1、参考教材,绩效管理赫尔曼.阿吉斯 著中国人民大学出版社绩效管理石金涛 著北京师范大学出版社绩效管理付亚和 许玉林 著复旦大学出版社,第一部分 绩效管理概述,主要内容：1、绩效、绩效考核、绩效管理2、绩效管理与绩效考核的比较3、绩效管理的意义4、绩效管理的职责分工5、企业绩效管理中的核心问题,1、绩效、绩效考核、绩效管理 1.1 绩效 1.1.1 绩效的概念 （1）经济学视角绩效与薪酬是员工与组织之间的对等承诺关系。 （2）社会学视角绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的一份职责。 （3）管理学视角绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效
2、和组织绩效两个方面。对员工而言，绩效是指员工经过考核并被企业认可的工作行为、表现及结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况。,能力,激励,环境,机会,绩效,内 因,外 因,（2）多维性绩效的多维性是指绩效的表现是多方面的。例如：一个生产工人的绩效表现在完成产品的数量、完成产品的质量、原材料的消耗 、工具的损耗、出勤状况、与别人的协作关系等方面。启示：沿多种维度进行绩效考评（各纬度的权重可以不同），才能作出全面的、恰如其分的评价。,（3）动态性从时间上来说，员工的绩效会由于员工的能 力、激励状态以及环境因素的变化而处于动态的 变化之中，原来差的可能改进好转，原来好的也 可
3、能退步变差。启示：对于员工的绩效要用发展的眼光来考察，以激发员工的积极性为着眼点。,1.2 绩效考核 1.2.1 绩效考核的概念绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，对员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。,1.2.2 绩效考核的基本类型 （1）根据考评的时间分类年度考评半年度考评季度考评月度考评,（2）根据考评的内容分类 品质导向型考评并不考评员工的工作能力，而是侧重于员工的个人特性，主要回答员工“人”怎么样，而不是注重员工的“事”做得如何。 行为导向型考评内容以考评员工的工作行为为主，着眼于工作过程而非工作结果。 结果导向型考评内容以工作结果为主，考评的
4、重点在产出和贡献，而不在行为和活动。,（3）根据考评的性质分类 客观考评考评主要依靠的是硬性指标：一是生产指标，如产量、销售量、废次品率、原材料消耗率、能耗率等；二是个人工作指标，如出勤率、事故率等。注重工作结果。 主观考评不是依靠硬性的量化指标，而是由考评者依据一定的标准或设计好的维度对被考评者进行主观评价。,1.3 绩效管理 1.3.1 绩效管理的概念绩效管理是指管理者确保员工的工作表现、工作行为及其工作结果与组织目标保持一致的过程。,公司战略,经营战略,公司经营计划,部门工作承诺,个人工作承诺,绩效改进计划,员工招聘,培训发展,员工薪酬,员工福利,公司绩效目标,部门绩效目标,个人绩效目标
5、,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,绩效计划,绩效考核结果应用,绩效反馈,绩效考核,绩效形成过程控制,绩效管理流程,1.3.2 绩效管理的核心目的,绩效管理的核心目的,导向,改善,2、绩效管理与绩效考核的比较 绩效管理是一个完整的系统；绩效考核只是这个系统中的一部分。 绩效管理是一个过程，注重过程管理；绩效考核是一个阶段性的总结。 绩效管理具有前瞻性；绩效考核是对过去的一个阶段成果的回顾。 绩效管理注重能力的培养；绩效考核注重成绩的大小。 绩效管理能建立管理者与员工之间的合作关系；绩效考核使管理者与员工站到了对立面。,为什么要进行绩效管理？,3、绩效管理的意义,通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效
6、考核 与反馈等工作，改进和提高管理者的管理能力 和成效，促进被考核者绩效的提升，最终实现 组织整体绩效的提升。,保证企业战略 目标的实现,沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实、推 进公司战略目标的实现。,有效的 管理手段,有效激励,作为物质激励、精神激励和人事决策的依据。,4、绩效管理的职责分工 （1）高层管理者的职责明确绩效管理导向培育支撑绩效管理的企业文化提供指导和支持,（2）人力资源经理的职责开发绩效管理系统为评估者与被评估者提供培训指导监督和评价绩效管理系统的实施参与规划员工发展,（3）部门经理的职责设定绩效目标组织实施绩效考核绩效反馈 参与规划员工发展针对绩效考核系统向人力资源部门提
