1、Zara 案例供应链及运营流程剖析一、ZARA 简介犹如思科总裁约翰钱伯斯所说， “在新经济当中，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。 ”如今已经进入一个瞬息万变的时代，顾客的需求在不断发生变化，追求个性化，偏好生命周期短的时尚产品，要应对这种改变，唯一的策略的就是极速反应。ZARA 是 Inditex 集团旗下的一个子公司，Inditex 集团是西班牙排名第一，并与近年超越了美国的 GAP、瑞典的H&M 成为全球排名第一的服装零售集团。1975 年，Inditex 集团的创办人奥特加为了清理掉由于客户临时取消订单而积压的女性睡衣库存，在西班牙西北部的偏远市镇开设了一个叫 ZARA 的小服装店，而
2、如今，昔日名不见经传的ZARA 已经成长为全球时尚服装的领先品牌，身影遍布全球 60 多个国家和地区，门店数已达 1000 余家。ZARA 的发展，得益于它快速、少量、多款的全新营销模式，这种策略与传统服装零售商大不相同，传统零售商一般会把精力集中于对流行趋势提前做出判断，从一个服装概念出现，到最后挂到零售店里，这个过程大概花费半年的工夫，而 ZARA 集中于对已存在的时尚潮流的快速反应上。要知道时装最紧要的就是紧跟时尚，卖时尚就像卖蔬菜，卖面包，只有刚上市的时候才能吸引消费者的眼球。ZARA 的首席执行官凯斯特拉诺就曾经说过， “在时装界，库存就像是食品，很快就会变质。我们所做的一切就是减少
3、反应时间” 。二、极速的供应链ZARA 的极速反应，无论是采取快速、少量、多款的营销模式，还是努力减少反应时间，都离不开其高效整合的供应链，没有这样的供应链，也造就不了 ZARA。ZARA 的供应链包含了服装设计，原料采购与服装生产，服装的物流配送和服装销售与信息管理。（一）服装设计ZARA 的服装设计师基本上都是二十五六岁的年轻人，不能与高档品牌时装公司的世界顶级设计师相提并论。但是 ZARA 就很好地避免了这一点，他们的 服装设计是基于模仿而不是多数服装企业热衷的原创性设计，所以设计师的任务不是进行原创的设计，而是捕捉当下最为流行的时尚元素，用自己的的方法来诠释这些元素，再重新组合成他们的
4、 ZARA 自己的产品主题系列。一个远在西班牙的服装公司，为什么能够这么迅速地捕捉到世界各地的流行信息呢？原因是 ZARA 有一个特殊的团队，被称之为“Cool Hunter”，就是酷猎手。传统世界服装行业，高档品牌时装公司，每年都会在巴黎、米兰、东京等时尚中心开时装发布会，酷猎手们就会混在 T 台边的观众中，从这些顶级设计师和顶级品牌的设计师中汲取灵感，同时，他们会将这些时尚元素通过 e-mail 反馈给 ZARA 的设计师们；不仅如此，酷猎手还负责 搜集交易会、酒吧、餐厅、街头行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等等地方和场所的流行元素，并且在第一时间发回 ZARA 的总部；并且，ZARA
5、的各门店通过信息系统把销售的库存信息反馈给总部，总部根据这些信息可以分析得出畅销或滞销的产品款式特征，以便完善老款式或为设计新款提供参考。这样一来，设计团队就可以迅速、准确地做出设计和决策了，然后再重新组合成 ZARA 自己的产品的主题系统，这里流行款式从设计到上架平均只需要 10 天到 15 天，而传统服装业一般为 120 天。（二）原料采购与服装生产在服装界，大家几乎都是采用第一世界的服装设计，在第三世界的工厂里生产，也就是在 A 国采购布料，B 国印染，C 国再来一道精雕细绣，最终在 D 国产生一条裙子，这样做的最大优势是成本低，缺点是速度慢，为了规避由于速度慢而产生的库存积压，ZARA
