建立一个北京地域内的
3、房地产住宅业务行业领导者的地位，经营与文化力求走在房地产企业的最前列，通过创造性地满足社会需求，从而实现未来几年持续保持北京市场份额 10%的经营指标。新北京、新奥运、新都市、新市镇，这一切都给公司以巨大的发展空间，同时我们也面临着更加激烈的市场竞争。在实力雄厚、管理先进、文化开放的华润集团的指领下，公司将秉承“创意无限”的企业理念，凭借专业、诚信、进取的职业团队力量，以顾客满意为企业最高战略，并努力实现股东价值和员工价值的最大化。22001 年主题： 全员创新进入新世纪，北京的房地产市场供应量随着暖春的天气急剧增长。前三个月公开亮相的新楼盘已达 70多个，照此推算，今年北京市场上推出的新楼盘
4、必将超过去年的 200 个。业内人士预测，今年的北京将会平均 1.5 天就有一个新楼盘粉墨登场，加上去年持续热销的产品，今年楼市的竞争将会更加激烈并进入一个前所未有、充满巨变的时代。这是一个追求差异化、个性化、网络化和速度化的新经济时代，生产方式及消费行为的变化与技术差异逐渐缩小，产品日趋同质，不仅加速了全社会范围内的产品更新换代，也促使企业在管理和市场营销等方面进行更多的创新。而那些一味模仿或“克隆”别人，毫无创新理念的产品，将被动地陷入“价格大战”中，丧失市场的主导地位。面对如此严峻的市场形势，面对香港、深圳、广州、上海等地各路房产大军的挥师北上，我们如何发挥优势，赢得这场战役的最终胜利，
5、就要靠公司全员在管理改革的基础上，一面迅速推动市场化转型的完成，一面在管理和经营工作中，全方位、全过程地发挥主观能动性，大力追求创新，开拓进取。为此，公司提出将 2001 年主题确定为“全员创新年”，并在全公司上下大力贯彻推行。“全员创新年”对外的宣传口号是：“创新无止境”；对内宣传口号是：“全员创新”。创新是这个时代企业追求更快发展的战略，是一种赋予资源以新的创造财富能力的行为。创新不仅涉及新材料、新工艺、新知识、新技能、新设计，更重要的是寻求新产品、新市场、新管理制度、新组织模式，是新方法、新观念、新手段的综合体现。企业创新的原则是：从分析各种创新机会开始，有目的、有计划地创新；要走出去观
6、察、询问和倾听、研究潜在用户的期望、价值观和需求；有效的创新必须简单和集中，从一件具体事情做起；创新一开始要树立充当领导潮流的奋斗目标，争取成为未来的发展方向；创新要立足现在，而不是为未来创新。具体到我们的企业，经营管理本身的发展需要创新，市场化转型需要创新，市场竞争需要创新。与管理改革不同的，是创新需要落实到每一个管理层人员，每一个职能经理、项目经理，每一个初级主管和每一个员工，不仅需要体现在产品创新，还要体现在物业管理和销售代理业务的创新，更要体现在行政管理和人事管理的创新，特别要体现在全体员工的意识当中。产品创新要求我们的专业技术人员除了关注设计作品的理想化、艺术性，更要把握现代社会“网
7、络时代”、“汽车时代”、“老龄时代”、“休闲时代”的总体趋势，心中有市场，为顾客的真正需求去设计、制造商品。销售代理创新要求我们更多地进行市场调研，把握不同消费人群的购买心理，打破营销误区，以“保持顾客满意度”及“客户保持率”为主要目标，重视消费者利益，以“吸引和理解我”的双向沟通传播方式引导消费潮流，塑造有亲和力的品牌形象。物业管理创新不仅追求硬件设备设施的完善，更要在软件-物业管理的规范化、智能化、专业化上下工夫。除了保有原创的优秀项目，还要设定更高目标，使新物业项目从组建开始就严格按照 ISO9002 的标准执行，并追求达到 ISO14000 环境管理体系认证标准，营造小区绿色生态环境，
