1、生产计划与管理运筹,一、生产计划系统的内容与功能,第一节 生产计划的内容与分类,计划是一切工作的开始，良好的计划是 成功的一半。1、什么是计划 （1）何为有计划？ 有目标地做事； 定量做事； 限定成本做事； 谁做事； 如何做事； 怎样做事；,（2）何为无计划？ 边干边想； 边干边问； 干着一件事不知道下面该干什么； 以前的事不知谁做的； 以后的事不知由谁接着干； 不知道应该干多少； 不知道哪个先、哪个后； 不知道这事谁来管； 不知道我管谁； 不知道还需要什么； 不知道需要多少； 不知道哪个先交货； 不知道什么时候出货。 （3）无计划的后果是什么？ 生产误了； 品质差了； 人心散了； 工作乱了；
2、 效率低了； 成本高了； 市场没了；,2、什么是生产计划生产计划所包含内容有： 人员的安排； 设备的配置； 物料的配合； 生产周期的确定； 工艺与工序的编排； 品质控制等。3、生产计划的分类 （1）从时间上分： 年度计划：是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有：产值 （产量）、设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。 月/季度计划：是对每月的工作所做的计划，比年度计划更为具体，主 要包括具体订单的排程、产值目标、人员配置等。生产系统的月计划应当配 有生产计划表。 周计划：更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材 料配合。 日计划：根据月计划和周计划而制定生产的日计
3、划，主要是明确各车 间、各班组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每 日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公告。日计划是其他计划的基 础。,（2）按部门分： 生产部计划：是由生产部所制定的整个生产系统的总体计划， 它包括年度计划、季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切 计划的基础，是指导生产的纲领性文件。车间计划：是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本 车间的工作任务所制定的分解性计划。它的各项要求更细致，完成 时间更为确切。计划制定时，在人员、设备、物料的配合方面，要 留有余地，以备新增生产任务的落实。 班组计划：比车间更具体，将计划落实到个人，明确规定每天
4、的工作任务。班组计划中的工件任务分配，其时间跨度不宜超过一 个星期。计划要比较准确，应保持其严肃性，没有大的变化，一般 不作改动。,（3）按类别分： 生产进度计划：是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格 的形式，详尽的说明各订单的排程情况，各车间交接的时间、具体要 求等。生产进度计划一般每月制定一次，于上月末下发，必要时（如 插单、订单改期等）进行统一的修改。 设备计划：根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、 需求原因、需求时间，性能要求等。 人员计划：根据生产需要而制定，主要包括，所需人员的部门、 数量、要求、到位时间等。,4、生产计划的主要内容 （1）作业计划： 单件生产作业计
5、划。 项目作业计划； 单件小批车间作业计划；对单件小批作业计划来说，有六个重要项目： A 任务到达的方式； B 车间中机床和数量和种类； C 车间中的人员数； D 车间中生产任务流动的模式； E 对机床分配任务的优先规则； F 作业计划评价标准。, 任务分配方法； 这种方法均能应用于下列情形中： A 有几件事要安排到几个对象； B 每件事必须安排到一个对象，而且只安排到一个对象； C 只能以一个标准衡量：最低成本、最大利润或最短完 工时间等。 成批生产作业计划 特点： A 一批产品只生产一次： B 一批产品根据需求的提出不定期地重复生产； C 一批产品为满足持续的需求每隔一定时间间隔定期地 重