6、 的做法就非常独特。与其他服装公司做法不同的是，ZARA 把采购和生产大部分都安排在欧洲进行，而且相当一部分都是在西班牙总部周围一个非常小的辐射范围内，缩短空间距离。花巨资自己设立了 20 个高度自动化的染色剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边的 400 家工厂，甚至交给家庭作坊来做，方圆 200 英里的生产基地的地下都被挖空，架设地下传送带网络。当设计方案确定并决定投产后，设计师利用 ZARA 仓库备有的面料以及装饰品辅料制作样品，把设计好的样品通过信息系统发给附近的工厂，工厂立即安排剪裁，安排加工，一周之内生产完毕，通过检验标签后马上传送到配送中心，然后服装产品通过配送中心被迅速的分发到
7、全国甚至世界各地的专卖店。（三）服装的物流配送ZARA 原先在总部拉科鲁尼亚，拥有一个建筑面积超过 5 万平方米的配送中心，而且这个配送中心的实际利用率也只有 50%左右。并且在 2001 年 10 月，ZARA 又花了一亿欧元在西班牙首都马德里的东北的的 萨拉戈萨市，建立一个物流中心。新建配送中心，就是为了要扩大配送范围，提高自己的配送速度。不但如此，ZARA 还建了两个空运基地，一个在拉科鲁尼亚，另外一个在智利的圣地亚哥，ZARA 就可以保证所有的欧洲的连锁店在一天之内收到货物，美国两天就可以到达，再远一点的中国、日本控制在三天之内，ZARA 的营销费用几乎全部投入与物流系统的扩充和改善。
8、生产好的服装成品，将通过地下传送带网络运送到配送中心。为确保每一笔订单能够准时、准确地到达目的地，采取每小时能挑选并分拣超过 80000 件衣服而出错率不到 0.5%的激光条形码读取工具对服装成品记性分拣。根据各门店下达的订单进行配送，通常订单收到后 8 小时内货物就可以被运走，每周给门店配货两次。在欧洲的各门店由物流中心用卡车直接运送；利用两个空运基地运送到美国和亚洲，再用第三方物流运送到门店；有时也会利用轮船来运输，再结合第三方物流。（四）服装销售与信息管理1、快速、少量、多款的营销模式。ZARA 一年大概推出 12000 种时装，每种款式只供应 20 到 30 万件。当一款时装被售完后，
9、不再补货，这样做的目的就是要把库存量讲到最低，产品积压少，资金周转就快，风险相对就小。并且，像时装这样的流行事物，越不容易得到，顾客就越发得向往，这种人为造成的“缺货“，极大地增强了由于商品紧俏而引发的购买欲。2、滞销产品的处理。尽管使用上述营销模式，还是有积压，在 ZARA 连锁店里，如果有产品超过两周没有配送出去，他就会被配送到所在国其他连锁店里集中打折出售，通常这样的产品数目被控制在总数的 110%以下。这样一来连锁店里的产品更新速度相当快，对顾客的吸引也就越大，款式存货相当低，打折产品也就比较少，而且即使打折销售行业内的平均水平是 6 到 7 折。ZARA 一般控制在 8.5 折之内。
10、3、巧用店铺打广告。虽然说 ZARA 这个品牌定位于中端，但是基本选在最好的城市，最繁华的地段开专卖店，比如说巴黎的香榭丽舍大街，纽约的第五大道，上海的南京路，还有北京的世贸天阶、西单大悦城等等，这都是黄金地段，在它周围都是世界顶级名牌，专卖店的外观非常豪华，面积也大，动辄 1000 多平米，有的甚至是 5000 到15000 平米的大店铺，店铺是 ZARA 最好的活广告，所以 ZARA 很少利用其他媒介打广告，省下了不少费用，更多的依靠优越的地理位置，把顾客吸引到店里来。4、及时的信息反馈管理。ZARA 的各门店每天都会把销售信息发回总部，并根据当前库存和销售状况每周向总部发两次补货订单。总
11、部拿到各门店的信息后，分析判断各种产品是畅销还是滞销。如果产品滞销则取消原定生产计划；如果产品畅销且总部存有相应面料，则之前留出的冗余产能可以迅速追加生产、快速补货以抓住销售机会，如果没有相应面料则停产或利用现有面料生产与畅销品相似的产品，一般畅销品最多也只补货两次。三、结论与思考有人总结 ZARA 定位“一流的形象，二流的设计、三流的价格” 。顾名思义，样式时尚，生产不求形似，只求神似，再加上便宜的价格，这三个元素相加到一块，就引发了快速时尚的迅速蔓延。ZARA 的极速的供应链，拥有强有力的生产策略和极速的营销模式，完全不同业界其他服装企业。ZARA 作为快速时尚模式的领导品牌，声名显赫，利
