1、第四章,管理环境 管理伦理,一、管理者与环境,管理无能论 观点：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败完全取决于管理者无法控制的环境因素。 前提假设：“管理者影响结果的能力受制于组织内外部各种环境因素” 结论：管理者对组织绩效的影响是极其有限的,管理万能论 观点：不论环境条件如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。 前提假设：“一个组织的管理者的素质，决定了这一组织本身的素质” 结论：组织中的最高管理者对组织的成败负有直接的责任。,管理者既不无能也不是万能,管理者既不是万能的，也不是无能为力的 在一定的内外部环境下，管理者对组织的成败起着决定性作用。 在一个组织中，只所以需要管理者
2、，在很大程度上就是因为组织内外部环境的不确定和资源的不足。,二、企业运行的基本特点,资源（人财物）企业：转换产出（产品或服务）,企业运行的基本规律,企业存在与市场的密切交换：两头在外。其遵守的规律是：市场的交换规律供求规律看不见的手体现的规律（价格） 企业内部存在另一种规律：市场交易被取消，伴随着交易的市场结构被企业家所替代，企业家指挥生产，显然，存在着协调生产的替代方法管理。,三、组织环境研究的必要性 企业经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的原料市场、能源市场、资金市场、劳动力市场等去获取。 外部环境为企业生存发展提供条件的同时，也必然会限制企业的生存和发展。 环境本身是不断变化的，其对
3、组织的影响： 一是为组织的生存和发展提供新的机会 一是对组织生存发展造成不利影响。,组织环境构成,1 组织外部环境,一般环境也称为宏观环境，对组织的活动能产生影响，但具体影响不好衡量。 任务环境对实现组织目标有直接影响的哪些外部环境。,1) 一般环境,1）政治、法律环境； 2）社会、文化环境； 3）经济环境； i）宏观经济环境： 国民收入、国民生产总值及其变化情况，以及通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度； ii）微观经济环境： 企业所在地区或所需服务地区的消费者的收入水平，消费偏好、储蓄情况、就业程度等因素； 4) 技术环境： 5) 自然环境：地理位置、气候条件、资源状况。,2)
4、组织的任务环境（特殊环境）1）供应商 2）顾客 3）竞争对手 4）政府机构及特殊利益团体,(3)组织外部环境的特征,（1）环境的不确定性i) 低不确定性：简单和稳定的环境 ii) 较低不确定性：复杂和稳定的环境 iii)较高不确定性：简单和动态的环境 iv) 高不确定性：复杂和动态的环境,环境的不确定性，一方面要求管理者积极地适应环境，寻求和把握组织生存和发展的机会避免环境可能造成的威胁；另一方面，组织也不能被动地适应环境，应主动地选择、创造适合组织发展的新环境。,（2）所在行业的成长性 产品寿命周期：投入期、成长期、成熟期和衰退期（产品寿命曲线）,（3）环境的竞争性行业环境的竞争性直接影响企
5、业的获利能力。迈克尔 波特认为，影响行业竞争结构及竞争强度的主要因素包括“行业内现有企业、潜在的进入者、替代品制造商、供应者和顾客”五种竞争力量。,（4）环境的合作性组织在识别和分析竞争者的同时，也要对同盟者进行分析。从企业经营的角度，可以将同盟者区分为： 1）全面合作的同盟者和某事、某方面合作的同盟者； 2）战略同盟者与一般同盟者； 3）长期与短期同盟者； 4）现实同盟者与潜在同盟者等。联盟成功的重要条件：同盟者与本企业应有利害相关性和优劣势互补的特性。,2 组织内部环境,组织文化，组织内部氛围。是处在一定社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的日趋稳定的独特的价值观。
6、经营条件，组织实力组织所拥有的各种资源：资金、人才、材料、专利、科研。,组织文化决定了在该组织中什么是被认可的，什么是不被认可的。 经营条件直接影响着组织能够做什么，不能够做什么，以及能做到何种程度。,管理的伦理,1 企业的社会环境,多元社会结构下的企业运作：多元社会是一个代表着不同利益群体的社会，这样一个多元社会组成了企业的外部环境。 经济环境、社会环境、政治和法律环境，伦理道德环境，生态环境，技术环境。 技术环境：技术是指人们做事方式方法的知识的总和。 技术影响人们如何设计、生产、分销和销售产品及服务。,生态环境：人与环境种存在的、其他有生命的东西之间的关系。ISO 14001质量标准，确
