1、尊敬的领导及专家，大家好,集团企业 信息化与实现策略,内容提要,第一章 企业信息化概论第二章 集团企业信息化规划方法介绍第三章 信息化实施策略,第一章 企业信息化概论,本章内容提要,企业信息化的概念企业信息化主要内容企业信息化效益,通过信息技术（IT）的广泛应用，网络系统平台、数据库系统等的建设，信息资源的开发与利用，实现人力、财力等企业资源的优化配置，实现物流、资金流、信息流、业务工作流的融合与统一；通过信息生产与物质生产的结合，提高经营效率，实现传统经济向知识经济的转换。,企业信息化的概念,系统思考、系统变化、系统化,1 产品研发过程信息化 在产品研发过程中充分运用信息化手段，采用PDM、
2、虚拟制造等技术，加强研发过程中与销售前端的互动，将非常有利于企业的产品方向确定与产品设计。 2 企业管理信息化 采用ERP等先进技术，平衡企业内部资源，突出对成本的动态管理及人的绩效管理。 3 加工自动化与制造过程信息化 在大装配、小制造环境下如何保持高节奏、低成本的运作，将是加工制造过程自动化的重要内容,企业信息化的主题内容,4 集团信息的集成 利用“软总线”技术，实现集团信息系统集成，避免由信息化带来的信息孤岛问题，也避免接口工作带来的大工作量。 5 企业之间的资源优化 利用SCM等技术在完成企业内部资源平衡的基础上整合企业之间的资源调配与平衡。,企业信息化的主题内容,CIMS应用工程总体
3、结构 成都飞机工业公司,企业信息化核心管理信息化,管理信息化-业务与管理的信息化如： 企业ERP管理系统集团财务控制CRM客户关系管理系统BI商业智能系统CRM等,企业信息化的效益（企业）,1、生产自动化 2、管理现代化 3、决策科学化 4、提高经济效益和社会效益 5、缩短新产品推出周期 6、降低成本 7、优化服务、提高客户满意度 8、提高产品与服务质量 9、提升企业综合竞争能力,企业信息化的效益（员工）,1、公司员工可在多地点获得同一信息 2、普通员工可做某些专家的工作 3、员工素质提高 4、相互之间交流、沟通机会增多 5、培训时间缩短，工作丰富化,企业信息化的效益评估,有形效益： 增加利润
4、 增加市场份额 减少生产或服务成本 降低供应成本,无形效益： 改进客户满意度 员工素质提高 高品质的公司形象 规范化的管理流程与制度 支持更好的决策,企业信息化水平,强化信息管理，实现“速度冲击规模”战略 TCL 公司的营销平台再造,TCL 集团是中国家电行业的领导厂商之一，营销网络覆盖全国县级以上主要城市，2000年销售总额达200亿。1999年，在“速度冲击规模”的战略思想指导下，与IT咨询顾问合作，进行了企业的信息化初步规划，确立了建设TCL销售网络信息化工程重点项目。该工程以财务管理为核心，物流管理为基础。实现了总部与40家分公司、300多个经营部信息流、物流、资金流的集成管理.,信息
5、化案例之一,主要效果：1、流动资金周转加速30%，达到7次/年，在同行业处于领先地位，初步实现了“速度冲击规模”的企业发展战略； 2、彩电销售由1999年国内排名第5名升为第2名，2000年全国电子百强的排名也由第11位上升为第5位； 3、加快了信息的采集、分析、传递速度，有效地提高了企业的决策质量。,强化信息管理，实现“速度冲击规模”战略 TCL 公司的营销平台再造,信息化案例之一,以市场链纽带，实现“企业再造”海尔全面信息化管理,海尔集团成立于1984年，经过十几年的发展，已经成为大型国际化企业集团。有69大门类10800多个规格的产品大家族。全球营业额约500亿元，年均80%的增长速度。
6、现有设计中心15个，工业园9个，工厂49个，服务网点11976个，营销网点53000多个。,信息化案例之二：海尔集团,快速市场响应的需要。平均每天1.3个新产品，工艺等技术数据变化快，物流品种多、量大（10800个规格品种），日均相互结算2.76个亿，每天有1800笔帐，市场涉及100多个国家，上万家的经销商等等，如何使企业有序运作？资源整合的需要。海尔的供应链是面向全球的。平均每月有90多万个销售订单，定制化制造有1万多个，采购物料26万余种。如何有效整合市场资源（1000家全球分供方），科技资源（全球15个技术中心），人力资源（3000海外经理人），信息资源（市场、财务、制造等）？,信息化
