1、第八章 绩效管理,学习目标： 1 理解绩效概念 2 明白绩效与行为关系 3 了解绩效考核的主要方法 4 区分绩效考评与绩效管理 6 了解员工绩效的影响因素,引入案例： 2006年索尼，“电池门”事件。 2007年，前常务董事天外伺郎写了一篇绩效主义毁了索尼 1995年，索尼开始实行绩效管理。成立了专门的机构，制定了非常详细的标准因为，并根据对每个人的评价确定报酬。 因为绩效考核，搞坏了公司的气氛。 因为实行绩效主义，让公司过分注重眼前利益，而一些扎实细致的工作就容易被忽视。,绩效就应该包括三个层次：,第一节 绩效管理,一 什么是绩效绩效是指完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是
2、有功能性的或有效能的。 员工的绩效取决于他们对组织的贡献。,二 绩效的特征： 1 绩效是人们行为的后果，是目标完成程度，是客观存在的，而不是观念中的东西。 2 绩效必须具有实际效果，无效劳动的结果不能称为绩效。 3 绩效是一定的主体作用于一定的客体所表现出来的效用。 4绩效应当体现投入与产出的对比关系 5 绩效应当具有一定的可度量性。,伯曼(Borman)和莫特维多(Motowidlo)（1993年）,关系绩效-任务绩效模型,任务绩效： 员工运用知识和技术提供产品或服务时，或 完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥 作用时，他们的表现为任务绩效。,关系(周边）绩效： 当员工主动地帮助工作中有困
3、难的同事，努力 保持与同事之间良好的工作关系，或通过额外 的努力准时完成某项任务时，他们的表现为关 系绩效。,绩效的表现：,完成工作的数量、质量、成本费用及其为企业做出的其他贡献。,从行为或结果考核，你认为对于所有的岗位是否都要统一执行？,独立性,程序性,稳定性,低,高,低,高,稳定,不稳定,讨论： 通用电气年终绩效认定的四张表格： 个人学历记录 个人工作记录 对照目标自评任务完成情况 经理评价,三绩效指标与绩效标准： (一）指标：从那些方面对工作产出进行衡量或评估。 以战略导向的指标设计 以工作分析为基础的指标设计 以综合业务流程进行绩效考核指标设计,表32招聘专员的职务描述,职务名称：招聘
4、专员 所属部门：人力资源部 职务代码：XL-HR-021 工资等级：913 直接上级职务：人力资源部经理 工作目的：为企业招聘优秀、适合的人才 工作要点： 1、制订和执行企业的招聘计划 2、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 3、安排应聘人员的面试工作 工作要求：认真负责、有计划性、热情周到工作责任： 1、根据企业发展情况、提出人员招聘计划 2、执行企业招聘计划 3、制订、完善和监督执行企业的招聘制度 4、制订招聘工作流程 5、安排应聘人员的面试工作 6、应聘人员的材料管理 7、应聘人员材料、证件的鉴别 8、负责建立企业人才数据库 9、完成直属上司交办的所有工作任务 衡量标准 1、上交的报表和
5、报告的时效性和建设性 2、工作档案的完整性 3、应聘人员材料的完整性 工作难点：提供详尽的工作报告 工作禁忌：工作粗心，不能有效地向应聘者介绍企业的情况,实例二,商品验收、入仓详细流程,对商品进行预检处理（价格、数量）,电脑员,验货员,放货员,验货员凭预检单进行事物验收（数量、规格、保质期）,是否符合验收标准,拒收,否,数量、规格是否与预检单一致,在预检单上填写生产日期保质期,更改预检单和送货单,否,否,放货 员对 预检 单上 的商 品及货位进行放货入库,实物 是否 与预 检的 数量、规格 相符,放货 员将 商品 放入 相应 的货 位，,电脑员,电脑员进行电脑验收（生成验收单）和入库(生成入库
6、单）,T(Hour),0 T1 T2 T3 T4,预检,验收,放货,电脑入库,商品验收、入仓效率指标,环节,指标,（二)标准(指标上分别应该达到什么水平？）如果你有一块手表，你就很肯定时间；如果你同时拿着两块手表，你反而会失去对手表指示的时间的信心。 SMART原则： S具体的 M可度量的 A-可实现的 R-现实性的 T-有时限的,1 厨房的破损度应保持在最小 2 接电话要迅速，必要时要记录电话信息 3 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时 4 记录班级注册的错误不得超过总注册额的2% 5 来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪,绩效考核指标的设计技巧： 将 “工
