1、韩蕊 二OO五年五月,为理想不断超越,欢迎大家加入沈阳万科,一支拥有梦想的年轻的职业的团队,团队特征 有活力有挑战需改进 一个年轻热情、积极向上的团队 充满活力、团结协作的团队。 充满挑战、充满吸引力、自信 年轻有朝气，坦诚热情。 年轻的活力； 睿智、挑战、融合 团结高效的公司,工作疑问,我们的职业生涯如何走? 公司的用人能力评价标准是什么，我们还需要什么能力和素质? 我们的职业梦想离我们很远，那些成功的人是如何走近的？ 我们的努力方向是什么？ 我们的职业价值如何体现？,【一】什么是职业生涯规划,组织存在的意义： 帮助个人实现个人无法完成的目标职业生涯规划 个人在组织中的发展设计,【二】企业和
2、个人,职业组织,职业组织的职责,提供职业生涯咨询 （职业生涯计划、自我评定工具、目标设定方法）树立标杆模型建立职业生涯中心（内部人才市场，阶梯培训体系）职业生涯的道路 （专业系列与管理系列，岗位轮换）,【二】企业和个人,管理者,职业生涯面谈 了解员工需求管理者的安排与员工自身发展计划相一致； 在职辅导在工作上给予指引、辅导； 培训和机会明确并提供资源检查发展计划的执行情况。,管理者帮助员工规划职业生涯,【二】企业和个人,员工是自我生涯发展中的主宰,员工,【二】企业和个人,能力万科职业生涯发展的核心因素知识：专业理论、管理知识 技能：沟通、分析、组织、计划、执行 心态：进取心、主动性、细致、合作
3、,【三】万科需要什么样的人,通用资质模型： 区分万科优秀员工与普通员工前瞻、学习、创新、追求卓越 内驱力、职业操守、合作意识、开放沟通、客户导向、品牌意识,【三】万科需要什么样的人,【四】万科职业经理模型,管理自己 管理他人 管理任务,管 理 任 务,【五】管理任务,一、命令接受的方法 二、完成工作目标的方法 三、有效的报告方法,【五】管理任务,当主管叫你的名字时,命令接受的方法,有朝气的声音回答：是、好；,不要用“做什么、什么事”等同辈的用语回答；,带着笔记本，以便随时记下主管的指示,你应该如何应对？,命令接受的方法,不要闷声不响地走向主管；,【五】管理任务,记下主管交办事项的重点,记下主管
4、交办事项的重点,执行过程中进行检查,执行过程中进行检查,你应该如何应对？,命令接受的方法,防止遗忘,具有核对的功能,【五】管理任务,理解命令的内容,理解命令的内容,帮助了解内容的方法：6W3H,你应该如何应对？,命令接受的方法,不清楚的地方，询问清楚为止,尽量以具体化方式询问，向主管确认,要让主管把话说完，再质疑,【五】管理任务,WHAT：要做的是什么及描述达成命令事项后的状态； WHEN：什么时候要完成； WHERE：各项活动发生的场所； WHO：完成命令要接触或关联到的对象； WHY：理由、目的、根据； WHICH：各种选择可能及优先次序。 HOW：方法、手段、如何做； HOW MANY：
5、需要多大、多少，以计量的方式让事情更具体化； HOW MUCH：费用、预算。,【五】管理任务,二、完成工作目标的方法 项目管理 项目的定义？,【五】管理任务,要有明确的目标 项目关联的活动 有明确的开始与结束时间,【五】管理任务,项目定义阶段 要不要做？做什么？ 项目计划阶段 怎么做？ 项目实施阶段 做！有没有变动？ 项目总结阶段 做的怎么样？,项目管理过程,【五】管理任务,描述项目： 明确项目的目的和范围 目标、时间和费用（可选） 时间、费用、任务：三者之间应该是一个平衡的关系,项目定义阶段 做什么？,【五】管理任务,制定项目目标：明确项目的成果和衡量项目成功的标准 项目结束时，要取得什么成
6、果？ 必须满足什么要求? 什么时候结束？ 如何知道每个目标是否达到？项目成功的定义：要满足项目所有的条件，才能是一个成功的项目。,项目定义阶段 做什么？,【五】管理任务,项目管理中可运用的SMART原则： Specific: 特定、特指 Measurable: 可量化的 Agree: 达成共识的 Realistic: 实实在在的 Time: 时间,项目定义阶段 做什么？,【五】管理任务,目标制定的参与人： 上司 最终用户 专业人士 承诺方（合作伙伴） 出资方,项目定义阶段 做什么？,【五】管理任务,要不要做？,【五】管理任务,分解工作结构 确定具体要完成的工作 显示主要工作和次要工作的关系通过
