1、第五章 个人绩效管理,,,Company Logo,第五章 个人绩效管理,,Company Logo,第一节 个人绩效理论综述,绩效研究的三种观点,绩效监控观点,,Company Logo,绩效观点综述,,Company Logo,第二节 个人绩效管理概述,一、个人绩效管理流程 （一）绩效计划 （二）绩效实施与辅导 （三）个人绩效评估 （四）绩效反馈,个人绩效管理概述,二、个人绩效管理流程的特点 （一）有序性和相关性 （二）动态性和循环性 （三）环境的适应性,,Company Logo,一、个人绩效管理流程,,Company Logo,（一）绩效计划,个人绩效计划的制定过程分为准备、沟通和确定
2、三个步骤。 绩效计划通常是通过管理人员与员工双向沟通的绩效计划会议得到的，那么为了使绩效计划会议取得预期的效果，事先必须准备好相应的信息。 绩效计划的沟通需管理人员与员工经过充分的交流，对员工在本次绩效期间内的工作目标和计划达成共识。 绩效计划的审定和确认 ，以确认双方是否达成了共识。,,Company Logo,（二）绩效实施与辅导,在绩效实施与管理过程中，管理者要进行适时监控，对被评估者的工作进行激励、反馈和辅导，对发现的问题予以及时解决，并对绩效计划进行调整。 绩效实施和辅导主要包括了两方面内容：绩效信息的收集和绩效沟通。,,Company Logo,1.绩效信息的收集,收集信息的原因有
3、: )提供个人绩效评估的事实依据； )提供改进绩效的事实依据； )发现绩效问题和优秀绩效的原因； )在争议仲裁中的利益保护。收集绩效信息的方法主要有：观察法、工作记录法、他人反馈法。,,Company Logo,2.绩效沟通,）绩效沟通的必要性 ）绩效沟通原则 ）绩效沟通的内容 ）绩效沟通技术,,Company Logo,2.绩效沟通,,Company Logo,）绩效沟通的必要性,（）作为个人绩效评估基础的目标责任书、工作计划表必须在有效沟通的基础上完成。 （）正向激励作用的发挥需要通过有效的双向沟通来实现。 （）有效的绩效沟通是提升管理者素质的重要手段。,,Company Logo,）绩效
4、沟通原则,真诚原则,时效性原则,发展性原则,持续性原则,绩效沟通原则,,Company Logo,）绩效沟通的内容,Text,,Company Logo,）绩效沟通技术,倾听技术： 恰当而肯定的面部表情 避免含消极情绪的动作 呈现出自然开放的姿态 不要随意打断下属,绩效沟通技术,反馈技术： 多问少讲 重心放在“我们” 反馈应具体 对事不对人 侧重思想、经验的分享 把握良机，适时反馈,,Company Logo,（三）个人绩效评估,在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合
5、评判。 评估标准就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键绩效指标。 个人绩效评估的方法类别可以分成特征导向、行为方法和结果导向的评估，具体的操作方法则包括比较法、行为法、目标导向法等,,Company Logo,（四）绩效反馈,,Company Logo,1.绩效反馈的概念,绩效反馈主要通过评估者与被评估者之间的沟通，就被评估者在评估周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。绩效反馈不仅是将评定结果告诉员工，更要帮助员工分析绩效目标未达成的原因，为员工的绩效改进提出有力的措施和建议。而被评估者可以在绩效反馈过程中，对评估者的考评结果予以认同，有异议的向公司高层提
6、出申诉，最终使个人绩效评估结果得到认可。,,Company Logo,2.绩效反馈面谈的主要目的,首先，在评估者和被评估者之间架起一座沟通的桥梁，使评估公开化，确保评估的公平和公正。 其次，使被评估者了解到自己工作中的不足，有利于改善绩效。 再有，绩效反馈可以排除目标冲突，有利于增强企业的核心竞争力。,,Company Logo,3.反馈面谈的形式,绩效反馈面谈有四种形式。 一是发现事实和收集情报型（叙听式）。 二是通知指导与激发向上型（叙卖式）,也称直接面谈。 三是解决问题与商量型（解决问题式）。 四是混合型，即叙卖式和解决问题式的综合。,,Company Logo,4.有效面谈的注意事项
7、（一）,首先要作好事前安排，以便双方都对面谈有充分的准备与共识；然后就面谈的内容达成一致的意见。 给员工制定一个明确的、肯定的、有一定难度，员工通过自己的努力又一定可以完成的目标。 如果面谈的对象是年龄大、工龄长的下级一定要特别注意，因为他们的地位比较尴尬。 即使有了最有效的反馈，事后追踪还是确保面谈中双方协商的行为协议得以实现的必要手段。 基于员工的防御、对抗心理，面谈过程中，态度与语气的处理需要恰当的把握。,,Company Logo,4.有效面谈的注意事项 （二）,谈话时要注意以下问题： 一是在面谈过程中要尽量创造愉快的气氛； 二是要维护员工的自尊； 三是谈话内容应该直接、具体； 四是对