8、创造美好生活品质。行政管理和人事管理创新更为重要，它是调动全员积极性、激发创造力，凝聚集体智慧，建立企业文化3的源动力。人的主观能动性是无限的，需要良好的管理制度和激励政策使之充分发挥出来。各级管理人员要给员工提供相对宽松、宽容的创新环境，鼓励员工有勇气面对挑战，敢想敢干；让大家放松心情，激发灵感，愉悦地享受创新带来的成就感；允许员工犯错误，在吸取教训的基础上增长经验和智慧。为了追求效率，把握瞬息万变的市场商机，在一些细节的管理制度执行程序上，简化流程环节，或制定更灵活的管理措施，使员工更高效、更合理地达成目标。在人力资源政策上，制定更有效的激励措施，鼓励创新，使公司内部不断涌现出追求新知、锐
9、意进取、刻意创新的“创新明星”。另外，制定更受员工欢迎的培训制度，让员工不断提高专业水平、技能的同时又能兼顾家庭、锻炼和业余爱好，享受健康丰盛的美好人生。在企业文化建设上，建立一种更开放、更包容、更透明、更公平的文化氛围，增强员工的归属感和团队凝聚力，让每个人真正体会到自己的价值和工作的意义。沟通方面，在上下级之间，各职能部门之间，员工之间建立更通畅的沟通与反馈渠道，除了减少扯皮，提高效率；信息共享，节约成本；达成顺畅、紧密配合之外，更重要的是倾听员工意见，采纳员工建议，搭建一个平台，使管理层与员工站在平等的角度上分析问题。员工有了被企业需求、尊重的感觉就会激发不断创新的意识。 同样，广大员工
10、也要立足本职，勤于学习、勤于思考，不断提高专业技术水平的同时拓宽视野，借鉴同领域中最先进的方法，大胆设想，仔细求证，小心决策，克服骄傲自满的情绪和不思进取的惰性，站在全行业、全公司的大局角度上考虑问题，把自己的价值观与团队的整体利益结合起来，为公司创新，为自己创新，创造出崭新的自我形象，使人生价值在职业生涯中充分体现并不断升华。为了配合“全员创新年”主题宣传，大力推行全员创新，公司将通过内部刊物固定栏目，连续刊登专题文章。开展“全员创新年”主题征文活动，让员工广泛发表真知灼见。印制宣传海报下发到各分公司、各部门、各项目组、各售楼处、各物业管理处等所有基层单位，增强员工的创新意识。在区政府创税奖
11、励的基础上设立专项基金，年中和年末总结表彰，对“创新明星”进行奖励。 这是一个充满了挑战与机遇的时代，“创新者上，应变者中，跟风者下”。只有不断创新，才是我们企业能在市场中立于不败之地的“核心竞争力”。2002 年主题：改善服务 构筑体系赢得未来房地产市场的最重要要素是创新的产品和优质的服务，而产品创新的技术可以迅速复制，因而服务竞争即成为房地产商赢得竞争的重要选择以及不可回避的市场挑战。华润置地具有多年的开发历史及经验，拥有较强的产品设计和施工管理能力，并具备强大的实力以及持续发展成为行业市场领导者的目标，因而，做到产品的质量保证以及对客户购房合同的履约，尽管仍需要付出不懈的努力，但从公司内
12、部人员的重视及从公司资源上的支持是有把握做好的。然而，相对于多年来以集团购买为主向今天的以个人购买为主的市场转变，华润置地对于客户服务的转型及创新则是一个需要投入相当关注和努力的任务，如何为客户服务甚至比如何盖好房子显得更为重要。除了持续提供功能先进、区位优越、配套完善的优质产品，华润置地正以积极的计划努力建立完整、丰富的售前、售中、售后服务体系，为客户提供各类精心安排的附加服务项目，满足客户不同的个性需求，让客户享受超越住房价值本身的终身服务。作为华润置地客户，可以享受华润置地客户服务中心提供的全程服务：入住前协助客户验收；代表客户检查销售承诺落实情况；帮助客户掌握各类设备、设施的使用；接受