7、供反馈,（4）员工的职责设定自己的工作计划和绩效目标努力完成既定的绩效目标遵照公司绩效管理制度积极地与主管进行绩效沟通制定个人改进计划以不断提高自身能力和工作绩效,5、企业绩效管理中的核心问题 企业绩效管理与战略实施脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标背离的行为。 企业绩效管理没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。 盲目追求绩效目标的“全面性”，导致企业绩效管理的核心目的不明确。 绩效管理职责分工不明确，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。 无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效联动。, 考核指标无法体现对员工的牵引。 不能很好的协调短期绩效和长期绩效之
8、间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。 绩效管理中忽视了员工的参与，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥。 绩效考核与日常管理两张皮。,第二部分 绩效管理流程,主要内容：1、绩效计划2、绩效形成过程控制3、绩效考核4、绩效反馈5、绩效考核结果应用,1、绩效计划主要内容：1.1 绩效计划的含义1.2 绩效指标与绩效标准1.3 构建绩效指标体系,1.1 绩效计划的含义 绩效计划是确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。,上级目标与方针，应明示部属 部属可质疑目标，彼此充分讨论 部属设定本身的目标 上级与部属讨论所设定目标 目标修订及整理 将目标加以书面化,1.2 绩效指标与绩
9、效标准 1.2.1 绩效指标绩效指标是企业对绩效进行衡量或评估的方面。绩效指标解决的是企业需要关注“什么”。绩效指标的分类：（1）硬指标与软指标（2）特质指标、行为指标与结果指标,1.2.2 绩效标准绩效标准是指绩效指标应该达到的水平。绩效指标关注的是被考评者在各个指标上做得“怎样”或完成“多少”。如：销售收入提高20%，销售费用降低15%，回款率提高30%。绩效标准的分类：（1）主流分类方法 ：描述性标准量化标准（2）基于量化指标基准点的界定：基本标准卓越标准,描述性标准常见于特质指标、行为指标后，在对整体性绩效结果的评价中运用得比较多，可以采用整体性判断描述和分要素描述的方式，需要建立大量
10、的行为标准。,制定描述性标准的步骤：对不同绩效水平的员工的工作行为进行长期而连续的观察和详细记录分析、整理收集的行为资料，分辨造成员工之间绩效差异的一系列关键行为或代表性行为将选择的行为分配到已有的行为指标下运用凝练明了的陈述句对筛选出的一系列行为进行详细、客观的描述对各个行为指标下的行为分等分级，建立具有参照性的行为标准,量化标准常见于结果指标之后，能够精确描述指标需要达到的各种状态，被广泛应用于生产、营销、成本控制、质量管理等领域。在设计量化标准时，需要考虑两个问题：一是标准的基准点，二是等级间的差距。基准点本质上是企业为被评价者设定的期望其实现的基本标准，多处于考核尺度的最高等级和最低等
11、级之间的某个位置，向上和向下均有运动的空间。等级差距有尺度本身的差距和每一尺度所对应的绩效差距两种。尺度差距实质上是标尺的差距，可以是等距的，也可以是不等距的。绩效差距也有等差和不等差的情况。,制定量化标准的步骤：以企业、部门和职位的绩效目标和绩效指标为依据，初步确定各个层面的量化考核标准参考企业最近几年的绩效标准，对上述绩效标准进行调整将调整后的各级量化考核标准分发给各级管理人员和相关员工各级管理人员及其下属就各级量化考核标准进行讨论，并在取得一致意见的基础上对考核标准作出调整，然后将调整后的意见与调整后的绩效考核标准提交给有关部门汇总各级的量化标准，形成最终的量化考核标准,基本标准是企业期
12、望每个被评价者都达到的绩效水平。评估的结果主要用于决定非激励性的人事待遇。卓越标准是企业对被评价者未做要求和期望的、被评价者可以达到的绩效水平，通常是没有天花板的。评估结果主要是用于识别角色榜样，可以决定激励性的待遇。,一个完整的绩效指标及其标准一般包括四个构成要素： 指标名称 指标的操作性定义 等级标志 等级定义,1.3 构建绩效指标体系 1.3.1 绩效指标体系的设计原则 （1）定量指标为主、定性指标为辅的原则 （2）少而精的原则 （3）可测性原则 （4）独立性原则 （5）差异性原则 （6）目标一致性原则,1.3.2 提取绩效指标 （1）依据绩效评价的目的被评价人员所承担的工作内容取得评价