6、复生产。 成批生产作业计划工作的“耗尽时间”法, 大量生产作业计划 连续加工的作业计划。 标准化服务的作业计划。 （2）材料计划： 材料计划一般分为三类： 订单材料计划； 常用材料计划； 耗用材料计划； （3）人员配置计划： 生产线的编排与人员配置； 各车间人员配置； 各班组（工序）人员配置； 不同订单间的人员比例； 不同工序间的人员比例； 为达到平衡生产而进行的人员协调等。,5、生产计划的时效要求这一时间的长短，因计划的性质不同而不同： 年计划； 一般在实施前的13个月完成； 月计划； 一般在实施前的155天完成； 日计划； 一般在3天前或12小时前完成。,生产计划系统是确保生产计划顺序制定
7、 并且具有科学性和可操作性的基本保证。1、生产计划系统的五大功能生产计划系统在企业的生产管理经营以及生 产管理过程中，主要具有以下的功能： 计划功能； 预测功能； 管理功能； 监督功能； 协调功能 ；,第二节 生产计划系统的功能与作用,2、生产计划系统的两大作用 （1）对需求的消极响应。 （2）积极影响产品需求量。 3、生产计划系统的作用难以发挥的原因 领导的轻视。 技能的缺乏。 闭门造车。 要求不严。 缺少配合。 资源短缺。 4、发挥生产计划系统积极作用的十大原因 （1）强调计划的原因；（2）以计划为主线的监控原则； （3）跟踪协调原因； （4）阶段检查原则； （5）专人负责的原则；（6）及
8、时下达的原则； （7）统一性的原则； （8）注意轻重原则； （9）先后顺序原则； （10）逐个完成原则；,二、如何建立高效运作的 生产计划系统,计划是一切工作的开始，良好的计划是 成功的一半。1、构成生产计划系统的三大子系统 组织体系计划的主体，人； 表单体系计划的硬件与载体； 运作体系计划的运作合格证。,第一节 生产计划系统的构成,生产计划系统,组 成 体 系,表 单 体 系,运 作 体 系,生产计划系统构成图：,2、生产计划的组织体系 （1）生产计划组织体系的功能： 收集制定计划所需要的信息； 分析生产任务； 拟定生产计划； 对生产计划进行研究论证； 批准生产计划； 检讨与修正生产计划；
9、补充计划。,（2）生产计划组织体系的组织架构：,收 集 信 息 与,生产经理,组织制定计划 与批准计划,协调及监督 计划的实施,制定及研究 生产计划,打印、发放计 划，计划的存档 及管理,依据生产计划对 生产进行跟踪,统 计 员,统 计 员,调 度,计 划 员,跟 单 员,文 员,（3）生产计划组织体系的人员配置与分工： 生产经理。生产经理在生产计划组织体系中，主要负责以下工作： 组织进行考产计划的制定； 组织进行生产计划的论证； 计划的可行性确认； 批准计划； 计划的补充与变更的批准； 监督计划的进行。 调度。 监督与协调计划的实施； 及早发现与预防有可能影响计划按时完成的因素； 为计划的实
10、现调动各方面的资源。, 统计员。 进行各种生产参数的收集工作； 进行生产分析，对计划决策提供依据。 计划员。 具体负责生产的月计划，周计划的制定 进行订单的排程、插单排程等； 合理安排工序进度，各车间日进度及生产的整体进度。 跟单员。 以生产计划为基准，监督各生产订单的完成情况； 及时汇报有关生产异动，品质异动，物料异动与设备异动情况，保障计划的实施。 文员。 计划的打印、发放，并做好发放登记与签收工作； 计划的存档与类存管理； 对于变更的计划做好过时计划的回收工作。,（4）生产计划组织体系的运作程序：,计划的制定,计划的复检,审 批,发 放,监 控,总 结,修订计划,计划的制定。 计划的复核