13、并及时解决投诉等。4入住华润置地家居，就享受华润置地物业公司或其他优秀物业管理人的专业物业管理服务。华润置地物业已与世邦魏理仕顾问公司携手，努力追求高效、先进的管理、亲切周到的服务，以为住户营造安全、舒适、优美的生活空间为目标。加入置地会，可以享受组合置业服务。置地会置业服务中心致力于延续和完善华润置地的售前、售后服务，如二手房租售、差价换房、以旧换新等，就如同有了一个善解人意、尽职尽责的置业管家，客户所能想到的各种细致入微的需求，置地会都能做到。成为业主，还可以享受华润置地会员俱乐部提供的连锁服务。包括华亭会所、华中园会所、西单文化广场、翡翠城会所在内的华润置地连锁会员俱乐部由香港 CCA
14、国际管理公司管理，已经成为国际联网俱乐部成员，日后还将有更多的项目投入服务。华润置地将尽最大的努力为客户提供更多更超值的服务。应该承认，依照现代商业社会的准则，即使再严谨的承诺，并不可能全面包涵所有业主的所有要求。因而，为使业主的利益得到在法律、法规基础上的最全面保障，并使业主一旦遇有发展商合同履约中的缺陷而得到合理的赔付，改进和重视客户投诉的答复和解决也成为建立长期和谐客户关系的基础。因此，华润置地正在内部加紧制订有关客户投诉处理的程序规定，由客户服务中心承担监督的责任，以使各责任部门能以最高的效率对待客户的投诉。同时，制订了总经理客户回访制度，在入住集中时段回访客户征求意见，并不定期参加各
15、种形式的客户联谊活动，多方位听取客户的意见和建议。 总之，客户服务工作是每一个房地产发展商都必须面对的重要课题，华润置地将本着“以客为尊，以诚为本”的宗旨，迅速改变观念，提高服务水平，积极地做好客户服务工作，努力达到客户满意2003 年，专业团队主主题年执行不能打折优惠5 个相乘的 90%，一个放大了的问号。用这个画面来表现执行，为什么？从小到大，无数次应对考试的我们都知道：60 分是个及格线，100 分似乎遥不可及，而 90 分已经是一个可以自豪的分数了。工作了，不少人会说“把工作做到 60%太危险，会被公司炒鱿鱼；做到 100%太累、太辛苦，把工作做到 90%就很不错了，对公司、个人都挺好
16、 ”；但是工作的过程远比考试的过程复杂得多，而且我们又是以项目开发为主并实行矩阵式项目管理的房地产企业，矩阵就意味着复杂，矩阵就意味着各种因素之间的影响关系是以乘法为基准的，而不是百分比数字的简单叠加。用这种思路回过头看海报上的那道算术题，你应该得出了正确答案。当公司的业绩成果不能达到 60%时，我们都要想一想：竞争激烈的市场会不会炒了公司鱿鱼？！既然执行不能打折优惠，还是让我们把 90%换成 100%吧，让我们 100%的人在 100%的时间里，按照100%的标准，100%地执行以达到 100%的目标的境界。我们称之为“完美执行“ 。5要做到“完美执行 “，首先我们要了解执行的时间和空间一致
17、性的概念。时间上的一致性是一个自始前开始进行结束的过程，通俗地讲就是自始至终持之以恒的过程。对于公司的项目开发而言，就是在项目的定位、土地的获取、设计、施工、销售以及物业管理和服务等全过程都要追求执行的完美；空间上的一致性是一个自不知知道行动结果的过程，其关键是不断执行、跟进、反馈、修正，结果就是执行的过程不断得以完善，实现效率和业绩的最大化。 其次，我们还应该了解执行应自上而下，渗透到组织结构中的每一“位“ 员工，不因为组织结构和行政职级导致信息传递受阻，中断、滞后、失真。现在许多公司遇到的现实情况是：一线的员工无法感受公司上层的政策。战略的执行必须是从上层管理者到一线的普通员工间的层层递进