13、所需信息的便利程度 （2）方法工作分析法个案研究法业务流程分析法专题访谈法经验总结法问卷调查法,结果指标,行为指标,高层,中层,基层,岗位绩效由结果指标与行为指标构成,制定具体岗位的绩效指标时，一般从两方面进行考虑：对结果的关注和对过程行为的关注。但是对处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重是不同的。,1.3.3 设定绩效指标的权重 方法：（1）主观经验法（2）等级序列法（3）对偶加权法（4）倍数加权法（5）权值因子判断法,1.3.4 设定与绩效指标对应的绩效标准 SMART原则： S ：明确性（specific） M ： 衡量性（measurable） A
14、：可实现性（attainable） R ： 相关性（relevant） T ：时限性（time-based）,1.3.5 分解绩效指标,企业战略目标 与经营重点,部门策略目标 与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,自上而下分解目标,自下而上汇总绩效,示例（表1）,示例（表2）,示例（表3）,2、绩效形成过程控制,主要内容：2.1 过程控制对于绩效管理的重要性2.2 绩效形成过程控制中的常见误区2.3 绩效形成过程的有效控制,资料一：工作任务为什么没有完成? 主管：月初布置给你的工作任务完成了吗? 员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。 主管：财务部为什么不提
15、供数据? 员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。 主管：那你干嘛不向我及时汇报? 员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你，要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。,分析：主管在月底考核打分时才发现下属没有完成任务，表面上看未完成任务的原因是由于财务部未能提供所需数据，主管出差，没能及时参加财务协调会议等。但深层次的原因却在于主管没有进行过程监督管理，只是把任务分配给员工就算完了，至于员工在任务完成过程中，遇到什么样的问题、完成的怎么样、需不需要协调帮助、如何协调等一系列的过程问题，主管没有参与监督管理。,资料二：
16、我的钱怎么少了? 员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多? 主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。 员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好?,分析：员工虽工作努力了，却没有将工作做好，没有得到相应的奖励，反被处罚。重要的原因是主管在下属完成任务的过程中没有及时开展绩效辅导，没有明确员工的工作方向，没有及时对员工的绩效进行明确的评价和反馈。企业绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这一目的的途径就是绩效改进。,2.1 过程控制对于绩效管理的重要性帮助员工正确执行绩效计划，认清绩效形成 过程中潜在的障碍和问
17、题，提高和改进绩效。,2.2 绩效形成过程控制的常见误区 （1）过于强调近期绩效 （2）根据自我感觉，感情用事 （3）误解或混淆绩效标准 （4）缺少足够的、清晰的绩效记录资料 （5）没有足够的时间进行讨论 （6）管理者说得太多 （7）缺少后续行动和计划,2.3 绩效形成过程的有效控制 2.3.1 持续的绩效沟通 （1）持续绩效沟通的目的保持工作过程的动态性、柔性和敏感性，及 时调整目标和工作任务。,（2）持续沟通的内容以前工作开展的情况怎样？哪些地方做得好？哪些地方需要纠正和改善？员工是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者应该采取什么纠正措施？管理者能为员工提供何种帮助？是否有外界发
18、生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？,（3）持续绩效沟通的方式书面报告定期面谈管理者参与的小组会议或团队会议非正式的沟通咨询,2.3.2 绩效信息的收集和分析 （1）信息收集与分析的目的提供以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩效评价及相关决策提供依据；及时发现问题，提供解决方案；对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以便有针对性地提供培训与再教育；在法律纠纷时为组织的决策辩护。,（2）收集信息的内容目标和标准达到或未达到的情况员工因工作或其他行为受到表扬和批评的情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；对找到问题或成绩原因有帮助的其他数据；与员工就绩
