1、充分沟通，直到双方对目标的认知一致明确界定组织目标，让部属知道如何应战“为什么别人的部属都很能干，我的部属却只会把事情搞砸？” 身为主管的你，曾经有类似的抱怨吗？你又是否想过，当你每次要求部属做 A，他却老是做成 B，这种结果不见得完全是部属的错，其实主管也必须负一部分责任吗？将“企业目标”转换成员工每天工作的“个人任务” ，几乎是所有商管经典中一致认同，经理人最具生产价值、最不同于其它员工的工作内容。管理学之父彼得.杜拉克曾在 管理圣经定义经理人的主要工作找出组织目标、并决定“为了达成这些目标，该让他的部属采取哪些行动” 。换句话说，主管最重要的工作，就是让部属清楚知道组织的目标，并了解他们
2、该如何配合组织发展方向来进行任务。同样地，被财星杂志全球前 500 大企业推崇为管理参考准则的一分钟经理 ，也将“设定目标”视为创造生产力的工具。然而，尽管不少主管几乎每天都在对部属耳提面命、下达工作指令，我们仍然常听见管理阶层抱怨，他们的部属连交付的任务都做不好。莫非世界上真的有这么多任务作者，性格如此顽劣不听话，或是工作能力有问题？如果你问一位工作者，他的工作内容有哪些，再问他的主管同样的问题，往往会发现，部属与主管的答案不一样。这样的认知落差结果，并不代表部属欠缺理解能力，而是主管在传达任务给部属时，没有善尽自己最重要的责任让部属完全理解其工作内容。一分钟经理指出：“大部分的经理人都知道
3、部属的工作是什么，他们只是不肯以部属能够了解的方式告诉部属，他们觉得部属应该知道 。 ”但是， “应该知道”只是一厢情愿的假设，并不是部属真正的认知。一旦主管假设部属清楚工作内容，就不会再提供充分的讯息，这时即使部属对工作任务的某部分掌握得不够透彻、或对主管交代的项目有所疑惑时，就会以自己的方式理解它，导致当主管发现结果不如预期、斥责部属时，原本认为自己没有错的部属，也会备感沮丧，对工作的热情也就一点一滴被消磨掉了。由于“设定目标”是经理人最重的工作，所以，主管在交付任务时，绝对有义务要耐心沟通，把组织的目标说清楚，也让员工把自己接收到的讯息讲明白，确定部属清楚具体的内容，了解正确的工作表现是
4、什么，才能让部属用最适合自己的方式，将工作做到最好。清楚设定目标第 1 页秘技一 以 SMART 原则检视目标Specific 具体：交付给部属的工作，必须具体、有明确的目标与方法可以完成，降低不确定性带来的迟疑与拖延。Measurable 可衡量：努力结果可以被换算成数量（例如金额、数量、成长率等） ，或有评估好坏的具体标准，在衡量绩效时，才不易产生认知落差。Attainable（可达成）：目标要订得切合实际，先评估外在环境、内部资源、与部属本身的能力，确定该目标是否在对方可以达成的合理范围。Relevant（有相关性）：交付的目标与团队密切相关、可具体解决公司的问题（例如提升利润、客户量增
5、加等） 。Time-Based（有期限）：为任务定出明确的期限，不可使用 “月底” “下周”等模糊的期限，必须明确点出日期、时间。秘技二 将目标与考核写在纸上一分钟经理一书提到主管在设定目标时，必须做到以下 5 件事：1、 为部属设定的工作目标必须明确、具体（可参考秘技 1） 。2、 说明当目标达成时，你如何评估结果好坏，确定部属明白你的评估标准，并清楚“好的结果”是什么。3、 将目标与评估标准写在纸上，双方各自保留一份以供提醒与查核。4、 定期追踪部属达成目标的进度。5、 目标完成后评估绩效，根据表现的好坏，给予回馈（赞美或斥责） 。此外，日本东丽经营研究所社长佐佐木常夫，在给基层主管的 3
6、7 封信一书中也强调，如果主管交付任务给部属时，只是在口头上用几句简单的话带过，部属很容易有所遗漏，因此，一定要将设定的目标记录在纸上。秘技三 做好关键的 20%工作团队的成长空间无限，目标也可能很庞杂，但人力、预算等资源，甚至于你的任期或时间都非常有限，如果什么事情都想做的话，反而会一项也做不好。根据 80/20 法则，真正重要的 80%成果，来自于 20%的目标，因此最有效率的目标设定法，即是“将最关键的 20%工作做好，就能完成整体工作的 80%”。也就是说，主管必须先找出“团队目前最重要的目标” ，并将资源集中在这个目标上，进而制定出最有生产效率的目标。举例来说，产品第 2 页市场占率