12、润丰厚，真可谓是“名利双收” ，ZARA 显然成为赢利性品牌的典范。 ZARA 品牌在时尚服饰业界正以惊人的速度崛起，2005 年闪电般地跻身全球 100 个最具价值品牌榜，并将 ARMANI 等大牌甩在身后。如今，许多企业将创新视之为自己的立身之本，为此做出了很多的努力。例如，利用规模经济，不断地提升产品的工业设计，采用先进管理方法降低各类成本，将仓储、运输外包给第三方物流，采用更加有效的营销策略等等，但是这些企业似乎只着眼于对供应链单个方面进行优化改善，更加注重成本的管理，如何有效的降低成本，并没有从企业战略、定位的角度去考虑分析问题从而提高企业的效益。反观 ZARA 的供应链，从各个环节
13、看，没有什么特别的地方，创新的地方就在于其高效地整合了整个供应链，大大缩短了生产到零售终端之间的距离，为其企业的战略以及定位服务，创造了最大的价值。这一点值得中国的服装企业借鉴思考。补充：Zara 全程供应链及运营流程剖析(一) 与时尚保持同步的产品组织与设计商业评论把 Zara 誉为“ 服装行业的 Dell”；哈佛商学院称 Zara 为“欧洲最值得研究的品牌”；沃顿商学院等全球知名的商学院将 Zara 视为研究“未来制造业的典范” ；有人还认为 Zara 是“ 时装行业的 Swatch 手表”Zara 为什么能运作如此成功呢？Zara 的全程供应链可划分为四大阶段，即产品组织与设计、采购与生
14、产、产品配送、销售和反馈，所有环节都围绕着目标客户运转，整个过程在不断滚动循环和优化。 纺织服装周刊的流程管理版面将分期深入剖析 Zara 的全程供应链及运营流程。Zara：拿什么来演绎“ 时装神话 ”先看看 Zara 的几组基本数据：从设计理念到上架 Zara 平均只需 1015 天，而大多数服装企业需要 69 个月甚至更长时间；库存周转 Zara 每年达到 12 次左右，其它运作一流的服装企业也只能达到 34 次，而国内大多数服装企业是 0.81.2次；Zara 每年推出 12000 多种产品给顾客，运作一流的服装企业平均只能推出 3000 到 4000 款，而国内多数服装企业能推出上千款
15、的寥寥无几；2004 年 Zara 销售服装 2.36 亿件，这对即使追求数量的中国众多服装企业来说，也是可望而不可及的天文数字；Zara 年 2005 年销售额达 44.41 亿欧元，息税前利润 7.12 亿欧元(约 72.89 亿人民币)，中国服装企业前 10 强加起来的销售额、利润都还远不如它。Zara 是西班牙 Inditex 集团旗下的一个子公司，它既是服装品牌，也是专营 Zara 品牌服装的连锁零售品牌。Inditex 是西班牙排名第一，全球排名第三的服装零售商(前二名分别是美国的 GAP 和瑞典的 H&M)，2005 年其全球销售额67.41 亿欧元，销售数量达 4.29 亿件，
16、纯利润 8.03 亿欧元。截至 2006 年 6 月它在全球 64 个国家和地区开设了 2899多家专卖店，旗下共有 8 个服装零售品牌，Zara 是其中最有名的品牌。 Zara 创于 1975 年，目前在全球 62 个国家拥有917 家专卖店(自营专卖店占 90%，其余为合资和特许专卖店 )。产品组织与设计：与时尚保持同步不说“产品设计” 或“ 产品开发 ”而是说“产品组织与设计”，是因为 Zara 的开发模式基本是模仿( 或抄袭)，而不是一般服装企业所强调的原创性设计或开发。Zara 认为经营服装不一定要自己来创新设计，就如麦肯锡所说不要试图 “重新发明一个轮子”，可以通过直接整合市场上已
17、有的众多资源，实现更准确地搜集时尚信息、更快速地开发出相应产品、节省产品导入时间、形成更多产品组合、大大降低产品开发风险的效果。所以 Zara 设计师的主要任务不是创造产品而是在艺术指导决策层的指导下重新组合现成产品，诠释而不是原创流行。Zara 主要利用以下方式来整合流行信息： 根据服装行业的传统，高档品牌时装公司每年都会在销售季节前提前 6 个月左右发布时尚信息，一般是 3 月份发布秋冬季时装 9 月份发布春夏季时装。这些时装公司会在巴黎、米兰、佛罗伦萨、纽约、伦敦、东京等世界时尚中心来发布其新款服装，而 Zara 的设计师就混在 T 台旁观众中，他们从这些顶级设计师和顶级品牌的设计中获取