19、效问题进行谈话的记录（问题严重时还应该让员工签字）。,（3）收集信息的渠道和方法收集信息的渠道信息收集的方法,2.3.3 提供绩效目标实现过程中的反馈 （1）不足及错误行为和习惯 （2）积极的工作行为和习惯,2.3.4 提供指导和支持 （1）与员工沟通，让员工认识到所存在的问题，并正视所存在的问题； （2）与员工讨论问题解决的方法和途径； （3）共同选择合适的方法和途径； （4）制订解决问题的行动计划。,2.3.5 根据需要调整绩效目标 （1）市场变化 （2）机遇 （3）客户需求 （4）业务调整,3、绩效考核主要内容：3.1 绩效考核的功能 3.2 绩效考核的方法3.3 绩效考核中可能出现的问
20、题,不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。松下幸之助,3.1 绩效考核的功能 3.1.1 控制功能为人事管理提供客观而公平的依据；使员工 牢记工作职责、养成按规章制度工作的自觉性。,3.1.2 激励功能绩效考核能产生一定的心理效应，起到激励 先进者，鞭策落后者的作用。,3.1.3 开发功能根据考核结果决定员工的培养方向和制定员 工的使用计划，充分发挥员工的长处，促进
21、员工 个人发展。,3.1.4 沟通功能提供领导与员工之间的沟通机会，有利于促 进相互理解，解决管理中存在的一些问题。,3.2 绩效考核的方法 3.2.1 相对评估法在对员工个人绩效进行相互比较的基础上对 员工个人绩效进行排序，从而提供一个相对优劣 的评价结果。主要有简单排序法、交替排序法、配对比较 法和强制分布法。,3.2.2 绝对评估法在对每一个员工自己的工作绩效进行评估， 而不是对员工个人绩效进行相互比较的基础上评 价员工的绩效结果。,（1）量表法量表法是应用较为广泛的考评方法。它通常 作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量 表(即尺度)来实现量化考评。量表法具有较全面、结果量化和可比
22、性强等 优点，但由于维度的分解和细化以及等级的界定 较复杂，难以做到准确和明晰，导致考评结果仍 然存在一定的主观性。,姓名 职位 评价期间 评价者姓名 评价者职位 部门,评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5、超过了工作要求,行政秘书职位的工作绩效评价表,被评价职位：行政秘书工作内容和责任评价,A、打字速写 权重：30%,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,评价等级 1 2 3 4 5 ,B、 接待 权重：25%,D、文件与资料管理 权重：15
23、%,C、计划安排 权重：20%,E、办公室一般服务 权重：10%,第二部分：工作内容的评价尺度,员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？ 是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格 要求？是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平,第三部分：工作绩效评价表,第四部分：签名,此份报告是根据本人对工作以及员工行为的
24、观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论,评价者姓名 日期,审查者姓名 日期,员工姓名 日期,（2）行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法实质上是量表法和关键 事件法的结合。为每一职务的各考评维度都设计 出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句 与量表上的一定等级（尺度评分标准）相对应和 联系（即所谓锚定），供考评者在给被考评者实 际表现评分时作为依据。,1,1.5,2,2.5,3,3.5,4,4.5,5,5.5,6,6.5,7,一位顾客要求更换刚购买的围巾，说原以为是天然羊毛的，回家后家人说含有大量的人造毛，保温不良。对此，始则不理，