7、作目标” 转化为 “绩效指标”（a）工作结果型绩效指标（结果型绩效指标）（b）工作行为型绩效指标（行为型绩效指标）（工作态度指标、工作能力指标）,（一）结果型绩效指标的有效设定（定量指标）某一工作的具体结果 大多可以用具体的数量来表示常用类别： 数量 质量 成本 时限客户满意度（或投诉量）,行为型绩效指标的有效设定 “践行” 企业价值观工作行为型（态度、能力）绩效指标定性描述为主、分级描述,（三）组合 结果型绩效指标与行为型绩效指 标组合成 绩 效 指 标 体 系,对提炼出的绩效指标进行 权重设计 1）与企业最终经营你成果关系越密切，指标权重越高；2）通常每项指标权重不能高于 40% ，不低于
8、 5% ;3）各绩效指标之间的权重差异宜控制在 5% 以上；所有指标权重之和应等于100% ；4）权重最高的 3 项左右指标作为 关键绩效指标（KPI）。,四 绩效管理 （一）绩效管理:P-D-C-A系统。,六 绩效管理与绩效考评,绩效管理,绩效考评,是一个完整的系统。 注重过程管理。 前瞻性。 关注未来绩效。 包括目标，辅导，评价， 反馈与结果应用多个环节,是系统的一部分。 注重工作结果总结。 回顾性 关注过去绩效。 重点在于评价。,绩效考评是绩效管理不可缺的一部分。 绩效考评为绩效管理提供资料。,区别,联系,绩效管理系统中HR与LM的角色分工,人力资源经理 开发绩效管理系统 为评估者及被评
9、估者提供培训指导 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 绩效反馈 面谈与评估 绩效改善、规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,两熊赛蜜绩效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。 它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。,黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时黑熊还设立奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让蜜蜂比赛访问量。,棕熊想： 它
10、认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,绩效大不同,看重过程 采用最贵的考核系统 即时反馈不足 鼓励的是内部竞争 奖励面过窄，并且过于单一,看重结果 采用最合适的考核系统 每天都有业绩看板 鼓励的是团队合作 同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,第二节 影响员工绩效的因素,员工
11、绩效的好坏不是由单一的因素决定的。,个人,组织,工作,绩效,一 个人因素： 能力：完成某种活动、某项任务的个性心理特征。 注意： 职能匹配 科学的能力培训,性格：体现在个体待人、接物和处事等行为方面上的比较稳定的心理特征。,分类,理智型 情绪型 意志型,外倾性 内倾性,顺从型 独立型,态度:个体自身对社会存在所持有的一种具有一定结构和比较稳定的内在的心理状态。,通用的活力曲线,活力曲线需要奖励制度来支持:提高工资/股票期权/职务晋升A类的奖励是B类的2-3倍,并得到大量股票期权 B类中有60-70%的会得到股票期权 C类通常必须走人 （158000人，173个CEO）,韦尔奇论活力曲线,“认为
12、活力曲线是残酷的,这是错误的逻辑的出的结论。是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。 “让一个人待在一个他不能成长和进步的环境理才是真正的野蛮行径或者假慈悲。” “做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误.是的,你可以会错失几个明星或出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密。”一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。 “我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”,二 组织因素,群体压力: 正负影响,激励因素： 内在激励， 外在激励,绩效考评： 目标清晰 反
13、馈与修改 可靠与正确 定期与制度,组织文化; 权力文化 角色文化 支持文化,三 工作因素 任务本身 工作方法 工作环境,第三节 构建员工个人绩效考核体系,一 有效业绩考核体系标准： 敏感性 可靠性 准确性 可接受性 使用性,1 确定考核对象依据工作责任来 2 选择评价者直接上级同级直接下级自己客户,3考核的时间和周期 4考核指标确定 （岗位，级别，目的） 5选择恰当的绩效考评工具,二 绩效考核体系的内容：,（一） 选择评价者,上级,2.能将员工工作与部门或组织的目标联系起来。,缺点：1.个人因素会影响评价结果的公正性。2.需要花费大量的时间、精力。,优点：1.熟悉被考评者工作并有机会观察员工工
