1、中国击败竞争对手赢得玻利维亚军车订单,殡葬业或成暴利冠军 墓地价格是房价5倍,殡 殡葬消费分6种 都分高低档绝大多数居民殡葬消费包括接运、整容、冷藏、告别、火化、骨灰存放等六项基本内容。 最贵骨灰盒标价16800元 长春最贵墓地26.8万元 办丧事能花多少钱？最高标准：近30万最低标准：750元 殡葬业或成“暴利冠军”自2003年开始，殡葬业已连续数次进入“中国十大暴利行业”之列，其利润率最高达10倍到20倍，甚至远远高于房地产业。,第四章 市场竞争战略,市场竞争概述 市场主导者战略 市场挑战者战略 市场跟随者战略 市场补缺者战略,第一节 市场竞争概述,市场经济与市场竞争 市场竞争的类型 竞争
2、者分析,一、市场经济与市场竞争,（一）特点：1、市场竞争是市场经济发展的动力 没有竞争就没有市场经济的发展 承认竞争、敢于面向竞争、积极参与竞争、善于竞争 、动力来源于市场竞争和市场差别 自然界的现象 人类社会的现象 利润也来源于差别 、差别的多样性 市场差别 效率差别 效益差别 收入差别 经营差别 能力差别 价值差别 知识差别 信息差别 时间差别 空间差别 资源差别 地位差别 身份差别 4、市场竞争既承认差别，并必然会制造各种差别，差别就是市场发展动力，因为市场差别是市场利润的源泉。 、市场垄断就是制造并保持市场差别，从而获取高额垄断利润。 市场竞争是市场经济体制的核心体制，维护正当市场竞争
3、是完善市场经济体制的必然要求。,（二）、市场竞争的格局与市场垄断的性质,、市场竞争的基本格局 关键变量： *竞争者的数量、规模 *竞争者的能力水平 市场垄断的类型与性质 市场垄断行为是利用各种独特专有的市场优势资源（特权、物产、特长、特技、个性化），故意制造并保持其与市场竞争对手之间的市场差别，以获取较大市场差别的市场垄断利润。 从这个意义上讲，一定程度的垄断是市场经济发展的动力。,（三）、几种市场垄断形态,： 自然资源型垄断特权 技术型垄断技术障碍 资本型垄断资本障碍 行政型垄断特权、关卡、专卖、专营 文化型垄断品牌、理念、服务,二、市场竞争类型,完全竞争 垄断竞争 寡头垄断竞争 完全垄断竞
4、争,按不同竞争地位划分的企业类型,市场主导者：是指在相关产品市场上占有率最高的企业.市场占有率在40%的企业。市场挑战者：是指那些在市场上处于次要地位的企业。市场占有率居第二、第三的企业。市场占有率在30%的企业。市场跟随者：是指那些在市场上处于更低地位的企业。市场占有率在20%的企业。市场补缺者：是指精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。市场占有率在10%的企业。,三、竞争者分析,识别企业竞争者 确定竞争者的战略目标 判断竞争者的反应 选择企业应采取的对策 企业的竞争情报系统与竞争定位,(一)、识别企业的竞争者,竞争者一般是指那些与
5、本企业提供的产品和服务相类似，并且有相同目标顾客和相似价格的企业。例：可口可乐和百事可乐；通用汽车与福特汽车；柯达与富士。 产业竞争观念：同行业的竞争者。 市场竞争观念：看到服务于同一目标市场的其他企业。,竞争对手带来的好处,改善当前的产业结构 增加产业需求 促进产业升级。 增强企业活力 例: 沙丁鱼的故事 例：鹿的故事,协助市场开发 分担市场开发的成本 降低买方风险 加速技术标准化或合法化 美化产业形象。 例：建材一条街，服装一条街，饮食一条街。,用良好的心态看待竞争对手,我们的进步是因为有对手的激励，我们的成功是因为有对手造成的。 这个世界上从来无所谓的敌人，有的只是竞争对手，你所以生机勃