25、继则粗暴拒绝，最后发生争吵，破口大骂顾客。,顾客说本周从本店所购买的一副手套小了，要求换一副大一号码的。能礼貌地为她退换。,一女顾客持在本公司另一分店所购买的一件女式衬衫，要求退换成另一款式。能很圆满地予以退换，使该顾客大受感动，当场又另购三件衬衫、一条裙子与一件上衣。,行为锚定等级评价法的步骤： （1）获取关键事件 （2）建立绩效评价等级 （3）对关键事件重新加以分配 （4）对关键事件进行评定 （5）建立最终的工作绩效评价体系,（3）关键事件法关键事件法是负责评价的主管人员把员工在 完成工作任务时所表现出来的特别有效的行为和 特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告， 以此来评价员工的工作绩
26、效。要求: 1、所记载的事件必须是较突出的与 工作绩效直接相关的（即关键事件）；2、所记载的应该是具体的事件与行为，不 是对某种品质的评判。,负有的职责,目标,关键事件,安排工厂的生产计划,监督原材料采购和库存控制,监督机器的维修保养,充分利用工厂中的人员和机器；及时发布各种指令,在保证充足的原材料供应的前提下，使原材料的库存成本最小,不出现因机器故障而造成的停产,为工厂建立了新的生产计划系统；上个月的指令延误率降低了10%；上个月提高机器利用率20%,上个月使原材料库存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定购富余了20%；而“C”部件的订购却短缺了,为工厂建立了一套新的机器维护和保养系
27、统；由于及时发现机器部件故障而阻止了机器的损坏,运用关键事件法对工厂助理管理人员进行工作绩效评价,（4）目标管理法目标管理法用可观察、可测量的工作结果作 为衡量员工工作绩效的标准，以制定的目标作为 对进行员工考评的依据，从而使员工个人的努力 目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放 到与组织目标无关的工作上的可能性。,运用目标管理法来考评员工绩效，其过程非 常类似于主管人员与员工签定一个合同，双方规 定在某一个具体时间达到某一特定的目标。员工 的绩效水平就根据这一目标的实现程度来评定。,目标管理法的步骤： （1）确定组织目标 （2）确定部门目标 （3）对预期成果的界定（确定个人目标） （4）
28、工作绩效评估 （5）提供反馈,（5） 360度考核顾名思义，360度考核就是综合利用多种人 员的评价结果来决定对员工的最终评价。该方 法易于使各类考评者优势互补，考评结果公正而 全面。,360度绩效考评模式,被考评者,外聘专家,下级,本人,客户,同事,上级,3.3 绩效考核中可能出现的问题 3.3.1 主观因素导致的问题 （1）考核目的不明确 （2）绩效考核受到抵触 （3）因考核者心理、行为而出现的偏差晕轮效应、趋中效应、近因效应、对比效应、定势反应、过宽或过严倾向、感情效应、同类人误差、暗示效应。,3.2 客观因素导致的问题 （1）考核缺乏标准 （2）考核方式单一 （3）考核缺乏高级管理层的
29、支持 （4）考核过程形式化 （5）考核缺乏沟通 （6）考核结果无反馈 （7）考核与人力资源管理的其他环节脱钩,如何避免绩效评价过程中出现的问题,确保评价者对在绩效评估过程中容易出现的问题有清楚的了解 选择适当的绩效评估工具 对评估人员进行培训 使用明确的、加以界定了的工作绩效要素 使用较为客观的评估人员来进行绩效评估 使评价人与被评价人能够有频繁的日常接触 建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效评估结果进行审查的制度,4、绩效反馈主要内容：4.1 绩效反馈的主要形式4.2 绩效面谈在各阶段的侧重点4.3 绩效面谈技巧,4.1 绩效反馈的主要形式绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的绩 效管理手段。
30、 4.1.1 按照反馈方式分类 （1）语言沟通 （2）暗示 （3）奖惩,4.1.2 按照反馈中被考核者的参与程度分类 （1）指令式 （2）指导式 （3）授权式,4.1.3 按照反馈的内容和形式分类 （1）正式反馈 （2）非正式反馈,4.2 绩效面谈在各阶段的侧重点 4.2.1 绩效计划阶段 在绩效计划阶段，面谈的目的和侧重点是管 理者就绩效目标和工作标准与员工进行反复的沟 通，并达成一致。在此期间管理者要从辅导员和 教练员的角度，指导和帮助下属制订好计划。这 些绩效目标和工作标准就成为期末评判员工绩效 的依据和标准。,4.2.2 绩效形成阶段 在绩效辅导阶段，面谈的目的主要有两个，一个是员 工
