1、绩效管理,青岛科技大学 徐倩,个人经历 13356870548,青岛科技大学企业人力资源管理研究所所长，经管学院教授、硕士生导师，市人事局特聘专家，市政府部门考核社会监督员。 从事高校教学与科研工作24年，主持完成国家、省部级项目6项，出版绩效评价等3部著作，发表论文40余篇，科研成果曾获省级2等奖3次。 从1998年起开始从事企业管理咨询工作，完成青岛市烟草公司、青岛喜盈门集团、青岛康大外贸集团、山东鼎好餐饮集团、山东鲁能烧鹅仔公司、山东四季明湖公司、宁夏均益集团、联通宁夏分公司等18家企业人力资源管理体系或管理体系的构建，擅长以信息管理为基础的目标管理、绩效考核、薪酬管理等体系的系统构建。
2、 多次主持高校人事改革方案和青岛市政府及经济部门绩效考核体系的设计。,第一讲 导言,企业发展必然会出现问题,正视问题必定要进行改变,面对问题人们普遍心态,内心承认需要改革 思想惯性抵制改革 内心赞同加强管理 现实被迫接受管理,成功企业必定要勇于改变,确保效果须采用科学方法,詹姆土的结论,哈佛大学的William James教授曾发现，员工一般仅需发挥出2030的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如受到充分的激励，其工作能力能发挥出8090，其中5060%的差距是激励的作用所致。 大多数部门的领导人，每当出现困难情况影响工作任务完成时，总是考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知在他们身边还有如此
3、大的潜力未被开发，如果能把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，会取得难以想象的巨大效果。 帮助孩子体会成功.ppt,科学管理体系构建的目的,由于企业发展速度较快，随着企业、管理模式、运营体制、组织结构、运行机制、利益分配等方面的变革，必然会产生管理模式、人才选备、考核体系、激励机制与企业发展不适应的问题，企业需要在明确岗位职责（目标）、确定工作要求（考核指标）的基础上，建立以目标管理为基础的管理体系、以绩效考核为中心、以信息网络为手段的管理体系，建立以标定岗，以岗定责、以能定级、以绩定效、以效定薪的激励机制，通过强调目标与贡献、责任与利益的关联，在提高企业管理水平的同时，确保企业可持续发展
4、的能力。,企业管理的主要目标,通过明责任的目标管理，实现了以效益为核心的管理体系； 通过讲规范的管理流程，建立了以制度为基础的管理体制； 通过重绩效的考核体系，建立了以贡献为主导的管理方式； 通过比能力的价值导向，营造了以人才为根本的企业氛围。 关键：能把口号的目标在企业中实现,方法：绩效管理体系构建,管理体制目标管理（目标责任落实） 管理任用竞聘上岗（能者上庸者下） 管理重点绩效考核（过程符合结果达标） 管理杠杆岗位绩效工资制 管理基础规范化管理（制度、流程、标准）， 管理手段管理信息化（有效、持久、跨区） 管理中心效益核算（成本定额、数据管理）,从事管理咨询的体会,注重实践、加强实证学的研
5、究体系 强调目标、构建重绩效的管理机制 注重分析、提倡信息化的管理手段 强调创新、重塑早为先的创新精神,第二讲 绩效管理概述,1.绩效管理的定义,定义：为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工或部门行为表现、劳动态度和工作业绩及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，推动员工和部门做出有利于目标达成行为的过程。 绩效管理不仅着眼于员工个体绩效的提高，更注重员工绩效与组织绩效有机结合，最终实现组织总体效率和效能上升。,2.绩效管理的目的,业绩评价与提高：它是绩效管理的最直接目的。 员工素质开发：通过有效管理提高员工素质，促使员工有效地完成工作。 实现组织战略目标：通过绩效管理将员工工作