18、灵感； Zara 在全球各地都有极富时尚嗅觉的买手，他们购买当区各高档品牌或主要竞争对手的当季流行产品，并把样品迅速集中返回总部做“逆向工程”； Zara 有专人搜集时装展示会、交易会、咖啡馆、餐厅、酒吧、舞厅、街头艺人、大街行人、时尚杂志、影视明星、大学校园等地方和场所所展示的流行元素和服装细节，如 01 年 6 月麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，就发现台下已经有观众穿着麦当娜在演唱会上穿的衣服，之后西班牙大街上更是迅速掀起了一股麦当娜时装热，而这服装都来自当地 Zara 店； Zara 全球各专卖店通过信息系统返回销售和库存信息，供总部分析畅销 /滞销产品的款式
19、、花色、尺码等特征，供完善或设计新款服装时参考。另外，各门店可以把销售过程中顾客的反馈意见、或者他们自己对款式、面料或花色的一些想法和建议、甚至是来自光顾 Zara 商店的顾客们身上穿的可模仿的元素等各种信息反馈给 Zara 总部。Zara 设计的产品以上信息被迅速返回总部后，马上会有专业的时装设计师团队分类别(现在主要是分女装、男装和童装，他们分别有一个独立的宽敞的窗明几净的开放空间，女装约占销售的 58%，男装 22%、童装 20%，因为女人对时尚更敏感、更舍得在这上面花销)、款式及风格进行改版设计，加入一部分独有的西班牙风情元素，重新组合成新的产品主题系列。Zara 公司总部有一个 26
20、0 人的由设计专家、市场分析专家和买手 (负责采购样品、面料、外协和生产计划等)组成的专业团队，一起共同探讨将来可能流行的服装款式、花色、面料等，并讨论大致的成本和零售价等问题，并迅速达成共识。然后由设计师快速手工绘出服装的样式，然后进一步讨论修改。接下来设计师在 CAD 上进行细化和完善，保证款式、面料纹路、花色等搭配得更好，并要给出详细的尺寸和相应的技术要求。然后这个团队进一步讨论、确定成本和零售价等问题，决定是否投产，款式设计出来后决定投产比例约 1/4 到 1/3。 （产品组织与设计的整体流程图如下）在产品组织与设计阶段 Zara 与大多数服装企业不同的是： Zara 是从顾客需求最近
21、的地方出发并迅速对顾客的需求做出反应，始终迅速与时尚保持同步，而不是去预测 6-9 个月以后甚至更长时间的需求；该团队不单只是设计人员而是由设计人员、市场人员、采购和计划调度人员跨职能部门的成员构成，保证了信息快速传递、计划可执行、易执行；该团队不仅负责设计下季度的新产品款式，同时还不断改进当季产品；而且 Zara 没有设首席设计师一职，整个设计的过程是开放的、非正式的，但正式和非正式沟通是非常地频繁。采购与生产：垂直整合 快速反应设计方案确定并决定投产后马上开始制作样衣，由于面料和小装饰品等辅料在 Zara 仓库里都有，所以制作样衣只需要很短的时间。同时生产计划和采购人员开始制定原材料采购计
22、划和生产计划。决定自产还是外包首先是依据产品特点、产品投放时间长短、产品需求的数量和速度、专业技术要求、工厂的生产能力、综合性价比、市场专家的意见等确定各个产品是自己生产还是外包出去。Zara 公司在西班牙拥有 22 家工厂，约 50%的产品是通过它自己的工厂来完成的，其它 50的产品由 400 余家外协供应商来完成，这些供应商有 70位于欧洲(集中在西班牙Zara 总部加利西亚省和葡萄牙北部)，剩余的主要分布在亚洲。查看有无相应的面料库存如果从公司内部的工厂不能获得满意的价格、有效的运输和质量保证或者产能有限，采购人员可以选择外包；如果决定自产，且有现成的面料库存，则直接领用面料开始生产；如