11、。 计划的审批。 发放。 监控。 计划的修订。 3、生产计划的表单体系 （1）表单体系的要求。 表单不是越多越好，再多的表单如果是重复的、不明确的、不 操作的，那么将无疑是没用的。 表单形式不是越复杂越好，即使是采用再好的先进技术、电脑软 件，如果表单系统本身就存在问题，形式上的先进只能是自欺欺人。 表单不是越复杂越好，复杂的表单只能是哗众取宠，即没有实用 价值也无法操作。 表单不是可以随便画画的，常常有一个误区，认为画表谁还不会， 几条横线几条竖线，写上几个字，电脑一打，看上去也挺漂亮的， 殊不知表格的真正精髓在哪里。,（2）建立表单体系的要求。 重点突出。 一表一题。 不遗漏不重复。 要分
12、类明确。生产计划表单数量繁多，对其进行认真分类是计划管 理工作的要求，分类的方法有： 按时间分类：如年计划类、月计划类、周计划类等； 按部门分类：如车间计划类、班组计划类等； 按功能分类：如订单计划类、作业计划类、特殊订货 类等。,（3）表单体系构架：,生产计划表单体系,分 析 类 表 单,统 计 类 表 单,计 划 监 控 类 表 单,计 划 执 行 情 况 表 单,计 划 类 表 单,计 划 修 订 类 表 单,4、生产计划的运行体系运作体系由以下几部分所组成： 计划的制定； 计划的研究； 计划的管理； 计划的监控； 计划的总结。,*,生产计划运作体系,计 划 的 制 定,计 划 的 研
13、究,计 划 的 管 理,计 划 的 监 控,计 划 的 总 结,采 集 信 息,分析,决策,可 行 性,实 用 性,操 作 性,审批,修改,发放,计 划 跟 踪,计 划 监 督,计 划 的 协 调,订 单 总 结,季 度 总 结,部 门 总 结,5、生产计划系统不完善的表现 交货期拖延； 计划不能按时完成； 计划指示牌几天不换； 计划单乱涂乱改； 工人有时忙的不得了，有时又无事放假； 有的班组（车间）忙，有的班组（车间）闲； 工人和车间主任常常会不知所措； 生产管理人员经常走路匆匆，跑上跑下；, 问起进度情况常常答不上来； 车间和工序之间经常会因为不能按时交货而 争吵或投诉； 现场混乱； 现场
14、在制品过多； 某些零部件堆放很久没人去动； 经常加班或赶货； 要的货没有，不要的货一大堆； 物料的供应衔接不上； 下级抱怨来不及交货。,6、“人员”是组成系统的灵魂 （1）计划系统人员的基本素质要求： 一定的教育背景； 行业生产经验； 较强的数字观念； 综合分析能力； 运筹能力； 数学知识； 电脑处理数据的技巧。 （2）“人员”在系统中所起的作用： 人员是系统中惟一能够领导和支配其他各元素的，系统的其他元 素，必须依靠“人”才能联系和衔接起来。 人能够创造和改变其他元素，能够支配整个系统的运行。 人是主动的，而其他元素则是被动的。 造成系统错误的只能是人。,7、“文件”是系统运作的规范 生产计
15、划的范围要求； 各级计划的上缴制度； 生产计划的制定程序； 生产计划的审批程序； 生产计划的内容规定； 生产计划的下发要求； 生产计划修订权限与规定； 生产计划的存档要求； 生产计划的执行细则； 生产计划的检查制度； 生产计划的违规处罚； 生产计划的完成情况总结。8、“表单”是系统运作的基础 （1）完善生产计划“表单”基本要求的“四化”： 系统化； 规范化； 标准化； 模式化。,（2）完善生产计划“表单”的“三要三不要”。 要简单，不要烦琐； 要通俗，不要深奥； 要形式稳定，不要变来变去。（3）完善生产计划“表单”的“一个中心，两个基 本点”。 以“指导生产”为中心； 以“便于操作”、“易于管
16、理”为基本点。（4）完善生产计划“表单”的“十六字方针”。领导重视、规范要求、表达清楚、前后一致。,9、“图板”是系统状态良好的标志生产计划“图板”基本内容： 生产计划明细板； 重点计划明示板； 车间生产计划指示板； 订单计划指示板； 计划及进度对照板； 计划及物料到位情况明示板； 计划异动提示板； 计划变更通知。,第二节 生产计划系统的特点,任何一个系统都是发展变化的，在变化 中修正过去，在变化中成长。但任何又都 不可能是瞬息万变不可捉摸的。1、生产计划系统要具有相对的稳定性 （1）生产计划系统稳定性的意义： 使计划执行者更好地理解计划； 使计划能更准确的表达； 使计划的制定简单化； 使计划
