1、精益培训,密级:,Page 1,课程大纲,精益生产概论认识浪费,Page 2,第一章 精益生产概论,何谓精益生产方式精益生产追求的目标精益生产原则,Page 3,何谓精益生产方式,Lean Production,精益生产,1960年代开始,以丰田为代表的日本汽车制造业通过实施JIT生产模式,以低成本、高质量的突出优势迅速占领美国汽车市场,引发了美日之间长达十年的汽车贸易战。JIT因其经营效率极限化被美国学者赞誉为“精益生产”,并对人类的生产革命产生了长远影响。,Page 4,何谓精益生产方式,JIT的基本思想是:只在需要的时候、按需要 的量、生产所需的产品,故又被称为准时制生产、适时生产方式、
2、看板生产方式。JIT的核心是:零库存和快速应对市场变化。精益生产不断消除所有不增加产品价值的工作,所以,精益是一种减少浪费的经营哲学。,Just In Time,适品 适量 适时,Page 5,三种生产方式的比较,Page 6,精益生产追求的目标,7个“零”目标, 零切换浪费零库存零浪费零不良零故障零停滞零事故,Page 7,7个“零”目标,精益生产追求的目标,Page 8,7个“零”目标,精益生产追求的目标,Page 9,7个“零”目标,与传统的大批量生产相比,精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期、一半的产品开发时间和少得多的库存,就能生产质量更高、品种更多的
3、产品。,精益生产追求的目标,Page 10,精益的五个原则,精益的五个原则:,1、价值 2、价值流 3、流动 4、拉动 5、尽善尽美,精确地定义特定产品的价值;,识别出每种产品的价值流;,使价值不间断地流动;,让客户从生产者方面拉动价值;,永远追求尽善尽美。,Page 11,价值,正确定义价值,精益思想的关键出发点是价值。价值只能由最终客户来确定。 价值只有由具有特定价格、能在特定时间内满足客户需求的特定产品(商品或服务)来表达时才有意义。 价值是由生产者创造的。 定义价值应考虑三个过程:,1、从概念到投产的设计过程; 2、从最初提出要求到产品送货的信息流动的订货过程; 3、从原材料到客户手上
4、的物质产品的整个生产过程。,Page 12,价值流,2.1从货架通道里观察,在货架通道里我们可以观察到上千种价值流流进客户手中。当购物者的决定拉动起来,物质产品流在超市的货架通道里到达了终点,而且在新产品推出时,产品开发的过程也告终。 大野耐一,在现代超市受到启发,而创造了我们现在称之为及时生产(JIT)的流动管理系统。,2.2一提盒可乐的价值流,铝土矿,还原厂,冶炼厂,热轧厂,冷轧厂,制罐厂,冷杉树林,纸厂,制盒厂,盒制品仓库,玉米地,玉米仓储,焦糖厂,焦糖仓储,原浆厂,甜菜地,甜菜仓储,炼糖厂,食糖仓储,灌装厂,灌装厂仓库,乐购仓库,乐购商店,消费者家,Page 13,价值流,分析可乐的价
5、值流,实际创造价值的时间为3天,整个价值流时间为319天,价值流上99的时间中,价值一点也没有流动:等待中的浪费。 罐子和制罐用的铝被拿起、放下30次。从客户观点看,这样做不增加任何价值:搬运中的浪费。 铝和罐子要经过14个储存点和仓库,罐子装上、卸下货盘4次:库存的浪费。 24%从冶炼厂出来变成废料:残次品的浪费。,可乐的价值流分析-发现浪费,接受价值流思想,沿价值流思考:不要再只看各种总的活动和孤立的机器设备,如冶炼厂、滚轧厂、仓库和灌装机;而要关注生产具体产品所要求的所有具体活动,看看它们之间如何相互作用;然后,开始向那些单独地或结合起来后不能给客户创造价值或者不能带来价值的行为挑战。各
6、竞争者竞赛,识别所有的浪费活动,并且消灭它们,以追求尽善尽美去竞争!,2.2一提盒可乐的价值流,Page 14,流动,3.1批量生产的世界,1.打电话预约医生,2.到诊所,3.候诊室等候,4.医生诊断,5.排队检查,6.等候结果,7.等候确诊,8.排队取药,去看医生的例子,真正用于诊治的时间占花在整个过程中的极小部分,大部分时间都是在等待。,事实上,我们可以将需要完成的活动形成流动。思考把完成一项任务所需的基本步骤排列成一个稳定的连续流,其中没有浪费的动作、没有干扰、没有批量、没有排队等候的方法时,所有的事情将大为改观:我们如何共同工作;我们发明用来协助工作的各种工具(工装)、创造的用以推动流