23、果没有现成的面料，则可以选择采购已染色的面料生产，或采购/领用原纱(一般提前 6 个月就向西班牙、印度、远东和摩洛哥等地用轮船买来原坯布-未染色的织布，放在仓库里面)然后进行染色和后整理再生产。一般内部工厂只安排生产下季预期销量的 15%，这样为当期畅销产品补货预留了大量产能。Zara 公司自己的工厂生产产品时，其面辅料是尽量从 Inditex 集团内相关厂家购买，其中约 40的面料供应来自于内部。其中有 50的布料是未染色的，这样就可以迅速应对市场上花色变换的潮流。为防止对某个供应商的依赖，同时也鼓励供应商更快地反应，Zara 剩余的原材料供应来自于附近的 260 家供应商，每家供应商的份额
24、最多不超过 4。外协缝制厂进行缝制面料准备好了后，则会下达生产指令，用高速裁床按要求迅速裁剪布料。裁剪好的面料及配套的拉链、钮扣等被一同通过地下传送带(其累计长达 200 多公里) 运送到当地外协缝制厂，这样所有的缝制工作全部被外包。这些外协缝制厂所雇的绝大多数员工是非正式工人，如在家或退休的中年妇女、老年妇女和年轻的小女孩，这些人生活在小镇或是村庄上想通过这种方式增加他们家庭的收入。据估计为 Zara 工作的女裁缝的工资(约 500 美元/月)可能不到产业工人工资(约 1300 美元/月)的一半。Zara 外协加工厂在包装Zara 为这些工厂提供了一系列容易执行的指令，一般一段时间一个工厂集
25、中做一款服装以减少差错。其运作模式达到成组单元的效果，因此在其它公司需要几个月时间的工作 Zara 在几天之内就能完成。在 Zara 总部拉科鲁尼亚附近约有 500 家这样的外协缝制厂，他们几乎专为 Zara 公司工作， Zara 公司密切监督他们的工作流程以保证产品的质量。外协缝制厂把衣服缝制好之后，再送回 Zara 做慰烫、贴标签和包装等最后处理并接受检查，然后送到物流配送中心。在采购与生产阶段 Zara 与大多数服装企业不同的是：Zara 的大部分生产是安排在欧洲进行，且很多都是在西班牙总部周围一个很小的辐射范围内，而其它中高档服装公司如 Benetton、Gap、H M 、Nike 等
26、基本上是采用“第一世界的时装在第三世界的工厂里生产”模式，后者最大的优点就是成本低，但缺点也同样明显-速度慢；Inditex 在西班牙拥有资本密集型的制造工厂，而且它是一个垂直整合的团体，它拥有染色、设计、裁剪和服装加工的一条龙的最新设备，采用延迟制造的策略，提前买来白坯布，标准化的半成品大大缩短了产品生产周期，而通过保持对染色和加工领域的控制，使得 Inditex 具有按需生产的能力，能为新的款式提供所需的布料；而中国绝大多数服装企业都没有积压面料的习惯，结果造成大量成品服装库存积压，而成品基本不再具有可变性；Zara 并不拥有劳动密集型的衣服缝制过程，而是通过与西班牙和葡萄牙的一些小加工厂
27、来签订合同来降低成本，正是这种垂直整合的模式，使得 Zara 能够以比竞争对手快得多的速度、小得多的批量进行生产(10-15 天即可 )，而中国的大服装企业多采用吊挂流水线，每批批量都非常大，这样产品出来的周期也就比较长，从采购面料到门店上架至少 3 个月以上，而且产能、面料都耗尽的情况下断送了根据市场需求变化进行调整的弹性，而面料往往是制约整个服装响应周期的瓶颈。强调速度的产品配送产品配送：不惜代价地抢时间 产品包装检查完毕后，将通过长约 20 公里的地下传送带运送到科鲁尼亚配送中心(除了总部和马德里两物流中心外，在巴西、阿根廷和墨西哥还拥有几个较小的配送中心以应对南半球与欧洲相反的季节和遥
28、远的路途，为了应对快速增长非欧洲（主要是美国和亚洲）市场需求和给新开的门店快速配送，将还要建立新的配送中心。事实上这些地区配送中心还未建立也大大阻碍了其新门店的扩张速度，见 Inditex 在各地销售比例变化趋势图。Inditex 在各地销售比例变化趋势而且 Inditex 旗下的各品牌国际化进程都在加快，国际市场销售占总销售的比例在不断攀升，见 Inditex 各品牌国际市场销售比例变化表。其中到 2005 年底，其门店已经开到的国家和地区 Zara 达 59 个，Massimo Dutti 有 27 个，Pull and bear 有 23 个，Bershka 有 20 个。而国际化比例最