7、案例之二：海尔集团,全面信息化的环境动因：知识经济时代的巨烈变化，WTO,全面信息化的目标动因：零距离、零库存、零营运成本,信息化案例之二：海尔集团,多元化战略阶段的海尔模式,信息化案例之二：海尔集团,企业全面信息化,信息化案例之二：海尔集团,信息化特点：组织的战略调整 ：直线职能制向矩阵式转换。以订单流为中心，实现面向市场与客户业务流程。前台一张网，后台一条链。构筑了企业内部供应链系统、ERP系统、物流配送系统、资金流管理与结算系统、集团化分销管理系统、客户服务系统。,效益：快速响应需求，客户满意度提高。企业协同服务能力提高。加快了企业发展速度。通过信息化打造世界名牌，企业品牌知名度提高。,
8、集团各部门对客户的反应速度从36天降低到10天; 国内采购周期从10天缩短为3天； 对订单的处理时间从7天降低到1天; 100的供应商从网上接采购订单，80的货款从网上支付; 周转速度加快（达70天）（1999年）。,快速响应,高层管理工作中，重视信息； 将信息化管理，作为企业管理科学化的重要标志; 信息化不是简单地上计算机，更重要的是企业组织结构和运转方式的彻底改变； 扎实做好基础工作，循序渐进推进信息化。,海尔信息化经验,主要结论,坚持“以客户为中心”的理念，清理企业现有管理流程，规划与改善流程,信息化与经营发展战略及目标相结合，改善组织效能，支持企业发展,从基础做起，实施基础管理信息化，
9、逐步集成 应用,第二章 IT系统规划方法,本章内容提要,IT系统规划的意义IT系统规划的方法案例分析,IT系统规划,IT系统规划是以组织的目标、战略、目的、过程以及信息需求为基础，识别并选择建立哪种IT系统以及什么时间建立的过程。同时，也是企业观念转变的过程，新的管理思想与方法引入的奠基。,IT系统规划的意义,管理咨询工作是信息化成功的基础 良好的开端是成功的一半,IT系统规划,IT系统规划的意义,是将组织战略目标转化为IT系统的战略目标的过程是现代企业的战略规划的重要组成部分 是企业商业模式创新的绝佳机会是企业管理系统变革的准备和前奏是实现管理差异化的有力规划工具,组织目标与 信息技术的整合
10、,方法： 信息技术融合 竞争力模型 竞争情报,识别具体过程,识别具体信息,信息结构 关键成功因素 业务规划,价值链,对IT系统评价,缺少什么不能生存的规划,成本-效益分析 风险分析 资本投资分析,信息不可获得曲线 灾难复原成本曲线,开发什么系统 开发的计划 现行系统变化 IT系统管理,IT系统规划的方法与过程,1,2,3,4,5,变革管理 - 评估变革准备, 定义系统影响, 管理变革沟通, 设计变革计划,IT 系 统 规 划,6,金蝶IT系统规划方法论,项目的实施步骤（一）,1,2,3,4,5,6,交付件 IT系统规划组织 确认的工作计划,该部分的工作是从规划的目标与范围出发，在咨询项目启动阶
11、段，在咨询组负责人的建议下，组建IT规划的组织，主要包括：信息化领导小组总体规划设计组组织的职责、策略IT系统规划的工作计划,金蝶IT系统规划方法论,项目的实施步骤（一）,1,2,3,4,5,6,该部分的工作是从企业整体战略规划的高度出发，勾画出企业的未来发展蓝图、竞争优势的关键所在（即关键成功因素)和核心业务和关键企业过程。主要包括： 企业战略定位从组织、市场等各种角度进行现状分析，可行性分析理解战略目标和业务发展模式 分析高层业务视图,交付件 战略理解报告 业务策略分析报告,金蝶IT系统规划方法论,项目的实施步骤（一）,1,2,3,4,5,6,交付件 系统调研报告,研究在研发、制造，销售与
12、服务方面的业务流程和策略。该部分的工作是基于对未来业务环境的理解和评估，为选择企业未来的业务模型做准备，首先要知己知彼。知己，就是要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行各个层面的分析和充分的调研，知彼，就是要弄清企业未来的业务模型是否满足企业的需求。这两者是相互交织进行的。主要包括：系统调查和系统分析企业现有IT能力评估确认业务模型与业务需求的匹配,金蝶IT系统规划方法论,项目的实施步骤（一）,1,2,3,4,5,6,交付件 信息需求分析 整体应用架构,通过前述的信息需求分析和形成的IT策略，确定支持企业战略目标的信息技术战略目标和架构。规划包括应用系统规划设计、管理改进设计、系统配置规