14、作状况。,同事,优点：能够观察到上司无法观察到的某些方面。,缺点：竞争关系、无责任，易出现虚假结论。,下级,优点：1.处于观察上司的有利位置。2.有利于听取员工意见，改进工作方式。,缺点：容易给予过高评价。,部门内部员工满意度调查表,案例：某电器公司员工的绩效评价位于新泽西的某电器公司规模较大，效益也不错；公司的人事政策包括每年一度的员工绩效评定。评定的方法是：公司将评定的表格下发给各部门经理，由各部门经理对下属的每一个员工进行评估，公司不限定评估方式，由各部门经理决定。辛迪安德森是该公司会计部经理。在绩效评定期间，她总是与下属每一个员工单独见面，讨论每个人的工作绩效情况以及她所做出的评估，这
15、样员工就能请楚地了解经理对自已是如何评价的。她评估的方式非常有效，总能为员工找到需要改进的地方，并帮助他们改进工作。但从去年开始，她的评估方式开始出问题：在她第一次与应付账款分部的主管巴利耐特进行评估会面时，她发现他抵触性很强，不接受任何批评。巴利是个能力很强的会计，辛迪不想失掉他。但辛迪对他进行评估并指出他工作上的不足后，他在这些方面没有任何的改进。因此，今年辛迪想换一种评估方式：自我评估。方法是员工对自己的评估与班组长的定期评估相结合。在安排好的评定会面前一周，她发给巴利一份评估表格；让他自己填好并在会面时带上。在会面的那天，巴利来得很准时，辛迪看了他对自己的评估情况，发现他在表中的每一项
16、目上都为自己评了最高分，并在表格的最后注明：他已作好准备被提升到更有挑战性的职位上工作。,员工自评,员工自评,优点：调动员工积极性，减少对考评的抵触情绪。,缺点：自我宽容。,客户（外部客户、内部客户）,优点：1.能够监控外勤人员的工作。2.加强与客户的联系。3.提高内部个体、团体的服务意识,缺点：不容易控制。,部门间满意度评估表,被评估部门：行政部 接受服务部门：市场部 评估时间：2000年5月 评估者姓名(可不填)：,对评价者的要求 有足够时间和机会观察被考评者的工作情况 有能力将观察结果转化为有用信息 有能力提供真实的被考评者评价结果,不同考评主体提供的信息对人力资源管理中的各种目标具有不
17、同的意义 。,影响考评周期的因素, 奖金发放周期 工作任务完成周期 考评对象的工作性质 考评的内容 每个管理人员负责考核的人员数量,错觉归类,（二）考核的时间与周期,考核目的、指标、主体及周期的综合,（三） 绩效考评方法,（1)针对每一个具体的指标： 交替排序 配对比较法 强制分布法 关键事件法 行为锚定评价法,关键事件法,范例,一个积极的关键事件王林是一家公司的销售员，李志光是他的老板。一天，李志光路过王林的座位的时候，正巧他在打电话。李注意到王正在给买了产品的客户打电话，询问客户使用产品的情况：“您觉得用起来怎么样啊？”“您觉得我们的产品还有哪些需要改进的方面吗？”除了我们的产品，您还用过
18、其他品牌的产品吗？他们在哪些方面比我们好？“并且看到王认真地记录下客户的意见。过了几天，一份整理完好的客户意见调查报告就呈现在李的办公桌上。李发现，王详细地对客户使用产品的意见进行了总结和归类，并且有自己的分析意见，这些意见对于产品的改进很有帮助。,范例,一个消极的关键事件赵爽将一份打印精美的月度报告交给了高经理。高经理非常认真地阅读了这份报告，他对报告中的一些感到有些怀疑，于是就重新计算了一下，果然发现有错误。高经理忽然想到赵爽的报告与林磊的报告用的是同样的模版，于是他拿出林磊的报告与其对照了一下，结果发现赵爽的报告中有些数据由于粗心没有被替换掉，用的还是林磊原来的数据，这样就导致了数据的错
19、误。,强制分布,F公司又到了年终绩效评估的时候了，从主管到每个人都惴惴不安。由于F公司采用的是强制分布法，即每个部门中A、B、C、D、E 5个等级各占一定比例，因此主管人员就需要按照给定的比例将部门内员工分配到各个档次上去。这是令主管人员非常头痛的事情，特别是该把谁评为E等确实很难办，结果往往还要向员工解释一番：“其实今年我们部门大家都表现不错，只是上面规定每个部门必须要有15%的人被评为E等，上次开会只有你迟到了，所以只有委屈你了，我也是没办法。”员工们更是猜测者自己会被评为几等，甚至于会对主管察言观色。如果这段时间主管对自己总是笑容可掬，心里就会猜测自己的结果差不多；如果看到主管总是对自己