6、活动与组织战略目标联系一起并通过提高员工绩效来提高组织整体绩效。,3.绩效管理的作用组织,绩效改进。根据考核结果制定绩效改进计划，通过对员工实行有针对性指导以改善提高工作绩效。 行为激励。奖励以绩效考评的结果为依据。 人事调整。根据考核结果判断人与事的匹配 薪酬发放。根据工作业绩获取薪酬体现贡献。 员工培训。根据考核结果判断员工培训内容。,绩效管理的作用领导,帮助与下属建立职业工作关系；借以阐述对下属的期望。了解下属对其职责、目标、任务的看法。取得下属对领导、公司等看法、建议。提供向下属解释薪酬处理等人事行为机会。共同探讨员工培训和职业生涯发展计划。,绩效管理的作用员工,加深对自己的职责和目标
7、了解。以成就和能力得到领导的奖励。获得说明情况和解释问题的机会。了解组织各项政策的推行情况。通过对自己工作的评估获得参与感。,绩效管理开始时副作用,增加成本-要投入。暂时效率降低了-麻烦了心理压抑感增加了-有人管了犯错误机会多了-干得多出错多,绩效管理后的作用,组织效益成倍增长，成本降低业绩增加 工作效率大大提高，标准化、程序化实现 在公平环境中竞争，责权利明确，心里踏实 老员工犯规少，好习惯养成了。,4.绩效管理的原则,提高性与导向性原则 公开性与公正性原则 反馈性与修改性原则 制定性与协作性原则 可靠性与正确性原则 可行性与实用性原则,提高性与导向性原则,通过规范化、标准化的管理体系，监控
8、、衡量、评价每个部门和员工的工作业绩，把提高工作效率、加强绩效改进作为绩效管理的首要措施。 通过绩效管理将被考核者工作与组织的发展战略、经营目标和组织文化一致，通过目标责任书和职位说明书将组织目标、岗位职责、工作标准和规程规范等内容相联系，明确工作标准和绩效评价标准，以促进组织的效益和提高员工素质。,公开性与公正性原则,一是应体现在绩效考核的内容、程序、过程、标准、结果应做到公开、公正、公平。 二是评价标准必须是十分明确的且上下级可以对话沟通并将技能开发与员工发展的要求引入绩效管理体系之中。 三是引入自我主体及自我申报机制，对公开的工作绩效做出补充。通过自我评价可增进组织目标的实现，有助于发现
9、员工自身差距并弥补自身的不足。,反馈性与修改性原则,把绩效管理的结果及时反馈，宏扬正确，纠正不对，弥补不足。在现代人力资源管理系统中，没有反馈的绩效管理制度将失去存在的意义，不能发挥员工潜能，调动员工的积极性。 根据组织不同，分阶段引入绩效管理的评价标准和规则，使其员工有一个逐步认识、理解和过程。,制度性与协作性原则,绩效管理是一种连续性的管理过程，必须定期化、制度化，只有这样才真正了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的有效管理。制度化管理是组织绩效管理的核心。 绩效管理应坚持以组织整体利益为主,加强协作保证各项工作任务的正常有序完成。因不协作导致相关部门或人员工作无法完成必须
10、追究相关负责人的责任。,可靠性与正确性原则,一个绩效管理体系要想获得成功，必须具备良好的信度和效度。 绩效管理的信度是指绩效管理方法保证收集到的人员能力、工作绩效、工作态度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个人或同一组评价结果应该大体一致。 绩效管理的效度是指绩效管理方法测量员工的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是绩效管理内容的效度，即绩效管理事项能否真正反映特定工作程序与方法的程度。,可行性与实用性原则,可行性是指任何一个绩效管理方案所需时间、人力、物力、财力，要能够被使用者及其实施的客观环境和条件所允许。制定绩效管理方案时应进行可行性分析，主要包括： （1）限制因素分析
11、。任何一项绩效管理活动都是在一定条件下进行的，必须研究考评方案所拥有的条件，并对方案的对象与范围的适用性进行全面分析。学校管理岗位人员情况统计表.xls （2）目标与效益分析。全面分析绩效管理所实现的目标和能带来的效益。,可行性与实用性原则,（3）潜在问题分析。在实施绩效管理活动前对各种绩效管理考评工具进行调试，通过调试发现问题，减少绩效管理的误差。 所谓实用性，包括两方面的含义：一是绩效管理考评工具和方法应适合不同绩效管理的目的和要求，要根据绩效管理目的设计测评工具；二是所设计的绩效管理考评方案应适合组织的不同部门和岗位的人员素质的特点和要求。,5.绩效管理的流程,(1)绩效标准：起点、基础