31、汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求 帮助和解决办法；另一个是主管人员对员工的工作与目标 之间出现的偏差进行及时纠正。员工在完成计划的过程中 可能会遇到外部障碍、能力缺陷或其他意想不到的情况， 这些情况都会影响目标的顺利完成。员工在遇到这些情况 的时候应当及时与主管进行沟通，主管则要与员工共同分 析问题产生的原因。如果属于外部障碍，在可能的情况下 主管要尽量帮助下属排除外部障碍。如果是属于员工本身 技能缺陷等问题，主管则应该提供技能上的帮助或辅导， 辅导员工达成绩效目标。,4.2.3 绩效考核阶段 在绩效考核阶段，面谈主要是为了对员工在 考核期内的工作进行合理、公正和全面的评价；
32、同时，主管还应当就员工出现问题的原因与员工 进行分析，并共同确定下一阶段改进的重点。,针对不同员工的面谈策略 贡献型（工作业绩好+工作态度好） 冲锋型（工作业绩好+工作态度差） 安分型（工作业绩差+工作态度好） 堕落型（工作业绩差+工作态度差）,讨论：怎么办？1、员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自 己。虽然有某些分歧意见，但员工没有为自己辩 护。2、员工拒绝对自己低水准的表现承担责任， 而是声称这是因“公司政策”所致。3、员工不同意你的评语，并提出反驳你结论 的确定依据。4、员工一言不发地全盘接受评估结果，但准 备在下次评估前离职。,4.2.4 绩效改进阶段在考核后的绩效改进阶段，面谈的目的主
33、要 是跟踪了解整改措施的落实情况，并提供相关支 持。具体地说，一是要经常性地关注员工的绩效 发展，对绩效进行前后对比，发现偏差，及时纠 正。二是要对整改的落实情况，纳入到下一轮绩 效考核的依据收集中，做到闭环管理。,4.3 绩效面谈技巧 4.3.1 绩效面谈中应注意的问题 （1）建立并维持彼此信赖 （2）清楚地说明面谈的目的 （3）在平等立场上进行商讨 （4）倾听并鼓励部属讲话 （5）重点在绩效而非性格 （6）重点在未来而非过去 （7）优点与缺点并重 （8）以积极的方式结束面谈,4.3.2 倾听技术在进行绩效面谈时，作为主管，首先要培养 自己的倾听素质，倾听是一种双向式沟通，倾听 的目的是为了
34、做出最贴切的反应，通过倾听去了 解别人的观点、感受。呈现恰当而肯定的面部表情。作为一个有 效的倾听者，主管应通过自己的身体语言表明对 下属谈话内容的兴趣。肯定性点头、适宜的表情 并辅之以恰当的目光接触，无疑显示：您正在用 心倾听。避免出现隐含消极情绪的动作。看手表、 翻报纸、玩耍钢笔等动作则表明：你很厌倦，对 交谈不感兴趣，不予关注。,呈现出自然开放的姿态。可以通过面部表 情和身体姿势表现出开放的交流姿态，不宜交叉 胳膊和腿，必要时上身前倾，面对对方，去掉双 方之间的实物，如桌子、书本等。不要随意打断下属。在下属尚未说完之 前，尽量不要做出反应，让下属把话讲完；不要 轻易打断下属，一定要鼓励他
35、讲出问题所在；在 倾听中保持积极回应，千万不要急于反驳；先不 急于下定论，务必听清楚并准确理解员工反馈过 来的所有信息；再一次与下属核实你已掌握的信 息，理清所有问题，使之条理化、系统化，然后 迅速做出判断，并表达自己的想法。,4.3.3 绩效反馈技术 多问少讲。发号施令的管理者很难实现从 上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。建议管理 者在与员工进行绩效沟通时遵循8020法则：80 的时间留给员工，20的时间留给自己，而自 己在这20%的时间内，又有80%的时间在发问， 20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施 令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在 的问题。换言之，要多提问题，引
36、导员工自己思 考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号 施令，居高临下地告诉员工应该如何如何。,沟通的重心放在“我们”。在绩效沟通中， 多使用“我们”，少用“你”；“我们如何解决这个问 题？”、“我们的这个任务进展到什么程度了？”、 或者说，“我如何才能帮助您？”反馈应具体。管理者应针对员工的具体行 为或事实进行反馈，避免空泛陈述。如：“你的工 作态度很不好”、“你的出色工作给大家留下了深 刻印象。”等等。模棱两可的反馈不仅起不到激励 或抑制的效果，反而易使员工产生不确定感。,对事不对人，尽量描述事实而不是妄加评 价。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，应 避免用评价性语言，如“没能力”、“