7、保公司在政策上考虑到包括防止污染和遵照相关法律和法规在内的公众关心的问题。 ISO18000，职业健康安全管理体系国际标准,2 企业和管理人员的社会责任,20世纪初叶，企业的使命纯属经济行为，但今天由于社会中许多集团在一定程度上的相互依存关系，企业更多的参与社会活动。 企业的社会责任就是要认真的考虑公司的行为措施对社会的影响。 社会反应就是企业以对自己和社会彼此有利的方式，把公司 经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力企业作出怎样的反应。,如果企业在承担法律上和经济上的义务的前提下，还承担追求对社会有利的长期目标的义务，那么，该企业就是有社会责任的。,古典社会责任观 米尔顿弗里德曼 (1)
8、职业管理者的主要责任就是最大限度地满足股东的利益财务收益。 (2)当管理者自行决定将公司的资源用于社会目的时，他们是在削弱市场机制的作用。有人将为此付出代价。 (3)当职业管理者追求利润以外的其他目标时，他们其实是在扮演非选举产生的政策制订者的角色，而实际上他们并不具备这种能力。,社会经济观的企业社会责任,管理者应该关心长期财务收益的最大化。 他们还必须在增进社会利益方面发挥积极的作用。那么：企业是否应该承担社会责任呢？,赞成和反对企业承担社会责任的理由,赞成的理由 满足公众期望 增加长期利润 承担道德义务 塑造良好的公众形象 创造良好的环境 阻止政府的进一步管制 责任和权力相称 符合股东利益
9、 拥有资源 预防胜于治疗,反对的理由 违反利润最大化原则 冲淡目标 不能补偿成本 企业权力过大 管理者缺乏技能 缺乏明确的责任要求 缺乏广泛的公众支持,松下幸之助： 如果企业没有把促进社会繁荣当作目标，而只是为了利润而经营，那就没有意义了。,社会责任扩展的四阶段模型,第一阶段：管理者将通过寻求使成本最低和使利润最大化来提高股东的利益。第二阶段：管理者将承认他们对雇员的责任，并集中注意力于人力资源管理。第三阶段：管理者将扩展其目标，包括公平的价格、高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系以及类似的方式。第四阶段：管理者对社会整体负责；他们经营的事业被看作公众财产，他们对提高公众利益负有责
10、任。,社会责任的具体体现,企业对环境的责任 1.企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动环保技术的应用方面发挥示范作用。 2.企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。 3.企业要治理环境。,企业对员工的责任1.不歧视员工。 2.定期或不定期培训员工。 3.营造一个良好的工作环境。 4.善待员工的其他举措。,企业对顾客的责任,提供安全的产品。 提供正确的产品信息。 提供售后服务。 提供必要的指导。 赋予顾客自主选择的权利。,企业对竞争对手的责任,企业要处理好与竞争对手的关系，在竞争中合作，在合作中竞争。 有社会责任的企业不会为了暂时之利，通过不正当手段挤垮对手。,企业对投资者的责任企业
11、首先要为投资者带来有吸引力的投资报酬。企业要将其财务状况及时、准确地报告给投资者。 企业对所在社区的责任企业不仅要为所在社区提供就业机会和创造财富，还要尽可能为所在社区做出贡献。,中消协良好企业保护消费者利益社会责任导则,诚实守信依法经营 信息披露真实充分 价格表清晰明确 合同规范公平竞争 产品可靠使用安全,售后服务方便快捷 化解纠纷及时公正 尊重人格保护隐私 开展教育引导消费 环保节能永续发展,深圳一家有18年历史和800多名员工、主要为迪士尼生产产品的工厂关门，遣散全体员工，起因是香港一个学生团体把它评为“血汗工厂”，而迪士尼在收到学生提交的报告以后，做出一个出乎学生们预料的决定，那就是停
12、止订货。,案例,3 社会责任与垄断政府的作用,1） 维护公平竞争的市场经济秩序基本经济政策应是促进竞争，防止与这一基本的经济哲学相冲突的反竞争行为。建立一个有利于自由竞争的公平和开放的经济环境。为了达到这一目标，法律应设定一系列明确的规范，直接指向妨碍竞争性经济的各种不合理的贸易限制行为。,打破公司对美国长途电话电报业务的长期垄断格局，肢解一分为七，引入竞争机制。美国联邦通讯委员会估计，自从1984年公司被分解以来，约有480家公司提供州际间的长途电话服务。在这一竞争格局下，的长途电话业务的市场占有份额从1984年的84下降到1992年的60。面对激烈的市场竞争形势，公司也采取相应的对策。 1
13、984年后，该公司确定了三个战略性的发展方向，即通信业务、计算机及数据网络管理市场，以及使公司全球化。不仅如此，公司还大力改善服务质量，设立新的服务项目，推动公司运作的高科技化。1995年，公司又主动进行了公司组织分裂变革，宣布1997年原有的公司将由通信服务公司、通信产品公司和环球资讯公司等三个彼此独立的新的专业化公司所取代，以便适应更加激烈的市场竞争。,2） 保护消费者的正当权益反垄断就是要通过维护公平竞争的市场经济秩序来保护消费者。在一个充分自由的竞争性市场中，每个企业都试图通过降低价格，提高产品或服务质量，来吸引更多的消费者。竞争以及它所带来的获利机会也会推动企业家去寻找新的、更富有效