12、 (2)绩效监控：管理、控制 (3)绩效考评：核心、方法 (4)绩效反馈: 沟通、提高 (5)绩效改进：要求、目的结合实例完成对绩效管理的实施进行分析,第三讲 绩效管理实施,步骤1：绩效标准,绩效标准包括工作目标、工作职责、工作要求、工作流程、操作规范、工作结果、工作关系、工作条件、工作时间等，它是绩效管理过程的起点和基础。 绩效标准不仅仅要确定员工的绩效目标，更重要的是让员工了解组织内绩效信息沟通渠道，了解如何才能得到上级或相关人员的帮助等。,美国绩效考核的内容,工作数量：合格的工作数量、完成工作的时限、本人尽职的程度、本人努力的效果、其它影响时效的因素 工作质量：工作的准确性、符合工作标准
13、的程度、决断的周密性、工作中表现的技巧与能力。 工作适应能力：同上级和同事的合作、对新工作的学习能力、重视法律、规章制度的程度、适应工作环境的能力。,绩效考核的基础工作,各工作的标准要求和具体评价体系的建立要求：各考核部门完成各项工作的工作标准、工作流程、考核重点、考核内容、权重比例、标准分值、考核办法等。 即工作标准化建设 各岗位的考核标准和具体评价体系的建立要求：部门经理以及主管人员完成岗位说明书、修订工作，确定各岗位的考核项目、考核指标、权重比例、标准分值、考核办法等。即岗位标准化建设,设计绩效标准的程序,组织制定总目标及管理重点； 部门制定部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标
14、分解成个人任务，制定工作计划； 员工与主管人员沟通形成绩效目标。结论：员工绩效目标来源于部门绩效目标，部门绩效目标来源于组织目标。,设计绩效标准的方法,1、目标管理法： 2、关键业绩指标法 3、平衡记分卡法,目标管理（MBO）,目标管理,目标管理将战略目标分解为具体的任务或目标，形成目标责任书并落实到各个岗位，再对岗位进行工作分析，形成岗位说明书。 绩效计划的关键环节是目标责任书和岗位说明书的确定。 目标管理主要是对各级经理进行评估的最常见的方法，通过目标责任书将各级经理的目标责任明确作为绩效考核的依据。,平衡记分卡法（BSC）,美国哈佛大学罗伯特提出的，目前世界前1000位公司中有40%采用
15、此方法。 此方法主要用于组织对下属单位的绩效管理。 平衡记分卡法即把组织的战略和使命转变成围绕着（各部分被细化为若干指标）的可衡量的目标和方法，通过全面的衡量框架，帮助组织分析哪些是完成组织使命的关键成功因素，哪些是考评这些关键成功因素的指标，促进组织员工完成目标,平衡计分卡框架体系图,步骤2: 绩效监控,绩效监控是指管理人员通过各种手段了解员工的工作状况，与员工进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效期间可能发生的各种问题，帮助员工更好完成绩效计划。 绩效监控实际上就是强调工作的过程控制。通过持续不断的绩效沟通提高绩效目标，收集各类管理信息为绩效考核提供依据。,管理信息收集的目的,收集管理数据的目
16、的： 1、提供绩效考评的事实依据。 2、提供改进绩效的有力依据。 3、有助于诊断管理中存在的问题。 收集管理数据的方法： 1、生产记录法 2、定期抽查法 3、项目评定法 4、关键事件记录法 5、减分搜索法（规定违反规定扣分方法）,过程控制-IOS质量认证体系,IOS质量认证体系是一个产品（服务）符合性模式，目的为了在市场环境中保证公正集中弥补质量体系缺点和消除产品（服务）的不符合性。 建立IOS质量认证体系的基本原则：以顾客为焦点，领导确定统一方向，全员参与，过程控制，持续改进，注重数据和信息分析。,绩效管理的基础体系,运行周工作计划与周工作检查体系，建立由企管部对各部门重点职能工作及总经理或
17、总经理办公会议决定的重点工作督查制度，建议公开结果透明管理增加压力，实现管理过程控制。 周工作计划和检查体系.doc,步骤3：绩效考评,绩效考评是组织根据目标责任书、岗位说明书、规章制度等，对员工或部门的工作业绩、工作行为等进行全面系统评价的过程。 绩效考评是以实现组织目标为目的的绩效管理过程的一个重要环节。 绩效考核的角色：被考评者：员工或部门考 评 者：主管领导或授权的考核部门复 核 者：间接领导或绩效考核委员会,绩效考评的效标,1、品质主导型。以员工在工作中表现出来的品质为主，用忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协助精神等形容词很难具体掌握，操作性与效度较差。适合对员工工作潜力、工作