17、衔接得更紧密； 使计划体系良好地运行。,（2）稳定性的具体要求：生产计划系统的稳定性体现在以下几个方面： 人员的稳定； 制度的稳定； 表单的稳定； 程序的稳定； 人员的稳定。人员稳定之所以重要，是因为： 生产计划有其特定的形式、内容和术语，只有人员稳定，才 能够了解和明白这些，而不至于引起误解。 生产计划系统人员与生产人员及生产管理人员经常需要沟通， 所以过多的生面孔对工作不利。 新的生产计划人员，往往需要很长的时间才能够了解生产实 际，因此，频繁的换人会造成工作的脱节。 生产计划系统有其固有的动作程序，只有熟练的计划员才能 够更好地把握它。 计划系统管理人员的更换，必然会带来管理方式、工作程
18、序 方面的改革，而不适时的改革会带来工作上的麻烦和工作习惯上的 矛盾，而有些改革不一定就是必要的。,怎样保证人员的稳定呢？ 重视生产计划系统的工作，重视生产计划系统的人员，关心他 们的工作和成长。 生产计划系统的管理人员应该纳入企业管理人员的行列，应该 有相应的职务对照，以确定他们的等级。 要建立培训制度，使生产计划系统的人员得学习，并创造一个 公平竞争的机会。 要搞好人员分工，用其所长，人人都可以使才能得到发挥。 要建立考核机制，正确评估每个人的成绩与不足，并且奖励分 明。 在人员的提拔、调动、辞迟与招聘方面，掌握好进程，不能一 下子使人员的变动过大。, 制度的稳定。制度的含义：要做些什么计
19、划； 各种计划在什么时候上交；计划应该什么时候发放； 计划发放给部门哪些人；对计划应该包括哪些内容； 对计划系统的人员如何管理；制定计划应遵守的规定； 计划审批及发放的程序。 表单的稳定。表单稳定应注意以下几方面的工作： 稳定的表单，必须是合乎企业实际需要的，能够较好地表达计划内容的表单，而粗制滥造的表单是没有稳定的意义的。每一次表单的修改工作，必须慎重，必须试运行后才能逐步稳定下来，并且开始的印刷数量不易过多以免造成浪费。企业生产计划系统要选用什么样的表单，并应严格地把关和筛选，并组织论证。 表单的更换应有严格的管理程序，不可放任自由，造成表单满天飞的局面，并且要规定各级表单的管理权限。建立
20、健全生产计划系统的表单档案。, 程序的稳定。,信息收集,计划拟定,计划复核,计划的审批,发放,执行监控,继续执行,计划完成,计划的总结,计划修订,生产计划制定的一般程序：,NO,Yes,程序的稳定主要注意以下几点： 计划的拟定要注意对客户资料、物料供应、生产能力等各方面的 信息进行全面的分析； 要按要求进行审批，绝不可漏批，越权批或取代下级的权力； 进行计划的修改要依程序办事； 要加强计划执行过程的监控和计划完成之后的总结。2、生产计划系统要具有充分的开放性 （1）开放性的要求之一：信息传递的媒体。 生产交接单。 工票。 物料进仓单。 生产报表。,（2）开放性的要求之二：信息传递的网络。,采购
21、部,业务部,生产部,车间,品质部,企划部,商场,财务部,工艺技术部,生产计划系统,（3）信息的分解。信息意义的注意要点： 要尽量使收集到的信息更全面、更真实、更准确； 要去除过时的以及非真实的信息； 进行信息归类； 各类别的信息汇总制成计划文档并编号； 编制成各类软件。,各类数据库的建立：,工序生产能力件数据库,材料供应周期数据库,工艺技术资料库,外加工数据库,零部件数据库,库存数据库,基准生产计划,零部件展开,工序分明,材料计划,技术支持,发外加工,库 存,3、要注意控制系统的成本 （1）生产计划系统成本的组成。生产计划系统的成本主要由以下几部分组成： 人工工资； 管理费用； 设备费用； 日