13、划设计、总体结构设计等工作任务。具体任务如下：定义信息结构和整体应用架构确认具体业务需求选择企业的业务模型定义整体数据集中策略管理变化与改进设计,金蝶IT系统规划方法论,项目的实施步骤（一）,1,2,3,4,5,6,根据战略信息需求和IT整体应用架构定义项目轮廓。确定集团IT系统管理组织、经费概算、定义信息技术战略实施计划。撰写并提交TCL IT系统规划报告（建议稿），建议稿讨论，修改提交TCL IT系统规划报告（正式稿）。具体工作内容包括：定义项目轮廓确定IT系统管理组织定义信息技术战略实施计划,金蝶IT系统规划方法论,该部分的工作是企业高层管理及总体设计参与的管理专家，以企业的发展战略为基
14、础，结合具体业务需求，在企业资源限制条件下，评估企业的IT项目。这主要包括：IT项目支持战略目标实现的能力软硬件技术基础平台的先进性和实用性系统实施计划的可行性投资可行性资源获得评估风险、效益评估,项目的实施步骤（一）,1,2,3,4,5,6,金蝶IT系统规划方法论,交付件 IT系统规划书面报告,企业经营与发展问题,系统需求和可行性分析,3-5年 企业战略,企业经营与发展问题,建立系统的必要性和时机制约条件分析 能力分析（基础水平，人员、数据、投资）变革的适应性建立系统的总体策略 按问题的轻重缓急 总体目标 分段目标,IT系统规划,系统需求和可行性分析,企业经营与发展的问题,系统需求和可行性分
15、析,企业经营与发展问题,系统需求和可行性分析,分析企业系统需求总体与分系统解决方案实施与培训方案投资概算投资预测总结,企业IT系统规划报告摘要,系统需求和可行性分析,IT系统规划,1、规划目的 1.1 IT系统规划总体概要 1.2 公司现状变动 1.3 公司经营战略与计划 1.4 公司商业组织情况 1.5 公司管理战略 2、企业战略规划 2.1 现状 2.2 组织情况 2.3 经营环境分析 2.4 公司战略规划目标 3、系统现状 3.1 支持企业活动的主要系统 3.2 主要系统设备 硬件软件数据库通信设备3.3 满足企业业务需要方面存在的困难3.4 未来业务需求的预测,IT系统规划（序）,4、
16、系统发展 4.1 新系统项目项目描述需求分析信息模型功能模型企业评价 4.2 需要的新能力硬件软件数据库通信设施 5、管理战略5.1 资源获取5.2 里程碑及时间 5.3 组织重组5.4 业务重组5.5 管理控制5.6 主要培训活动5.7 人力资源战略,IT系统规划（序）,6、IT 系统应急计划6.1 应急计划6.2 系统保护方案 7、实施计划大纲 7.1 详细计划 7.2 系统实施阻力分析 7.3 实施过程 7.4 进度报告 8、预算需求8.1 投资概算8.2 效益分析 8.3 资金筹措,立 项,成立信息化领导机构，确定职责,动员、高中层培训,需求调查及分析,IT系统规划,可行性分析报告编写
17、,合作伙伴选择,评审,修改意见,停止,Y,N,IT系统规划流程,教 育 培 训,启动实施,准 备,信息化案例之三：某上市公司,四川某上市公司，属于大型制造企业，早期自行开发应用系统和购买部门级应用系统，在财务、营销、生产、供应等领域，形成了较多的信息孤岛，使数据重复录入，难以实现信息共享；业务信息与财务信息不统一；经营决策所需的信息数据极其缺乏等等。企业为了主动参与市场竞争，提高企业竞争力，决定改造企业信息系统。试图通过IT系统，提高分销和定制化交付能力。管理层对信息化非常感兴趣，但也担心失败。,信息化案例之三：某上市公司,通过历时近半年的IT系统规划，企业将经营战略目标与IT应用相结合，明确
18、了目标和管理变革的必要性，统一了管理层思想，找到了实现的途径。在公司本部和全国近25个分销点成功实施ERP系统及商业智能系统，并实现了与企业CAD系统和生产监控系统集成。2000年，该公司成为行业内ERP最佳用户。库存降低：约14%按订单设计产品交付周期：由40天，缩短为25天管理层信息资源利用：经营决策能力显著提高系统变化：管理系统走上持续改进之路,用每一张订单使顾客高兴DELL直销在欧洲,DELL使命：在我们服务的市场上，成为世界上为顾客传递最好的体验的最为成功的公司。1995-1999年，DELL销售额以每年51%的速度增长，净收入以77%的速度增长。 销售分布（1999）：销售 百分比