7、长期低落，经市场调查后发现，原因出在竞争对手的产品贩卖据点较多，这时就可将目标定为：“将零售通路系统建立起来，再以这个方向做延伸，为部署定出一连串相关的目标。第 3 页找出员工做对的事立即给予奖励每个人都听过安徒生童话中北风与太阳的故事：北风与太阳比赛，看谁能让路人脱掉外套。当北风吹起，路人却把衣物拉的更紧；但太阳一露脸，路人便立即开心地脱去外套。赞美就像温暖的阳光，如果主管希望部属改变，赞美与鼓舞会比唠叨其实更有用。每个人都渴望被认定、赞赏，而且会尽其所能去争取，人际关系大师戴尔卡内基（Dale Carnegie）解释。财星 （Fortune）杂志全球 500 大企业的日本东丽集团前董事佐佐
8、木常夫曾亲自做实验来证明“赞美”的管理妙用。他持续追踪公司里的三个团队，一组采用责骂式管理，一组采用赞美式管理，另一组则不赞美也不责骂，结果发现：刚开始表现最好的是因为紧张而努力做出成果的责骂组；但光靠责骂并无法使员工保持干劲，所以最后是由赞美组胜出。许多主管以为：只有在员工表现特别杰出时才值得赞美，但日本武藏野企业董事总经理小山升的做法却正好相反。与其表扬偶然才会发生的卓越成绩，不如平时多赞美小有表现的员工，他解释：工作本来就是许多小事集合而成；如果能经常在工作细节中给员工鼓励、赞美，员工就嫩滑保持愉悦的心情把工作做好。小山升在第一次檔主管就该学会的领导技巧中指出，他意外发现，一位表现优秀的
9、主管，进公司 5 年来，竟然只被嘉奖过两次，而其表现类似的 10 位主管也只有两、三位受到表扬。在公司做事 5 年从来不曾的得到赏识的员工，想要他使出全力为公司打拼，试问：有可能吗？所以即使员工知识帮小山寄张明信片，他也会说：“非常感谢你哦！”表示鼓励，抓住对方的心。畅销书一分钟经理 （The One Minute Manager）指出，赞美的原则是：找出员工做对的事，然后立即给予奖励-不是只是抽象的说“你很棒 ”，这可能会让人觉得不够诚心；你可以拍拍他的肩膀，或者直接告诉员工他做对了哪件事，而这件事让你真的很高兴。这么做的好处是：第一：员工得到正面的回馈，会持续做对的事；第二：员工会因为感受
10、到主管的关系与注意，工作士气更高昂。经理人有效指导 （Effective Coaching）指出，依照员工表现结果给予奖励，才会强化员工的正面表现。否则的话，可能会让人误以为：待的越久，领的愈多。而出现主管不想看到的反效果。第 4 页秘技 1：升迁，未必是好奖励当部署立了大功，身为主管该如何奖励比较恰当？是分发奖金或是赋予权力？上司的条件强调，对于长期合作的信任的老臣，当然可以打方将他晋升，赋予更多权力；但对于底细，能力并不很清楚的部署，最好还是以金钱做为犒赏，比较恰当。因为，主管若因一时冲动或气氛影响，就安排重要的人事，只会在日后为自己扰来不必要的麻烦。经理人有效指导解释，升迁不该只是奖赏，
11、更是赋予员工一个重要的新挑战；万一该员工战功彪炳，但却不适合当主管，就会发生：彼得定律 （Peter Principle）-战功彪炳的员工被升到超乎能力所及的位置，不但他个人可能会因为挫折而离职，也会严重打击整个团队的士气。秘技 2: 赞美别忽略优秀员工赞美时，许多主管会吧焦点放在表现平平或不佳的员工，因为会让习惯自我否定的他们立即产生自信，激励效果最明显。但好员工是教出来的提醒，对于一向表现杰出的部属，主管也应该经常赞美。许多人都认为：他们应该早就习惯被赞美吧？实际上却未必如此。优秀员工反而可能被认为：本来就很厉害，有这种绩效是应该的，而与周遭产生无形的距离，因此得不到肯定，这就是美女法则
12、。美女总让人觉得难以亲近，所以很少有人敢告诉她：你很漂亮 ；只有有勇气当面称赞她的人，才可能赢得青睐。优秀员工就像美女，他们也需要正面回馈。如果主管只把心力放在能力一般的部属，却让优秀员工得不到肯定而离职，那就本末倒置了。秘技 3: 公平 ,才不会引发反弹经理人有效指导强调：奖励与赞美最重要的就是公平-主管必须定出客观或可衡量的标准（例如每天、每月销售量） ，并且让每个人都明白游戏规则，也有平等的机会争取奖赏。虽然人难免有主观判断，但主管要自我提醒的是：自己的一言一行，部属都看得很仔细，甚至会放大解释。 弘兼宪史的部下指导术指出，如果同样的绩效成果发生在不同的部属身上，主管只赞美 A、却忽略了 B，不知 B 会失去干劲，其它人也会认为主管标准不一，前后矛盾而不知所措。此外，如果当面赞美部属会让你觉得很不自然， 弘兼宪史的部下指导术建议：当下属表现优秀时，不妨将他努力的过程及成果告诉第三者（例如：其它部门的同事）再透过对方讲你的看法传达给这位部属。