22、常耗用； 分摊部分费用。各部分成本特点： 人工工资和管理费用。 设备费用。 日常耗用。 分摊部分费用。 （2）生产计划系统成本的测算。 工资成本。 管理费用。 设备费用。 日常耗用。 分摊部分费用。,（3）生产计划系统成本的控制。 控制系统成本的前提。 了解系统的成本构成 了解系统内各项成本的构成比例； 了解成本的测算方法； 了解成本的控制方法； 了解成本的控制方法和手段。生产计划系统正常的成本比例。 品种少的企业生产计划系统的成本较少；而品种多的企业生产计划系统 的成本一般较大。 计划型生产的企业生产计划系统的成本较小；而订单型生产的企业计划 系统的成本较大。 产品品种稳定的企业生产计划系统
23、的成本较小；而产品品种经常变化的 企业生产计划系统的成本较大。 产品数量较大的企业、生产计划系统的成本较小；而产量较小的企业生 产计划系统的成本较大。, 规范的企业生产计划系统的成本较小；而非规范企业的生产计划 系统成本较大。 小型企业生产计划系统的成本较小，但占企业总成本的比例较大； 大型企业的生产计划系统的成本较大，但占企业总成本的比例较小。生产计划系统的成本占企业总成本的比例一般以生产 计划系统的当月总费用与企业当月产值之比来表示。 即： 生产计划系统的成本比例=,生产计划系统的当月总费用,企业当月产值,100%,一般控制方法。 人工工资。 管理费用。 设备费用。 日常耗用。日常耗用最容
24、易造成浪费，加强日常耗用的成本控制主要应注意 以下几点：A 紧密配合企业人力资源部门相关的管理。 B 加强本部门的管理，严格要求每一位工作人员。 C 通过耗用测试制定合理的定额标准。 D 勤于自检加强使用过程的控制。,4、要努力提高系统的效率 （1）衡量系统效率的指标。一个生产计划系统的优劣，主要看它的效率， 生产计划系统的效率主要有以下指标来衡量： 生产计划能够按时完成； 符合生产实际、实事求是； 制定计划的程序完善，运作合理； 计划的可行性强，达成率高； 较小的修改与补充； 如有临时的变动，应及时迅速； 有必要的应变空间和富余生产能力； 下达及时； 计划的执行监控有力； 生产跟踪紧密； 信
25、息反馈准确及时； 人员素质高、工作努力、责任心强； 制度规范、表单规范、表述准确。,（2）效率的判定。所谓效率判定，就是依照指标，对效率进行评价与计算的过程，其具体的步骤是： 确定效率判定指标的项目； 根据企业实际与要求，确定各项目的分值； 进行各项目核算； 得出最后结果。,第三节 怎样建立生产计划系统,生产计划系统的建立，主要四个方面的任务：人员配置、制度建立、表单完善和运用作控制。1、生产计划系统的人员要求 对于该系统人员的要求，主要体现在以下几个方面： 工作责任心强，服从命令，听从指挥； 刻苦耐劳，勤于上进，有良好的进取心和学习精神； 反映能力、接受能力、适应能力较强； 有一定的数据观念
26、、统计观念和计算 具有统筹能力和分析能力； 具有专业基础的知识； 有一定的沟通能力和表达能力； 有一定的工作技巧。,2、生产计划系统的人员筹备 （1）外招 人员初试。面试的方法、技巧很多，招聘不同层次、用途和类 型的 人员应采取不同的手段，面试时应注意以下问题： 注意不要凭感觉及印象取人； 要注意全面考核对方，只具有单一能力的人有时难以胜任复杂多 变的工作； 要防止心情与环境因素的影响； 要避免因对方与自己的某些方面相似而夸大优点,或因为对方与 自己有某些方面的不同而夸大缺点; 要抛弃个人私念,公平、公正地选拔人才； 要做好面试记录，全面而有重点地向上级汇报面试的真实结果。,业务考核。进行业务
27、考核要注意以下要求： 用人所长，给新进员工充分的发展空间； 全面考核，避免片 设计公平合理的考核标准，一视同仁； 考核尽可能“定量化”，客观、具体； 考核当中也要注意做好“传、帮、带”。 （2）内部提拔。 缺点：新提拔人员往往专业经验和管理能力不足，缺乏 工作的统筹能力。 内部提拔人员，还有着以下意义： 可以促进企业形成学文化、学技术、学管理的风气，造就良好的企业文化。 可以充分挖掘企业内部人才，做到人尽其用，又可以降低招聘费用。 厂内选拔人员，熟悉生产与工作环境，可以尽快上手工作。 由于对这些人员企业一般都比较了解，所以可以扬长避短的使用，有利于 岗位和工作的安排。, 内部提拔干部的注意事项