7、这个项目我们需要完成什么？ 包括什么工作？ 各项工作的主要分支是什么？用图表或目录形式表示工作结构 ： 每项工作应有具体的执行和质量标准 将项目分解成子项目：使工作更容易管理 核算资源成本： 确定资源需求，帮助今后分配职责,项目计划阶段 怎么做？,【五】管理任务,分配职责 落实所有工作的责任人要获得他人承诺的最佳方式：请对方共同参与计划的制定 假设（Presume）是造成沟通的一个障碍，不要以自己的假定去判断对方。因此，安排工作的时候，一定要细。当一个人工作没有作好的时候，可以用3U原则去找原因： Unawareness: 不知道，不清楚 （70%） - 用沟通去解决 Unable： 缺乏必要
8、的技能 （20%） - Unwilling： 不愿意做，所以，要去了解原因 （10%）,项目计划阶段 怎么做？,【五】管理任务,项目实施计划 1、 项目描述 2、 项目目标（验收计划） 3、 工作分解图：是否有明确的标准， 4、 项目成本预算标：多少人天，人力资源是否乘系数，成本核算中有没有考虑的很细，细节方面有没有考虑，有没有人带小面包？ 5、项目工作职责和负责人 6、项目关键路径图 甘特图：相当于Project软件的功能,项目计划阶段 怎么做？,【五】管理任务,与人沟通的技巧 有效的帮助我们实现目标你会提问吗？ 在众多导致谈判项目失败的众多因素中，价格的因素最多只占20%。 你会不会问问题
9、，可以提高你的制胜可能。 通过问问题，了解对方的需求你会倾听吗? 认真的倾听：眼睛平视，对对方的话语表示回应 深入倾听： 听出对方的画外音，听出对方的语气和语调的含义倾听的坏习惯：心不在焉、打断对方的说话、做其它事情、表情不耐烦、先入为主,项目实施阶段 做！,【五】管理任务,你会表达意见吗（批评和表扬人吗？） 当你批评别人的时候，人越少越好，当表扬一个人的时候，知道的人越多越好。 批评人的方式：汉堡包原则：先说好的，指出问题，最后仍然表示信任。（拍一下、打一下、摸一下）,项目实施阶段 做！,【五】管理任务,修改项目：变化是硬道理 分析应变的不同形式需求的变化（设计最终期限：deadline）：
10、 资源变化：环境变化： 分析和确认影响：对变化进行分析 申报并批准应变：告诉对方变化可能带来的影响,项目实施阶段 有没有变动？,【五】管理任务,比上司期待的工作成果做的更好 任何工作都要用心去做,【五】管理任务,完工总结 与目标对比 项目验收，总结经验教训 Dont re-invent the wheel。不要重蹈覆辙,项目总结阶段 做的怎么样？,【五】管理任务,三、有效的报告方法,1. 报告的对象： 2. 报告的时机： 3. 报告的原则：,【五】管理任务,报告的对象,向您直接下达命令的主管，尽量避免向其他部门的主管或更高层次的主管做越级汇报，除非你的主管指示您这样做。,【五】管理任务,报告的
11、时机,做好计划时,中间报告,紧急报告,工作完成时,【五】管理任务,报告的原则,口头报告,书面报告,先说结论：结论经过理由 简洁、正确 事实与主观的感想、臆需区别 不要遗漏重点 成功和失败都要明言,何种情况下做书面报告： 内容复杂、数字及图表很多的情况； 需要正式的记录； 要供多人参考； 主管指示。 谴词用语要简单易懂 标题清楚 尽量用图表、数字说明 报告顺序要合乎逻辑 利用添附资料说明,【五】管理任务,榜样推荐一韩洋财务管理大专毕业，女性 98年加入沈阳公司总办担任打字员 目前是沈阳万科信息主管，沈阳公司潜力人员,【六】我们身边的职业人,能把小事做好，才能做更多的事,榜样推荐二卢宁大专毕业，女
12、性 2002年加入万科客户事务部担任前台接待工作 03年调入物业公司四季管理处担任客户专员 目前是四季管理处业务骨干,【六】我们身边的职业人,榜样推荐三吴鏑国际贸易大专毕业，女性 95年加入万科，从一线公司普通销售员做起，主动沟通能力、学习、创新能力极强 在沈阳公司、企划部工作过 中欧工商管理学院MBA深造 目前在集团总部担任重要职务，关注企业战略,【六】我们身边的职业人,学历不是成功的唯一理由,做个数学测验：1、每个人在纸上一行写下A、BZ 26个字母； 2、对应字母，在下一行编上1、226的分数； 3、请用加法计算： KNOWLEDGE =（ ）分 HARDWORK =（ ）分 ATTITUDE =（ ）分,【七】一点小建议,THANKS!,