19、（%） 美国 12405 68 欧洲 4743 26 亚太和日本 1095 6 总计 18243 100,信息化案例之四：DELL公司,信息化案例之四：DELL公司,销售,市场,产品工程,客户服务,全球公司,大公司,中型公司,公共部门,家庭 小机构,亚马逊在线 G,订单,订单,订单,订单,订单,Internet/Intranet,订单驱动的协同小组,供应商,信息化案例之四：DELL公司,DELL信息化特点：信息技术应用与商业模式一体化 面向客户细分，建立数据库，支持销售代表。 支持由产品工程、销售、市场和服务部门组成的团队化工作小组。 与供应商和配送合作伙伴共享订单与库存信息,DELL信息化收
20、益：有效支持DELL战略优势：以最低的成本、以最快速度、交付最高质量的产品。,实例：信息系统建设蓝图,企业资源计划（ERP）,供应链管理（SCM）,客户关系管理（CRM）,办公自动化/知识管理 （OA/KM）,数据仓库/决策支持（DW/DSS）,实例：信息系统建设近期工作内容建议,实例：ERP实施过渡方案建议,财务管理,2001.11.09,2002.01.31,新系统正式运行前，保留 原来财务做帐方式，原有系统操作依旧 列示会计科目和成本 中心的对照清单 定义成本作业类型和作业价格 按新系统数据格式，要求整理期初数据 制定整理物料计划价格,按新系统做帐方式，在旧系统内做帐 对于除终端产品以外
21、的库存帐、应收、应付、生产成本业务的帐务处理，手工在新系统内进行 每日完成新旧系统单据输入工作，记录新系统的凭证编号 每日分别从新旧系统中倒出日交易数据，形成EXCEL校对文档，发现新旧系统数据存在差异，追溯出错原因并及时纠正，做到可知可控 按原有系统为准，出具数据差异报告,脱离原有系统操作，全部采用新系统进行帐务处理 终端产品的库存、应收、应付、生产成本业务的帐务由后勤直接产生，财务部每天抽样核对出入库凭证和发票单据 对于除终端产品以外的库存帐、应收、应付、生产成本业务的帐务处理，手工在新系统内进行 原有系统帐务数据保留，以备今后查帐核对,主要结论,IT系统要与经营战略规划相结合，与经营管理
22、重点结合,规划的过程及管理观念的转变过程,复杂系统工程,第三章 IT系统实施策略,本章内容提要,信息化的实施策略,管理 需求,制约 条件,解决问题 方法,分析和规划,总体目标和规划,一期目标及计划,二期目标及计划,三期目标及计划,分期策略和方法,分期原则： 由浅到深从基础到业务运营再到战略管理需求决定实施顺序,信息化建设的渐进性,信 息 化 的 应 用 广 度,管理的深度,基础管理,业务运营,战略管理,技术的深度,大型数据库,C/S结构,中间件,移动技术,集团财务 异地库存,CRM SCM 快速报价 E-Commerce 快速报期,虚拟企业 网络化业务,E-Business, 时段,财务管理
23、库存管理,销售管理 采购管理,计划管理 生产管理,成本管理 服务管理,商业智能 决策支持,范围,1,2,3,4,5,信息化阶段实施技术路线,BPI,BPI,BPI,基础管理上水平,CAD/CAM PDM,FA CAQ,信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MART）,“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标， “顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资”,信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MART）,卫星通讯网,沃尔码的自动供应链管理,市场,供应商,生产与调度,销售,分销中心,代理,总部,全球供应商体系,全球配送系统,POINT-OF-SALE,消费者,共享信息,补货订单,送货,补货订单,沃尔码的信息化历程,1、1974年分销中心和门店应用库存控制系统； 2、1983年，连锁商店系统都应用条形码系统； 3、1984年，市场营销管理系统； 4、1985-1987，启用卫星通讯系统。,信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MART）,信息化案例之五：沃尔玛（WAL-MART）,主要结论,整体规划，分步实施，树立应用典范,注重实施策略,充分借鉴IT应用经验,预祝德隆集团信息化取得成功,