29、高的 Zara 占整个集团销售的 67.4%，它在亚洲、美国取得的成功经验将会带动其它品牌扩张速度，从而会对其产品配送提出更高的要求。Inditex 各品牌国际市场销售比例变化表2003 2004 2005Zara 63.5% 65.8% 68.9%Kiddys class 13.4% 12.8% 14.0%Pull and bear 31.0% 30.2% 33.2%Massimo Dutti 40.9% 41.9% 45.6%Bershka 33.8% 35.7% 41.5%Stradivirus 16.6% 15.4% 17.4%Oysho 35.1% 31.5% 31.8%Zara H
30、ome 8.5% 12.7% 23.0%为确保每一笔订单准时准确到达其目的地，Zara 没有采取耗时较多且易出错的人工分检方法而是借用激光条形码读取工具(出错率不到 0.5)，它每小时能挑选并分捡超过 80000 件衣服。除了和当前岗位所需的具体技能外，员工还接受IT 技能、英语等方面的培训以提升技能和经验。Zara 配送中心快速扫描每个专卖店的订单都会独立放在各自的箱子里，采用直配的模式。为加速物流周转，Zara 总部还设有双车道高速公路直通配送中心。通常订单收到后 8 个小时以内货物就可以被运走，每周给各专卖店配货 2 次。科鲁尼亚配送中心有1200 员工，每周通常运作 4 天，运送货物的
31、数量根据需求相应变化。物流中心的卡车都按固定的发车时刻表不断开往各地。从物流中心用卡车直接运送到欧洲的各个专卖店，利用附近的两个空运基地(一个较小的就在拉科鲁尼亚，另一个较大的在智利的圣地亚哥)运送到美国和亚洲，再用第三方物流的卡车送往各专卖店。Zara 高速运转的配送中心这样，欧洲的专卖店可在 24 小时内收到货物，美国的专卖店可在 48 小时内收到，日本的专卖店在 4872 小时之间收到。Inditex 特别强调速度的重要性，该公司的一位高级经理说：“对于我们来说，距离不是用千米来衡量的，而是用时间来衡量的”。它在物流中心及相关设施上的投资超过 1 亿欧元! 在产品配送阶段 Zara 与大
32、多数服装企业不同的是：Zara 更强调的是速度，甚至有些不惜代价地抢时间，因为失去时间的概念也就没有了时尚的概念，而其它服装企业更注重的是成本；其配送中心在快速、高效地运作，实际上只是一个服装周转中心，其主要功能是周转而不是存储，而国内众多服装企业的配送中心是越建越大且里面成品堆积如山的仓库；Zara 的各专卖店基本上是采用从配送中心直配的模式，而国内大多数服装企业都是当地设分公司建仓库，从而也在各级中间环节积压了大量成品库存；Zara 高频、快速、少量、多款的补货策略也保证了专卖店的出样丰富但库存少。销售和反馈：“消费快餐一样消费时装”及时传达销售信息Zara 的各专卖店每天把销售信息发回总
33、部(自动计算并更新期末库存：期末数量=期初+进货-销售+销售退货-盘亏 +盘盈)，并且根据当前库存和近 2 周内销售预期每周向总部发两次补货订单( 对店长的考核重点是预测准确率、库存周转率、人均销售、坪效和增长率，而国内众多服装企业基本只考核销售额)，订单必须在规定时间前下达：西班牙、欧洲南部其它专卖店通常是每周三 15 点之前和每周六 18 点之前。其它地区是每周二 15 点之前和周五 18 点之前(其它地区运输距离远，提前下订单则可和西班牙当地的订单加起来集中生产，可一定程度上加大生产批量、减少生产转换时间、降低成本)。如果错过了最晚的下订单时间则只有等到下一次了，Zara 对这个时间限制
34、的管理是非常严格，因为它将影响供应链上上游多个环节。专卖店就是最好的活广告广告方面，与很多时尚品牌不同，Zara 很少打广告，它的广告成本仅占其销售额的 0.3%，而行业平均水平则是 3-4%。因为 Zara 认为自己的专卖店就是最好的活广告。在店铺选址方面，Zara 一般是选择高档的商业区和繁华的交通枢纽，如巴黎的香榭丽舍大街、纽约的第五大道、米兰的艾玛纽大道、东京的 Shibuya 购物区、上海的南京西路，因此它周围全是 Chanel、Christine Dior、George Armani、Louis Vuitton、Prada 等全球顶级品牌，一是便于确定其时尚消费者购买其产品，一是便