37、失信”等，而 应当客观陈述发生的事实及自己对该事实的感 受。应侧重思想、经验的分享，而不是指手划 脚地训导。当下属绩效不佳时，应避免说“你应 该，而不应该”，这样会让下属体验到某 种不平等，可以换成：“我当时是这样做的” 把握良机，适时反馈。当员工犯了错误后， 最好等其冷静后再做反馈，避免“趁火打劫”或“泼 冷水”；如果员工做了一件好事则应及时表扬和激 励。,反馈谈话的内容要与书面考评意见保持一 致，不能避重就轻，否则会带来不好的效果。考 核者在同下属进行面谈的时候，常会出现这样的 情况：对下属的缺点不敢谈或不好谈，总觉得谈 缺点时放不下面子，所以，谈出来的主要是优 点，对于缺点则一带而过。这
38、样的面谈，看起来 气氛不错，双方都觉得愉快，但是，这样的结果 常常不好。这种面谈的主要问题有：下属得到 误导，以为自己表现还可以，今后还这样表现下 去；当时双方都愉快，但是，当反映下属真实 情况的书面报告出来时，问题就出来了，这时下 属有委屈和被戏弄的感觉；这样的谈话，不能 帮助下属解决问题，改善绩效。正确的做法应该 是：对下属在工作中表现出来的问题，不回避， 上司要抓住问题的要害，谈清楚产生问题的原 因，指出改进的方法。,4.3.4 创造有利于绩效沟通的环境 确定最恰当的时间。最恰当的时间就是双 方都能腾出来的时间。这样大家才能静下心来， 充分地进行交流，而不会受到其他事情的干扰。 应当避免
39、以下时间：刚下班、快上班或明显时间 不够的时间段内；星期五、节假日的前一天等。选择最佳的场所。,5、绩效考核结果应用主要内容：5.1 绩效考核结果应用的原则5.2 绩效考核结果应用出现的问题5.3 绩效考核结果的具体应用,5.1 绩效考核结果应用的原则 （1）统筹兼顾，综合运用，为人事决策提供科学依据绩效考核结果可以为各项具体的人力资源管理决策提 供客观依据，从而规范和强化员工的职责和行为，不断强 化企业的政策导向，建立完善的竞争、激励、淘汰机制。 （2）以人为本，促进员工与企业共同发展一方面，坚持“以人为本”，以诚恳、坦诚、能让员工 乐于接受的方式，让员工了解自己的成绩与不足，清楚自 己的努
40、力方向和改进工作的具体做法，从而促进员工的发 展。另一方面，增强全局观念和集体观念，避免个人英雄 主义，使员工意识到个体的高绩效与企业的高绩效紧密相 联，个人成长与企业成长联系在一起，个人应为企业实现 目标做出贡献，以促进员工与企业共同成长和发展。,5.2 绩效考核结果应用的常见问题 （1）绩效考核结果反馈不及时或没有反馈； （2）绩效考核与员工的切身利益结合不紧密； （3）绩效考核与员工培训和个人发展没有很好结合； （4）绩效考核结果应用方式单一； （5）绩效考核结果应用形式化倾向严重。,5.3 绩效考核结果的具体应用考核作为有效的管理工作，是过程而不是目 的，最终要将结果予以应用，要与人力
41、资源管理 决策挂勾。 导引员工行为组织目标的有效办法 帮助建立主管与员工之间的绩效伙伴关系 提供员工绩效改进的建议 为招募和甄选的有效性提供依据 帮助制定员工培训与开发计划 作为薪酬奖金分配的依据 为员工的工作配置提供科学依据 是试用期管理的有效工具 用于员工潜能评价和职业发展指导,第三部分 绩效考核技术,主要内容：1、基于目标管理的绩效考核2、基于KPI的绩效考核3、基于平衡计分卡的绩效考核4、基于素质模型的绩效考核,1、基于目标管理的绩效考核主要内容：1.1 目标管理概述1.2 目标管理考核法的实施1.3 目标管理考核法存在的问题,1.1 目标管理概述 1.1.1 目标管理的含义目标管理是
42、一种程序或过程，它是组织中的 上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定 时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任 和分目标，并把这些目标作为组织评估和奖惩每 个单位和个人贡献的标准。,1.1.2 目标管理的特点目标管理指导思想上是以Y理论为基础的， 即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负 责。具体方法上是泰勒科学管理的进一步发展。 它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括 为： 重视人的因素目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治
43、的。,建立目标锁链与目标体系 将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各员工的分目标。从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。,重视成果 目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度下，监督的成分很少。,1.1.3 目标管理的