20、板着脸，那自己说不定就成了牺牲品。,课堂案例讨论,简单排序法,交替排序法,（2）针对所有指标的考评设计（针对企业整体绩效考评设计） 平衡计分卡 关键绩效考评设计 目标管理,(Key Performance Indicators, KPI ）,什么是KPI,是衡量企业战略实施效果的关键指标。 是体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。 反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。 是用于评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。,KPI的特点：层层分解，层层支撑,关键,KPI体系包括三个层面： 公司KPI、部门KPI、个人KPI 三个层面指标是根据战略，从上到下层层分解而来的,公司KPI
21、,公司的 主要绩效范围,公司战略,如何建立KPI体系,建立有效的KPI体系，首先必须明确所建立的KPI体系的战略导向是什么， 必须回答如下的问题：,我们的战略是什么？,建立KPI体系的步骤（企业KPI的确定）,第一步：确定关键成功领域(KRA) 根据企业的战略及战略目标，利用头脑风暴法，通过鱼骨图分析，寻找并确定能够促使企业成功的关键成功领域，即对企业的战略目标实现和市场竞争地位有重大影响的领域。 第二步：确定关键绩效要素(KPF) 关键绩效要素提供了一种“描述性”的工作要求，它是对关键成功领域进行解析和细化。 第三步：确定关键绩效指标(KPI) 将关键绩效要素进一步细化为反映其特性的具体指标
22、，并在众多指标中选择出关键绩效指标。指标筛选的原则是有效性、重要性和可操作性。 第四步：汇总形成企业关键绩效指标库（建库）,优秀制造企业,技术支持,利润与增长,客户服务,市场领先,人力资源,优秀制造,第一步：确定公司关键成功领域（KRA）,优秀制造企业,技术支持,利润与增长,客户服务,市场领先,人力资源,优秀制造,第二步：确定公司关键绩效要素（KPF）,质量控制,成本,交货,新产品开发,核心技术地位,国产化,利润,资产管理,市场分额,销售网络的有效性,响应速度,服务质量,主动服务,员工满意度,员工开发,优秀制造,交货,成本,质量控制,第三步：确定公司关键绩效指标（KPI）,来料批次通过率,次品
23、，废品减少率,准时交货率,单位产值费用降低率,有些企业KPI是可以直接被部门承接的，这些KPI可以直接承接到部门成为该部门KPI。 “单位产值费用降低率” 有些指标不能被直接承接或由一个部门单独承接，对这些指标要进行进一步的分解。 “次品废品降低率”,部门KPI的确定：,在企业KPI和部门KPI确定后，确定个人KPI。 个人KPI的确定方式同部门KPI一样， 是通过对部门KPI的承接或分解而来的,个人KPI的确定：,哈佛大学商学院 罗伯特S卡普兰教授及诺顿先生 平衡计分卡（The Balanced Scorecard）BSC,平衡计分卡（BSC）的核心关键（1）： （1） 将（组织）战略转化为
24、（经营）行动转换的功能：将战略转化为各种具体目 标，并通过合适的指标追踪目标完成的情况。,平衡计分卡（BSC）的核心关键（2）： （2） 强调企业四个核心维度的平衡（失衡会导致不可持续）,平衡计分卡（BSC）的核心关键（3）： （3） 分析并寻找到企业经营战略的核心目标（按四个维度）,平衡计分卡（BSC）的核心关键（4）： （4） 寻找出四个维度各自的 主要绩效指标,平衡计分卡（BSC）的核心关键（5）： （5） 建立起各维度间的因果关系，各维度经营目标间的因果关系，各维度绩效指标间的因果关系（链）,图例： 共享/转化的流程和指标； 共享主题,目 标 管 理 法现代管理学之父 “管理大师中的大
25、师”彼德 德鲁克 Peter F. Drucker,德鲁克 1954年 管理的实践管理组织应遵循一个原则是：“企业的使命和任务，必须转化为目标”“每一项工作必须为达到总目标而展开” 管理者必须通过目标对下属进行管理,目标管理法（MBO）的应用价值（1）明确工作方向以及要达到的指标；（2）很好地层层落实企业经营任务，将企业经营任务的实现落到实处；（3）将企业目标、部门或团队目标与员工个人目标联系起来，并实现目标内容的 层层分解 ，以及目标方向的高度一致；（4）有助于主管、经理与员工之间携手努力，共同去达成经营目标；（5）便于主管、经理与员工之间进行目标跟踪、讨论、效果评价等。,1、严格执行公司各
26、项规章制度，认真履行工作职责 2、完成上级下达的销售回款与工作目标； 3、积极开展市场调查、分析预测，做好市场信息的收集、 整理和反馈；掌握市场动态，积极适时、有效的调整业务渠道 4、按计划及要求拜访客户，并保持良好的客情关系； 5、认真填报客户拜访表，并按要求建立客户档案； 6、收集市场动态与竞品相关信息，及时上报上级领导； 7、进行市场调查，积极发现有市场潜力的地区和客户； 8、按规定与要求张贴公司推出的各种宣传品；有效宣传 公司经营的产品。 9、负责做好售后服务工作，走访客户，及时处理好客户 投诉，保证客户满意，提高企业信誉。 10、按时完成上级领导交办的其他工作任务。,课堂练习：某化妆品公司销售业务员的工作职责,10工商班级某职位绩效考评体系,