18、精神及人际沟通能力的考评。 2、行为主导型。以员工的工作行为为主，重在工作过程而非工作结果。考评标准较易确定，操作性较强，适合于对管理性、事务性工作的考评。,绩效考评的效标,3、结果主导型。以员工工作效果为主，考评的重点是工作业绩而不是工作过程，考评标准易制定，考核易操作。但具有短期性和表现性的缺点，对操作类员工较适合。选择策略：生产一线人员：结果管理性或服务性：行为或品质管理一线、专业人员：结果岗位较低人员：行为或品质,绩效考评方法,1、员工与员工比较（主观）序列排对法、配对比较法强制比例法、选择排对法 2、员工表现与工作标准比较（客观）关键事件法、行为锚定量表法 3、员工工作成效评价目标管
19、理法、工作标准法、成绩记录法,各种考评方法比较,绩效考核的类型,一、 部门考核（职能）,二、员工考核（直接）,部门考核角色,各公司、各部室、各部门都是部门考核对象，接受考核是各部门的职责要求。 总经理授权人力资源部、企管部、财务部、质管部等部门根据职能分工不同，分别完成各部门工作的考核。其中，企管部是部门考核的管理部门，负责所有考核信息的收集和汇总工作。,部门考核的依据,目标责任书 部门职责 管理制度 政策法规,部门考核形式,月部门工作绩效考核,建立月部门工作绩效考核体系，通过汇总月管理信息（数据）的分析来加强对部门及以上部门经理工作的检查和考核，强化目标结果，实现管理结果控制。 部门考核：部
20、门绩效考核.doc 部门重点工作：各部门十月各部门重点工作计划.doc，各部门九月重点工作完成情况跟进.doc,部门季度考核,公司每季度对各分公司、各部室整体工作考核一次。各考核部门按照考核标准和要求于每年4月、7月、10月、次年1月10日前完成考核工作，并将考核报告报企管部；企管部于15日前将考核报告及各类经营数据、考核信息和考核结果汇总后报公司总经理和副总进行复核。,部门年终考核,每年12月10-30日为公司年度工作外审时间，总经理抽调有关人员按经营目标、企业管理、人力资源管理、财务管理等方面组织进行公司各项工作的年度评审工作，并将评审结果列入各部门考核以及公司经理层人员年考核的依据之一。
21、,部门考核的结果,部门考核结果采用百分制，结果主要用于部门工作评价、班子团队建设评议、助理级以上干部年薪核算、相关责任员工的年度考核和部门负责人的职务调整等。 部门考核信息和结果以会议或书面方式反馈至被考核部门和部门负责人。 部门考核的分数就是部门经理的分数,员工考核依据,目标责任书 岗位说明书 管理制度 政策法规,员工考核的依据,全体人员应严格按照其岗位要求履行职责，各级考核者应根据管理权限严格按各岗位的目标责任书和岗位说明书的要求，以目标职责为依据，以管理制度为标准，以工作流程为规范，以工作业绩为尺度，对其直接下属员工进行客观公正的评定、考核或复核。,员工考核形式,周工作检查,每周末的周工
22、作计划与检查体系是员工考核基础。 每位员工应对本周工作的执行情况进行自检和汇报。 各级经理应对下属进行本周工作的检查和下周工作计划的确定。 管理人员周工作计划表0316.doc,员工月工作评价,每位员工按照本月工作计划和岗位职责要求，以周为单位对其本月工作计划完成情况进行自我评价。 各级考核者以周工作检查结果为基础，对其下属本月履行岗位职责完成各项工作的情况进行考核，填写考核意见并评定绩效工资。 各分管领导根据主管领导的考核意见结合考核部门对所在部门的月考核结果对进行复查核定。 济南鲁能烧鹅仔员工月工作考核表.doc,员工月工作评价的结果,员工月工作评价的结果采取评语和评分两种方式，评语主要应
23、用于绩效改进，评分主要应用于绩效工资的核定。员工的月工作考核结果采用100分值，根据员工工作绩效得分核算绩效工资。绩效工资=月绩效得分（月标准绩效工资）。各类人员月标准绩效工资的获取不同，主要分计件、计时、提成等几种形式，具体见公司薪酬分配办法。,员工月工作评价项目,业绩考核工作考核制度考核成本考核服务考核效益考核,员工年终考核,每年1月10前完成员工年终考核。 人力资源部协助各级经理根据每位员工履行职责的情况结合每位员工月考核结果和所在部门的考核结果完成对员工的年终考核。 员工的年终考核结果为等级式，主要为岗位考核和岗位竞聘提供依据，其等级为优秀、良好、称职、不称职四级。,步骤4：绩效反馈,