6、勃，是因为有竞争对手的存在 只有永久的利益，没有永久的敌人，因此不要把对手看成不共戴天的敌人，对手是打不死的，所以要实现竞争中的合作。,选择竞争对手时遇到的陷阱,无法分辨好坏竞争对手 把竞争对手赶上绝路 拥有市场份额过大，总有照顾不到的地方 进攻好的竞争者，导致反扑 进入了坏的竞争对手太多的行业。,建立相对竞争优势,例：森林里的两个小孩和熊的故事 一个企业如果比对手只要领先一步，就不会被市场这只熊吃掉。 早一步海阔天空，晚一步后患无穷。,（二）确定竞争者的战略目标,市场竞争的基本战略类型 同一战略群体 不同战略群体竞争优势低成本 差异化竞争 广泛市场范围 小块市场,每个竞争者都有侧重点不同的目
7、标组合：获利能力、市场占有率、现金流量、技术领先、服务领先等。 应了解竞争者的重点目标是什么，我们的目标与对手的目标相比如何？对待风险的态度如何？,（三）判断竞争者的反应,从容不迫 选择 凶猛 随机,从容不迫型：对某一特定的来自市场的竞争行为并不会作出迅速或强烈的反应。 选择型竞争者：只对某些类型的攻击行为作出反映。,凶猛型竞争者：对其领域内的任何进攻都会作出迅速而又强烈的反应。例保洁公司。 随机型竞争者：并不表露可预知的反应模式。,（四）选择企业应采取的对策 企业应对竞争应考虑的因素,竞争者的强弱 竞争者与本企业的相似程度 竞争者表现得好坏,应了解每个竞争者的产品质量、性能、组合、顾客服务、
8、定价策略、分销覆盖面、销售人员战略、广告和促销方案及研究与开发、制造、采购、财务及其他战略。 竞争策略越是相似的企业他们之间的竞争越激烈。,1.收集竞争者的信息。有如下招数： 收购对手的垃圾 购买对手的产品加以剖析 匿名参观对手的工厂 在港口或火车站记录对手运货车的数量，他能显示对手的实力 从空中照对手的工厂 分析对手的招工合同 分析对手的招工广告,竞争者强弱分析,向顾客或经销商询问对手产品的销售情况 派人参加对手的经营 冒充顾客去讲价 例:格力空调的故事 用假招工的办法接触对手的职工 例：美国高薪招聘法国的化学工程师。 派技术人员参加行业或技术会议，向对手的技术人员询问 收买在对手企业内部没
9、有得到重用或与主要领导有矛盾的人只有集众人之长，才能长于众人。,为何要搜集情报和信息,现代竞争情报产生于二次世界大战后日、美、欧发达工业国家间的商业竞争，并随着信息技术和互联网的发展而更加完善和有效。60 70年代 日本制造业崛起，美国制造业渐次衰落。竞争情报兴起。80年代中 90年代中期 美国制造业重振雄风，竞争力日增。竞争情报的理论与实践大发展。90年代中期以来， 依托互联网，竞争情报系统普遍建立，高效运行。1995年美国的大公司只有1%有健全的竞争情报部；小公司仅有5%。,1998年的一项调查显示： 本部在美国、年收入超过100亿美元的跨国公司82%在内部设有专门的竞争情报机构； 所有本
10、部在美国、年收入10亿美元以上的公司中，有60%宣称拥有竞争情报系统； 在全球市场中，数据充斥、瞬息万变，把竞争对手的信息转化为可利用的情报，在各行各业都成为空前强烈的需求。,竞争战略情报的主要内容： （1）在特定的环境及竞争对手分析的情况下，企业能否进入或改变原有的地域、行业和部门？进入的标准有哪些？ （2）在企业现有的资源实力的基础上，企业在战略改变过程中如何定位？ （3）在战略制定过程中有哪些战略可以选择？ （4）在可选择的战略中企业能够和最期盼实施的战略是什么？ （5）在竞争策略实施 的过程中还需要进一步监视的环境及竞争对手的因素有哪些？ （6）影响战略选择和决策的关键情报要素有哪些？
11、,2.竞争者优势与劣势的评价：市场份额、心里占有率、情感占有率要善于发现竞争对手的弱点，专攻其薄弱环节。例：TCL开发高质低价的大屏幕彩电，在当时该市场在国内还是空白。 3.与对手相比我们的能力如何。,（五）市场竞争定位,第二节 市场主导者的营销竞争战略,市场主导者策略,扩大市场需求总量 发掘新的使用者 开辟新用途 增加使用量 保护市场占有率 阵地防御 侧翼防御 先发防御 反攻防御 运动防御 收缩防御 提高市场占有率,第三节 市场挑战者的营销竞争战略,市场挑战者策略,确定战略目标和挑战对象 攻击市场主导者 规避市场主导者 攻击与自己实力相当者 攻击地方性小企业 选择进攻策略正面进攻侧翼进攻包围