14、率的生产方式。消费者正是从低廉的价格、优质的产品或服务中获取利益。那些不能理解或对消费者需求作出不恰当反应的低效益公司，也会很快发现自己在竞争的战场中失去了地位。,竞争者之间的达成妨碍竞争的协议，其结果必然是价格的不合理提高；而这种价格并没有确切地反映产品成本，因而也必然要扭曲社会资源的分配。其结果，不仅丧失了降低了消费者的消费水平，而且也会影响国民经济。美国肢解公司行动的直接结果，就是长途电话电报市场上的较低价格以及更多更好的服务。比如，从1983年到1989年，长途电话服务价格每年几乎下降10%，这使消费者大受其益。,美国政府在反垄断活动中的变化,在反托拉斯法制定之初，美国对垄断的界定，主
15、要根据企业规模和产品的市场份额来判断。企业规模过大，产品在全国市场上占有份额过大（如80），就可能被判定是妨碍竞争和贸易的垄断企业。在美国早期的几个反托拉斯案例中，如1911年的美孚石油公司案和1983年的美国电话电报公司案，被告均是因为企业规模过大，妨碍或限制了竞争和贸易，而被判违反美国反托拉斯法并被分解公司。 随着美国自由竞争经济的日益发展，企业规模也越来越大。随着企业兼并风潮和全球化势头的加强，企业规模和市场份额似乎不能再成为判定垄断的指标。美国反托拉斯焦点也转向滥用已形成的垄断地位，非法进行不正当竞争。近年的美国政府状告软件业巨头微软公司的反垄断诉讼，是表明这种转变的典型案例。,199
16、8年5月，美国司法部与20个州分别把微软公司告上了法庭。 缘由是“微软将浏览器与视窗操作系统捆绑销售”。原告认为，“捆绑销售”是微软在浏览器竞争中获胜的原因，微软公司因此被指控不公平地限制了竞争对手的浏览器软件，如网景公司的浏览器软件。原告认为，微软公司滥用垄断力量，进行了不正当竞争。 2000年，微软公司被美国哥伦比亚特区联邦地区法院初审裁定违反谢尔曼法，并处罚微软将其一分为二。后微软提出上诉，美国司法部和微软公司于2001年11月达成庭外和解协议，微软得以免遭分解。 在经济全球化背景下，在信息产业迅猛发展的过程中，一些大企业所占市场份额，及其客观上形成的垄断已无法遏止，如果企业不滥用这种垄
17、断地位和力量，也可相安无事。这说明美国的反垄断矛头，已转向滥用垄断地位与实力。,波音与麦道的合并案 波音和麦道公司分别是美国航空制造业的老大和老二，是世界航空制造业的第1位和第3位。1996年底，波音公司用166亿美元兼并了麦道公司。在干线 客机市场上，合并后的波音不仅成为全球最大的制造商，而且是美国市场唯一的供应商，占美国国内市场的份额几乎达百分之百。但是，美国政府不仅没有阻止波音 兼并麦道，而且利用政府采购等措施促成了这一兼并活动。主要原因是：首先，民用干线飞机制造业是全球性寡占垄断行业，虽然波音公司在美国国内市场保持垄 断，但在全球市场上受到来自欧洲空中客车公司的越来越强劲的挑战。面对空
18、中客车公司的激烈竞争，波音与麦道的合并有利于维护美国的航空工业大国地位；其次，尽管美国只有波音公司一家干线民用飞机制造企业，但由于存在来自势均力敌的欧洲空中客车的竞争，波音公司不可能在开放的美国和世界市场上形成绝对垄断 地位。如果波音滥用市场地位提高价格，就相当于把市场拱手让给空中客车。,4 管理的伦理道德：人本管理,以人为中心的管理思想主要观点：员工是企业的主体员工参与是有效管理的关键使人性得到最完美的发展是现代管理的核心服务于人是管理的根本目的,麦当劳:把所有经理的椅子靠背锯掉麦当劳快餐店创始人宙克罗克，是美国社会最有影响的企业家之一。麦当劳公司曾有一段时期面临严重亏损，克罗克发现其中一个
19、重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯于躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。克罗克把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人认为克罗克是个疯子，不久人家开始悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏。,信任是变革管理的基础,信任是沟通、合作和乐于变革的核心 信任应该超越人与人之间的关系，通过创建根植于领导灵魂中的信任文化，扩展到组织。因为领导人来人往，而组织照样存在。,摩根.威策尔：最早的企业形式可能是家族企业，原因很简单，任何一个工商业组织如果要想运作成功，他的成员之间应该能够进行沟通和合作，他们至少应该有一些共同的理想和目标，应该相互信任。在信息不灵通，商业风险大，法制不健全的农业经济时代，采用家族工商业模式是一种必然，非常普遍。另一种更具有启发性的企业形式是合伙经营，这种合伙关系非常灵活，通过合伙人创造共同利益而运作。,