7、动的各种组织、。流动原理可以适用于任何活动,并且采用它的成效是显著的。,Page 15,拉动,用户有需求才生产 不是把用户不需要的产品强推给他们,推动,拉动,产生问题,拉动,Page 16,尽善尽美,改善永无止境! 没有最好,只有更好!,Page 17,第二章 认识浪费,“减少一成浪费就等于增加一倍销售额”大野耐一,假如商品售价中成本占90,利润为10 把利润提高一倍的途径: 一、销售额增加一倍 二、从90的总成本中剥离出10的不合 理因素即无谓的浪费。,Page 18,什么是浪费,什么是浪费: 不增加价值的活动,是浪费; 尽管是增加价值的活动,所用的资源超过了“绝对最少”的界限,也是浪费。,
8、Page 19,七大浪费,七 大 浪 费,纠 正 错 误,物 料 搬 运,动 作,等 待,库 存,过 量 加 工,过 量 生 产,Page 20,过量生产浪费之罪魁,(1)产生新的浪费。 材料、零部件的过早消耗 托盘、物料箱的占用 铲车、物料车的占用(2)为什么会过量制造? 对开工率的错误认识 停线是不可以的错误想法 可以对付设备故障、不良品、缺勤等问题 对付生产负荷的不均衡 生产组织的不合理,非单件流。,掩盖了应暴露解决的问题,Page 21,产品成本降低,产品成本增加,劳务费降低,间接制造费降低,以作业的再分配减少人员,消除第三层次、第四层次的浪费,等待时间显在化,消除制造过剩的浪费,用能
9、销售的速度制造 (丰田生产方式的中心课题),设备折旧费和间接劳务费等的增加,第四层次的浪费 1)多余的仓库 2)多余的搬运工 3)多余的搬运设备 4)多余的库存管理、质量维护人员 5)使用多余的计算机,第三层次的浪费过剩库存的浪费,利息支出 (机会成本) 的增加,第二层次的浪费(最大的浪费) 制造过剩的浪费(工作进展过度),第一层次的浪费(过剩的生产能力的存在) (1)过多的人员 (2)过剩的设备 (3)过剩的库存,多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出,好途径,坏途径,Page 22,定义:对产品进行检查,返工等补救措施表现: 额外的时间和人工进行检查,返工等工作 由此而引起的无法准时交
10、货 企业的运作是补救式的,而非预防式的(救火方式的运作)起因: 生产系统不稳定 过度依靠人力来发现错误 员工缺乏培训,七大浪费缺陷,Page 23,定义:生产多于需求或生产快于需求 表现: 库存堆积 过多的设备 额外的仓库 额外的人员需求 额外场地 起因: 生产能力不稳定 缺乏交流(内部、外部) 换型时间长 开工率低 生产计划不协调 对市场的变化反应迟钝,七大浪费过量生产,Page 24,定义:对物料的任何移动 表现: 需要额外的运输工具 需要额外的储存场所 需要额外的搬运人员 大量的盘点工作 产品在搬运中损坏起因: 生产计划没有均衡化 生产换型时间长 工作场地缺乏组织 场地规划不合理 物料计
11、划不合理,七大浪费搬运,Page 25,定义:对产品不产生价值的任何人员和设备的动作 表现: 人找工具 大量的弯腰,抬头和取物 设备和物料距离过大引起的走动 需要花时间确认或辨认 人或机器“特别忙” 起因: 办公室,生产场地和设备规划不合理 工作场地没有组织 人员及设备的配置不合理 没有考虑人机工程学 工作方法不统一 生产批量太大,七大浪费动作,Page 26,定义:人员以及设备等资源的空闲 表现: 人等机器 机器等人 人等人 有人过于忙乱 非计划的停机起因: 生产,运作不平衡 生产换型时间长 人员和设备的效率低 生产设备布局不合理 缺少部分设备,七大浪费等待,Page 27,定义:任何超过客
12、户或者后道作业需求的供应表现: 需要额外的进货区域 停滞不前的物料流动 发现问题后需要进行大量返工 需要额外资源进行物料搬运(人员, 场地,货架,车辆等等) 对客户要求的变化不能及时反应起因: 生产能力不稳定 不必要的停机 生产换型时间长 生产计划不协调 市场调查不准确,七大浪费库存,Page 28,定义:亦称为“过分加工的浪费”,一是指多余的加工;另一方面是指超过顾客要求以上的精密加工,造成资源的浪费表现: 瓶颈工艺 没有清晰的产品/技术标准 无穷无尽的精益求精 需要多余的作业时间和辅助设备起因: 工艺更改和工程更改没有协调 随意引进不必要的先进技术 由不正确的人来作决定 没有平衡各个工艺的要求 没有正确了解客户的要求,七大浪费过度加工,Page 29,浪费识别,这里存在哪些浪费?,Page 30,我们的工厂存在哪些浪费,请列出: 1、 2、 3、 4、 ,