44、基本内容 目标的设置借助于相互讨论过程，定出理想的目标是制定目标最为关键的一点。 实施目标过程中的管理目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不 等于领导可以放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。 成果评价达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上、下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。,1.1.4 对目标管理的评价 （1）优点： 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效 对于那些在技术上具有可分性的工
45、作，由于责任、任务明确目标管理常常会起到立竿见影的效果。 有助于改进组织结构的职责分工由于组织目标的成果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。 有助于调动员工的主动性、积极性、创造性 由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来，因而提高了士气。 有助于改善人际关系 目标管理促进了意见交流和相互了解。,（2）缺点： 目标难以制定 组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可解；组织环境的多变性；组织的内部活动日益复杂。 目标管理的哲学假设不一定都存在Y理论对于人类的动机作了过分乐观的假设，实际中是有“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情
46、况下。因此，许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治气氛难以形成。 可能增加管理成本目标商定要上下沟通、统一思想是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利倾向。 缺乏必要的行为指导目标管理注意力集中在目标上，缺乏必要的行为指导。,1.2 目标管理考核法的实施 1.2.1 导入目标管理法的必要条件 要有明确的战略 要有团队精神 开放性的组织 有效的反馈机制,1.1.2 目标管理考核法的推进步骤 绩效目标设定 确定绩效目标达成的时间框架 比较实际绩效水平与绩效目标 设定新的绩效目标,1.3 目标管理考核法存在的问题
47、（1）设置目标，不重实效一是目标设置太多，主次不清；二是定性目标偏多；三是长、短期目标搭配不合理。这些现象最终都导致工作目标考核困难。另外，员工制定个人工作目标时逃避挑战，导致部门工作目标无法分解下达，最终整个部门拿不到绩效工资。部门主管在探讨部门工作目标时迁就高层的观点，导致部门工作目标过高，严重时会导致部门虽然尽了最大的努力，仍得不到绩效奖励，员工的工作积极性受到伤害。,（2）抓小放大，层级混乱绩效考核中体现的是一级考核一级，一级对一级负责。有的考评人往往直接关注间接下级的工作绩效，理由经常是对工作的完成不放心，然而实际原因则是不愿放权。这种做法的后果是考核层级混乱，处于中间层级的考评责任
48、人不能发挥作用。 （3）强调速度，忽视沟通一些考评人由于主客观原因，在工作不能及时完成的情况下，为了提高速度，对工作偷工减料。这时，最容易受到忽视的是沟通工作。 （4）只顾两头，不顾中间工作中，考评人往往对期初、期尾两头非常重视，而忽视期中的工作。,2、基于KPI的绩效考核主要内容：2.1 KPI的概念2.2 建立KPI体系的基本思路2.3 KPI的制定方式2.4 基于KPI的绩效考核的具体实施流程,2.1 KPI的概念关键绩效指标是通过对组织内部某一流程的 输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计 算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理 指标，是企业宏观战略目标经过层层分解产生的 可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果 的监测指针。可从以下三个方面来理解：（1）关键绩效指标必须是可量化或可行为化； （2）关键绩效指标要体现对组织战略目标所 起的增值作用；（3）关键绩效指标是进行绩效沟通的基石。,