24、目的：通过反馈让员工知道主管的考评和期望并根据要求不断提高业绩，通过反馈使主管了解员工的业绩和要求，有目的进行激励和指导。 内容：员工工作业绩状况及原因分析；告知结果处置办法，表明期望要求；了解员工要求，提供帮助建议,绩效反馈的原则,注重相关绩效、行为或结果而不是员工本人； 注重特定的、可观察行为而不是一般或整体行为； 注重已确定的标准、可能的结果或改进； 注重使简明扼要以免误解和自卫心理 注重员工能控制的事情，充分利用员工来改进事情 当员工遇到自为行为或情绪对抗时主管应处理这些对抗，而不是试图说服、评理或提供另外的信息。,绩效面谈的目的,1、达成一致观点 2、肯定员工成就 3、指出员工改进方
25、向 4、制定改进计划 5、做好上下管理周期的衔接工作 重点：帮助员工诊断不良业绩,管理者绩效面谈的准备,准备： 1)制定面谈计划 2)收集绩效信息 3)完成绩效诊断 4)采用有效方式 注意： 真诚交流，分析问题，协商解决，达成共识 要求：1、员工知道自己应该做什么事；2、员工知道如何样做；3、员工知道改变的意义所在；4、清楚阻碍员工绩效改善的障碍。,步骤5：绩效改进,1)绩效诊断与分析：找出关键绩效问题和不良绩效员工。其中关键绩效问题是通过对比实际与期望绩效状态之间的差距得出的。 2)确定绩效改进内容： 员工基本情况、直接上级基本情况 确定存在的问题，提出针对性改进意见 明确改进后达到的目标
26、3)制定绩效改进计划表 4)选择绩效改进的工具：六西格玛管理法、IOS质量认证体系、标杆超越,六西格玛管理法,六西格玛管理是用于产品质量管理和绩效改进一种工具，它要求运行科学的方式减少组织失误，从而使整个流程达到总体最优状态。 管理重点：集中在测量产品质量和改进流程管理两方面，推动流程改进和节约成本。 基本思路：以数据为基础，通过数据揭示问题并把问题引入统计概念中再运行统计方法提出解决问题的方案。,标杆超越,通过对比和分析先进组织的行事方式，对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同行最佳的系统性过程。 它实质上是对组织的变革，对因循守旧、按部就班、不思进取等习惯的变
27、革。 它包括“标杆”和“超越”两个基本阶段构成。,关键：实施绩效管理的策略,获得高层领导的全面支持 赢得一般员工的理解和认同 寻求中间管理人员的全心投入,防止绩效误差的措施,以岗位分析和工作分析为基础建立考评指标体系； 根据组织及员工特点选择适当方式； 重点侧重绩效行为和结果； 加强考评者的培训； 提高绩效管理水平； 采用多角度考评方式。,保证绩效考评的公平性,1)建立绩效评审系统 通过考评委员会或工作小组定期审核复查考核的指标、方法、程序、表格、结果，监督各级考评者有效考评。 2)建立员工申诉系统 允许员工对绩效结果提出异议，发表意见； 给考评者一定的压力使其重视证据； 减少管理矛盾，防止不
28、必要的冲突。 流程：部门投诉_-_数据报表.xls,企业的问题,管理学家请某公司23位部门经理回答“如果你是公司总经理，你认为哪个问题最重要”，结果每个经理都认为从公司角度出发，自己所负责的部门最重要。 调查表明：人们只看到他们擅长看到的事情。由于复杂可以从多角度认识，人们所选择角度强烈受他们的认识问题的能力和角度影响。 注意专业人员与外行人员的管理交叉问题。注意理性分析与操作实践的人才合作问题。,战略性的绩效管理,问题：组织各部门的绩效目标完成但组织整体绩效却不好。 原因：1)绩效目标分解存在问题；2)绩效目标由部门自定问题 对策：1)绩效管理必须与组织战略一致， 2)必须运用绩效管理执行组织战略。,配合绩效考核的工资设置,实行以岗位目标（或职责）为依据，以绩效考核为尺度的岗位绩效工资制。 实行工资与岗位的责任大小、技术含量、工作环境、劳动强度、行业特点等挂钩的易岗易薪制。 实行工资与责任目标、管理效率、工作质量等关联的目标(或职责)考核制。 工资向工作责任重、利润贡献大、技术含量高、生产经营强、工作条件差等岗位倾斜。 工资体现组织的经济效益，体现员工的实际贡献。,谢谢大家！,