8、事不对人； 五是不仅要找出问题，更要诊断出问题的原因； 六是要保持双向的沟通； 七是要落实绩效改进的行动计划； 八是在面谈前让员工先进行自我绩效评价。,,Company Logo,第三节 个人绩效评估,,Company Logo,一、个人绩效评估的目的,1）晋升、离职及调职的决定； 2）组织对员工的绩效评估的反馈； 3）评估个人以及整个组织在达到较高层组织目标方面的相对贡献； 4）报酬的决定、包括绩效加薪以及其他报酬； 5）评估甄选以及工作分配，决定效能的标准； 6）了解并判断组织中个别成员以及整个组织的培训与发展的需要； 7）评估培训与发展成效的标准； 8）工作计划，预算编制以及人力资源规划
9、可依据的信息。,,Company Logo,二、个人绩效评估的类别,特征导向评估,行为方法评估,结果导向评估,评估趋势,衡量员工的个人特性，包括工作知识、可靠性、创造性等，考核针对人的特质进行，而不根据其表现出的工作行为或者是工作结果。,主要是从员工表现出的工作行为来考核其绩效，着重的是员工如何执行工作。这种评估方法对需要人际接触的职位的绩效考核尤其重要。,就是对工作的结果作考核，着重的是员工完成哪些工作或生产哪些产品，而不是员工如何完成这些工作，对那些较不需要考虑生产或服务过程的工作较合适。,在企业发展初期，注重工作结果的评估；发展的过程中，既关注结果也关注过程；在发展得比较成熟之时，关注过
10、程。在美国及一些台湾企业将职能评估作为绩效评估的主流。,,Company Logo,三、个人绩效评估的原则,（一）内容规范化原则,（二）客观公正的原则,（四）评估经常化、制度化原则,（五）责、权、利相结合的原则,（六）绩效评估的效率原则,个人绩效评估的原则,（三）全方位评估的原则,,Company Logo,四、个人绩效评估的标准,,Company Logo,（一）绩效评估标准的概念,绩效评估的标准是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩效评估的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号、尺度。所谓的标准强度和频率，是指评估标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。所谓标号是指不
11、同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A，B，C，D等）、汉字（如甲乙丙丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。所谓尺度，就是测量的单位标准，它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。,,Company Logo,（二）评估标准的分类,分类方法有四种：按评价手段分类；按评估的尺度分类；按标准的属性分类；按标准的形态分类。 1、按评估的手段分类。按评估的手段可把评估标准分为定量标准和定性标准。 2、按评估的尺度分类。按照评估的尺度可将评估标准分为类别标准、等级标准、等
12、距标准、比值标准和隶属度标准。 3、按标准的属性分类。可将评估标准分为主观标准和客观标准，相对标准与绝对标准。 4、按标准的形态分类。可分为静态标准与动态标准。静态标准主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准等五种形式。,,Company Logo,（三）绩效评估标准的来源,绩效评估标准,绩效评估标准的来源,,Company Logo,五、绩效评估系统引入成功的关键因素,绩效评估系统 引入成功的关键因素,（一）强有力的支持者,（二）沟通,（三）企业文化,（七）容易操作和具体化,（八）对评估者的监督,（九）对系统的检查,（六）评价周期,（五）培训,（四）人力资源管理政策
13、的配套,,Company Logo,六、影响评估过程的因素,影响评估的互动过程的因素,,Company Logo,（一）评估者,评估者会夸大或降低对员工的评价。 夸大的原因：一是相信不好的评价会对员工的动机和产生负面效果；二是希望能增加员工加薪的机会；三是不希望部门外的人看到内部问题和冲突的证据；四是避免不好的绩效档案成为员工长时间的牵拌；五是需要保护那些绩效受到私人问题影响的员工们；六是希望奖励那些付出大量努力却无明显效果的员工们；七是避免与麻烦的员工对质和发生冲突；八是希望把部门内的问题制造者通过提升的方式清理出部门。 降低的原因：一是故意降低评价以激励员工表现的更好；二是惩罚麻烦的或者不
14、顺从的员工；三是促使不喜欢的员工离开部门；四是最大限度的降低绩效工资和奖励的开支；五是遵守组织对高绩效评估的数量限制。,,Company Logo,（二）被评估者,动机,自我觉察，自尊和自我效能感,控制点和归因理论,反馈态度,影响个体在被评估 时反应 的人格特质,,Company Logo,（三）评估者和被评估者的关系,评估者和被评估者之间沟通的数量和质量，对评估结果有很大的影响。沟通数量越多，质量越高，对有利于评估的准确性。 评估者和被评估者的态度一致性也影响着评估过程和结果。经理越了解员工的工作态度，他们就可能给出越正面的评价；而员工感知到的经理的态度与自己的越一致，他们对所接受的监督管理