18、；所以打破行政结构对生意模式、管理流程、业务流程的阻碍将是专业团队年建设过程中一项很重要的战略目标。再次，我们还要认识到合理的业务流程更应该从真正了解顾客开始。我们的目标是培养更多忠诚的顾客，当我们提供的服务是顾客期望的，他们会满意；当我们提供的服务是超出顾客期望的，他们会惊喜；多重满意和惊喜的叠加，就会培养起自己的忠诚的客户群体。 最后，也是最重要的：必须有一套科学、严格的执行监控考核体系。只有科学而严格的过程监控和考核，才能给执行达到预期的结果提供保证。执行一书中这样写到：“究其本质，执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。“执行是一套系统化流程，严谨地讨论 如何与
19、 是什么的种种问题、提出质疑、不厌其烦地追踪、确保权责分明。“我们弄清楚了执行的定义和本质，无疑有助于在实际执行中衡量我们的行为。 对于公司很多人而言，“执行 “虽然不是一个陌生的词语，但还不能将 “执行“看成一种严峻的挑战。相信通过专业团队主题年建设，我们对“执行“ 会有更深入的理解，每一名员工都能够具备更强的执行力。华润置地的战略目标是成为中国最大、盈利能力最强的房地产公司之一，以这一战略为基准，我们北京公司也制定了自己的战略目标；要实现这些目标就要求我们的每一个人严格的以年度工作计划为标准，一丝不苟地做好对每一个业务流程细节的把握和监控；惟其如此，才会达成完美执行的结果，才能成就我们的宏
20、大事业！集团宁高宁总经理在执行力一文中写到：从战术执行来说，我们要面对很多的考验，它不仅要考验我们的热情投入，还要考验我们的智慧和创造力。 让我们以此共勉！宁高宁：华润的核心竞争力什么叫核心竞争力？我们目前在内地的业务，包括 80-90%在香港的业务，都会面临一个全面的市场竞争。我们出了问题的业务，做得不好的业务，或者不能长期生存的业务，就是因为缺少自己拥有的独特能力。华润集团现在有钱，是不是可以说有核心竞争力？不是，因为别人也有。华润集团有大楼，叫不叫有核心竞争力？不叫，别人也有。核心竞争力是通过什么形成的？从我们来讲，急迫地需要我们自己定义好的核心竞争力。核心竞争力可能形成在如下方面：1：
21、成本，因为技术和管理形成的企业技术领先。Roland Berger 王敬和我谈了三小时，他对万佳的模式继续质疑，对万佳本身的核心竞争力提出质疑。我并不评判他的观点对不对，只是引用。他主要的质疑在于，8 万种商品和服装的卖法，不可能长久地形成内部架构的成本降低。Cost structure 中，你天然地比别人成本高。因为你这种模式比别人成本高。如果万佳定位是 Cost-leader，every day low price，像 Wal-mart 一样，这样的架构就要变，产品组合不能是 8 万种，只能是两万种，这是他的观点。我去香港的百佳买臭豆腐，从来买不着，他们不卖，因为买的人太少了。这里的成本不
22、是说为省钱，不给大家发奖金；这不是核心竞争力，这是一般管理水平。而是指架构里边自己带来的一种成本降低。我是从批发商批发来的，你是从厂商那里自己进的，你的就是核心竞争力。2、规模：规模大了，网络很强，信誉很好，也有核心竞争力。规模表现很大，大到别人怕你，不敢和你比拼。比如李嘉诚，几乎所有的东西都占便宜，如果到北京找 100 亿的项目，北京市都会动员起来。6我们还能和北京市说上话。再小的公司就很难了。不会给你好项目。又比如 Wal-mart，和我们的怡宝蒸馏水打架，价格达不成一致，他们就不卖怡宝水。3、技术：短期之内可以。但也可能长期，像 Microsoft 就保护了这么长时间。4、发明：一直在卖