12、进攻迂回进攻游击进攻,第四节 市场跟随者的营销竞争战略,市场跟随者策略,紧密跟随 有距离跟随 有选择跟随,第五节 市场补缺者的营销竞争战略,你的产品与别人不一样，可以比别人卖的贵一些。 你的产品如果与别人的一样，尽可能的卖便宜一些。 你的产品一旦被竞争者模仿，就失去了竞争优势。 你的产品成本一旦被竞争者追上（比你还便宜），你也就失去了竞争优势。,案例分析,课下讨论案例：非常可乐挑战可口可乐,非常可乐叫板可口可乐 一、 市场分析可口可乐占据了国内可乐市场576的份额，紧随其后的百事可乐也达到了213。可口可乐年销售量超过3，2亿箱，在我国已经有29年丰富的经营经历，建立了21个分装厂。我国197
13、8年的饮料量只有28万吨，1997年达到了1 000万吨以上，20年间增长40多倍。 在全球碳酸饮料销量中，有一半是可乐，而国内每年生产的36万吨可乐，只占了碳酸饮料销量的27，如此低的比例，再加上国内每年的清凉饮料产量至少超过l000万吨，足以说明可乐还是有相当大的市场空间。,1998年娃哈哈集团公司决定进军可乐型碳酸饮料，生产 “非常可乐”，此前他们主要生产乳酸饮料、纯净水和营 养八宝粥。娃哈哈高举振兴民族工业的大旗，以“非常可 乐，中国人自己的可乐”向世界第一品牌可口可乐发起了 挑战。可口可乐面对挑战，迅速采取了行动，加大广告宣传力 度、并对可了的口味和包装进行了调整，许多可乐的经 销商
14、被告知不许销售非常可乐，否则取消年终反利。,二、娃哈哈的优势：娃哈哈自认优势有三第一，娃哈哈已成为中国人心目中的名牌，短短10年的时间，靠14万元借款起步，他们先创起“小学校里的经济奇迹”，又是“小鱼吃大鱼”兼并了杭州罐头厂，如今已成为总资产28亿元，年销售额30亿元的知名企业，“娃哈哈”商标已成为中国最有价值的品牌之一，无形资产经评估已达30亿元。第二，经过10年的经营，在全国已有稳定而庞大的销售网络，能保证非常可乐的产品与广告同步，推向全国市场，密如蛛网的销售渠道和对娃哈哈感情笃深的经销商可以将产品销往城乡的各个角落。其最具特色的创新归为两个方面：一是“销地产”，二是“联销体制度”建立于经
15、销商之间利益共享、风险共但的协作保障机制。此外，在全国30多个省市设立办事处，向各地派出了1000多名业务员和理货员，高促销抓管理。第三，娃哈哈为推出非常可乐，已准备了两年，公司投资1亿多美元，从德国、日本、意大利等国引进了目前全球最先进的制瓶和罐装生产线，设备不亚于可口可乐和百事可乐；原浆配方是与国外,几家著名公司合作，根据国人的口味，进行了几千次改进 ，中试就进行了几百次。娃哈哈认为：可口可乐虽然是个巨人，但它在我国的 23个合作伙伴，每一家都比娃哈哈规模小，况且他们每家 都有自己的利益，不能形成合力，会相互形成冲击，价格 难以控制，容易产生矛盾。可口可乐在中国的罐装分厂，并没有进多少先进
16、的设备 ，而且瓶子、盖子都须从人家那里买来，成本比非常可乐 要高得多。广告投入上，可口可乐归属于不同的集团，无 法集中做广告，而娃哈哈在中国从中央到地方，从报纸到 广播电视都享有盛誉，他们登门做非常可乐的广告，媒体 格外关注。,可口可乐的定位在大城市，在此投入了大量的人力、物力、广告、促销接连不断，而在农村郊区等延伸市场势力薄弱，而娃哈哈正是采取了农村包围城市的战略避开了两乐的中心大城市，以价格优势赢得了客观的市场份额。 案例思考题 可口可乐和百事可乐的市场弱点在哪里？ 非常可乐如何走好“农村包围城市”这条路？ 娃哈哈应如何进一步提高“非常可乐”的市场占有率。 讨论：娃哈哈的优势是否存在？ 娃哈哈应运用什么营销战略才能成功,复习思考题,竞争者、市场主导者、市场挑战者、市场追随者、市场补缺者 如何识别竞争对手 如何判断竞争对手的市场反应 影响企业选择竞争对策的因素 企业在市场上的竞争定位 *不同的市场竞争定位应采取哪些战略 补缺基点有何特征 市场补缺者的任务是什么,