15、就越满意。,,Company Logo,第四节 个人平衡计分卡构建,,Company Logo,一、个人平衡计分卡来源,,Company Logo,二、个人平衡计分卡构建步骤,第一步，制定公司战略（参照第三章） 第二步，构建公司平衡计分卡（参照第三章） 第三步，构建部门平衡计分卡（参照第三章） 第四步，将部门平衡计分卡分解至个人 第五步，确定岗位职责 第六步，调查与明确客户需求 第七步，明确个人职业生涯规划 第八步，形成最终的个人平衡计分卡,,Company Logo,三、个人战略地图,,Company Logo,（一）岗位价值和个人发展规划,员工个人的工作必定服务于岗位价值以及个人职业规划。
16、 岗位价值，岗位在公司中的价值地位，以及岗位从业者在组织价值创造过程中的价值贡献。 岗位核心目标是指岗位从业者阶段性工作目标，一般分为财务和非财务两个方面。,,Company Logo,（二）客户层面,可以根据职位说明书内的工作关系和接口关系的内容，首先明确个人的客户是谁。 每个岗位的客户一般分为内、外两类客户，内部客户包括组织内部的上级、下级以及平级人员，外部客户是岗位的相关利益者。 其次，要明确每个客户对岗位的不同的要求，一般考虑几个方面：客户要求提供的产品或服务是什么、与客户保持良好的关系等等。,,Company Logo,（三）工作流程层面,。在工作流程层面，必须依据组织对个人的战略要
17、求、职位说明书中岗位职责及领导的分工，找到个人在工作流中与己相关的几项重点工作内容，在内容的描述上要明确努力的方向，明确以何种形式开展此项工作。 应把握几个原则：突出与个人有关的工作；聚焦该项工作中个人的主要贡献点；工作流程层面的绩效指标一般控制在8个以内；对客户层次的几个绩效指标形成直接或间接的支持关系。,,Company Logo,（四）学习与成长层面,需要依据职位任职要求和组织的战略要求，通过访谈岗位从业者及其主管，形成岗位的能力素质模型，然后找到岗位从业者在知识素质、经验素质、能力素质方面的能力差距；还要根据个人职业生涯规划来寻找自身的能力素质差距，即对比自己设定的阶段性职位目标对应的
18、岗位胜任能力素质模型，寻找自身的能力素质差距。然后，在学习和成长层面列明上述需要提高的能力素质，以及能力素质提升的要求。,,Company Logo,（五）财务层面,任务岗位的从业者，在开展工作时按照最优化投资收益率的原则，争取最大的工作成果和最小的费用开支。这样就需要岗位从业者根据岗位工作的要求，列明财务取得指标或费用开支指标，或者两者都同时列明。然后，有针对性的增加收入，减少支出。,,Company Logo,四、形成个人绩效责任书,构建完个人平衡计分卡之后，就可以转入个人平衡计分卡的实施。实施的第一步就是根据计分卡中的指标，确定每个指标的完成期望值或完成目标，以及确定为完成目标的具体的行
19、动方案。形成绩效衡量模板和行动方案模板。 绩效衡量模板板，包括以下几个主要要素：绩效指标说明、计算公式、目标值设置责任人、跟踪报告责任人、达成目标责任人、数据来源、考核周期、上一期实际值、本次考核期期望值或目标值。 行动方案模板包括以下几个主要要素：行动方案描述、方案支持人、责任人及其项目小组成员、方案开始及结束日期、阶段里程碑及其描述。,,Company Logo,第五节 个人绩效评估其它方法,九、因素评分法,十、图表评估法,十一、评语法,十二、考试评议法,十三、360度反馈,个人绩效评估 其它方法,八、强制选择法,一、比较法,二、行为法,三、目标导向法,四、工作标准法,五、直接指数法,六、
20、成就记录法,七、手段导向法,,Company Logo,一、比较法,比较法有以下几种。 （一）简单比较法； （二）交替比较法； （三）对偶比较法； （四）范例比较法； （五）强制分配法 ；,,Company Logo,二、行为法,行为法有以下几种。 （一）关键事件法：。负责评价的主管人员把员工在完成工作任务时特别有效和特别无效的行为记录下来，运用这些记录以及其他资料对员工绩效进行评价。 （二）等级鉴定法：它通常包括有关的评估项目，如工作质量、工作知识、合作精神、可靠性和创造性等五个因素，每个因素都设立评分标准，并规定其权重，最后把各因素得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。 （三）行为锚定等级
21、评价法：是传统绩效评定量表法和关键事件法的结合。它明确定义了每一评价项目，同时使用关键事件法对不同水平的工作要求进行描述。 （四）行为观察评价法：成功地达到某一特定工作绩效需要员工开展一系列合乎希望的行为，评估者通过员工各种行为表现的出现频率来评定工作绩效。,,Company Logo,十三、360度反馈,360 度反馈又称多评估者评估和多来源反馈，是指帮助一个组织成员从与自己发生工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效信息反馈的过程。这些信息的来源包括上级、下属、平级同事、本人以及来自企业外部的客户和供应商。,,Company Logo,（二）360度反馈的作用机理,1、信息来源多元化 2、评价标准个性化 3、评估过程公正化 4、评估结果可接受性强,,Company Logo,（三）360度反馈成功的关键因素,360度反馈系统的成功,成功关键因素,,Thank You !,