35、于 Zara 的员工获取最新时尚信息。尽管在这些地方开店的费用很高，但 Zara 总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种轻松愉快的购物环境：2000 年 Zara 店的平均面积为 910 平方米，到 2005 年底其全球专卖店的总面积达 96.18 万平方米，平均每个分店的面积为 1128.9 平方米。“三流的价格”深受顾客青睐价格方面，有人总结 Zara 是“一流的形象、二流的生产、三流的价格”：一流的形象是因为其选址、橱窗、店面陈列和款式等， “情调”与“ 内涵”是成熟消费者认知品牌及产生重复购买意愿的“ 引路石”，而且 Zara 所以 Zara 从服务到陈列、从策划到跟随式设计策略无不
36、按这种“潜规则”去实施和操作；二流的生产是因为它并没有采用最顶尖品牌那样高档的面辅料，也远不如中国大牌服装企业的自动吊挂流水线等先进生产设备和高素质的熟练工人；三流的价格是因为它没有了昂贵的设计、广告等费用、原材料成本也比较低，其产品定价只有设计师品牌服装的 1/6-1/4 甚至更少。高效的运作体系打造“时装神话”Zara 它完全打破了传统服装品牌惯例的运作模式，走的一条完全不同的破坏式创新之路，最根本的在于其高效的以品牌运作为核心的协同供应链运作体系。Zara 通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；通过少量生产试销后根据销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、
37、减少生产批量、部分外包等策略加速采购与生产过程；通过高效默契配合的物流加速配送过程；通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各个环节协同“快速” 运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的二个问题：预测不准和高库存。所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着品牌目标客户在运转，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运转，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等(见图以品牌为核心的协同供应链运作模式) 。Inditex 的首席执行官 Castellano 认为：“在时
38、装界，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。 ”以品牌为核心的协同供应链运作模式Zara 对其供应链进行了非常有效的裁剪，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控：如花色是通过购买的白坯布来染色；裁剪是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品外包而时尚敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，Zara 有 35%的产品设计和原材料采购、4050%的外包生产、 85%的内部生产都是在销售季节开始之后进行的。Zara 以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，为国内广大服装企业提供了实践的借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“挤压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。