23、最先进的东西。5、技术外的创新：新产品的销售方式或者经营模式。没有技术不等于没有竞争力，不等于没有新产品。比如在湖南长沙看 Metro，什么都没有，乱七八糟，大楼是 Metro 自己建的，外表全面德国化，进去一看，几乎 100%国产商品。他无非是重新摆了罢了，他卖的东西和大街上小铺卖的没有区别。无非摆的不一样，一下子转变了经营方式。马上把大街上的小铺打垮了。当然进货渠道便宜了，购物环境好了，有很多原因在其中。和大街上的小铺来比，他通过创新，就有了核心竞争力。6、销售渠道、贸易方式：像 Dell Computer，没有技术，算是一种新型的销售方式，就因为这种销售方式，使它占据了 20%的市场。7
24、、管理：管理效率的问题，可能不应该算在核心竞争力里边；每个人都有，不过是程度不同罢了。在完善的市场环境下，机制是不存在的，因为只有分配。但是，目前在国有企业的模式下，内地企业不断转变，突然间出现一个机制，变成竞争力了。国有企业的改进，使机制变成了竞争，可能因为机制相对比较适合市场、比较灵活、比较人性化，大家比较愿意到企业来，干劲比较大，就变成竞争力。8、资源：自然资源是最大的核心竞争力。例如矿山。资本资源是不是属于核心的、别人不具备的，大家可以讨论。9、地域：华润占据了地域的优势或者劣势，因为它是香港和内地两地在经营，华润在香港员工队伍的建立、对资本市场的使用、在香港的业务基本稳定，这些是不是
25、优势？10、服务：有些公司的产品和网络与别人并没有什么不同，但有一种细节的服务。例如万科早期的物业管理，当年大家都不搞物业管理，万科亏 2000 万去搞物业管理。这实际上是万科品牌建立的基础，是一种附加性的服务造成的竞争优势。11、网络：综合销售、推广、调动的能力。例如中外运有网络，全国 47 个分公司，都有货代能力。12、政策性、保护性优势：过去华润集团有很多政策性保护。我们因为政策性保护，带来了竞争环境的清洁，带来了很多资本积累，到目前为止，像五丰行还有点保护。对于五丰行这样的业务，我们是不是应该下更大的功夫，来保护有关政策？过去下的功夫不够。如果这个政策对我们这么重要，我们就应该多做些工
26、作，来维持这个政策。政策性保护肯定是竞争优势，比如中国的电信、银行。13、文化：公司形成了很好的传统文化，或者公司的管理习俗和作风。我认为，核心竞争力的要求是：第一，独有，也就是独特性(exclusive)。第二，业务有很强的防守性（difensive），别人打不进来。即使我自身不增长，别人也很难打近来。第三，有核心竞争力的企业一定是高利润率的，利润高过别人，特别是股东资金回报率一定是高过别人。起码长远来看是这样。第四，对客户有附加价值，而没有附加成本。参照国家文件、讲话以及国有股减持的做法，目前华润集团的经营方式和做法不太对路子，因为我们从事的全部是竞争行业，而国家认为国有企业要退出竞争行业
27、。这确实是我们遇到的问题。我曾觉得理论上想不通这个问题，觉得很别扭。国家关心的是国计民生、国家安全。我们是中央管理的 44 家企业之一，没有国有股减持的问题。但从我们目前经营方式和经营行业来讲，如果我们找不到真正的出路，在竞争性上，这些业务就不适合大型国企经营，这是现实。大型国有企业可以经营电厂、电讯、矿山、铁路、银行，超级市场则太细小了。但是，历史的使命将我们这些人放在这些行业里了，我们就得把它搞好。怎么办？要靠核心竞争力。我们这些人有没有能力，在我们这个业务架构下也形成核心竞争力，给国家一个惊喜？我认为最终股东的控股方式，不影响企业的核心竞争力。我们今天就撇开国有体制不谈，作为在市场环境下竞争的企业，来思考我们有没有、有什么样的核心竞争力使得我们生存。这是我提出核心竞争力问题的基础。