28、： 要注意提拔和培训相结合。 要注意公平、公正、公开，不可搞暗箱操作。 要按照一定的程序进行，不可营私舞弊。 要注意德才并重地选拔人才。 要注意全面考核。 要制定切实可行的具体计划。 内部提拔的工作程序：（64页图） 3、生产计划系统的人员培训与考核 （1）培训 知识培训教材 技能培训 培训工作的基本程序：(66页图）,（2）考核 思想品德。 专业技术。 工作行为。 工作效果。 考核的原则。 制度化。 公开化。 客观性。 单头考核。 反馈。 考核工作的程序。 确定考核项目。 制定考核计划。 考核实施。 结果综合。 反馈。 改进。考核工作的程序： 4、生产计划系统的人员管理 人员配置。 人员的合
29、理分工。 技术管理。 日常管理。 考核。,生产计划系统的运作，是指生产计 划的制定、论证、发放与监控的全过程。 系统只有正常运作，才可能达到较高的 效率。如果在运作的过程中出现这样或 那样的障碍，便很难实现系统的最终目 标。,第四节 生产计划系统是怎样运作的,1、生产计划系统的运作特点 （1）生产计划的运作特点：生产计划系统的运行，表现为计划的形成，它有如下 的特点： 以信息的输入和计划的输出体现其生命力。 是将信息制成计划的工作过程。 是计划“制做”的工作站。 类似于一个生产车间，它的产品是“生产计划”。 “常规性工作”是该体系运作的主要内容。 运作的主体一个是人，另一个是计划本身。 生产计
30、划系统的运行，是一些阶段性工作的总和。 生产计划系统的运行，是一些阶段性工作，不具有连续性和相 互影响。, 运行是不可逆的景功能方面而言是不断上升的。 系统运行受外界影响较大。（2）认识生产计划系统特点的意义： 把握信息输入为计划的制定收信完善的资料。 把“计划”当做“产品”来管理，要注意它的“完成时间”和“质量”。 即要总结过去的经验又要放眼以后的工作。 要注意为生产计划系统创造良好的外部环境。 要不断提升系统,使其功能与运作不断完善.,2、怎样制定生产计划 （1）计划的“设计”。（2）计划的“制程”。 （3）计划的“品检”. 3、生产计划的论证 （1）论证的材料.这些材料包括: 生产能力;
31、 生产负荷; 富余的生产空间; 材料供应状况; 设备状态; 人员配置情况; 工艺技术准备; 顾客要求; 生产现场情况; 交货期; 品质要求. （2）论证的人员. （3）论证的过程.,计划的论证过程是论证是否可靠的关键,要确保论证 的可信,对论证的过程有以下要求: 过程要完整不可虎头蛇尾; 过程要严谨,不可顾此失彼; 要责任明确,层层有人负责; 要加强领导,确保论证的严肃性; 要及时论证,不可能拖延时间; 要逐级论证,不可跳跃进行; 不可超级越权,也不可上级领导大包大揽.4、生产计划发放的问题 （1）常见的计划知会形式.常见的知会形式是,生产计划一经审批确认之后,即 全部向相关部门发放。这种知会
32、形式可以使各部门、各 车间全面了解企业的生产状况和未来计划，以便在共同 的目标下同心协力。但是,也有许多的不足和弊病:, 如果计划量过少,可能会让人觉得企业前途渺茫,人心涣散. 如果计划量过大,可能又给人的压力太大,失去工作的兴趣和信心. 过大的计划量,如果让人感到难以完成,便会不自觉地放松品质管理. 实行计件工资管理的企业,会出现工作的争抢,人为的放慢工作节奏 而争取赶上定价高的产品,或是有意包揽超出生产能力的工作,而令另 外的人无事可做. 材料采购部门可能不接照材料的批次要求而采购. 生产车间可能从生产方便的角度上考虑,将相隔时间较长的两批次 的产品一次加工,既占用了场地、造成积压，又影响
33、了第一批次的交货。 也会更加的不重视品质，将品质压力留给下一批次，而使产品品质 不平衡。 可能出现超计划生产而造成浪费。 可能因为某种产品的第二、第三批都已经完成了，而某种产品的第 一批却没有做。 可能误导基层管理人员的指挥失误。,（2）提前通知。提前通知是指业务部门得知即将有客户下单时，提前 以口头或其他非正式的方式通知有关部门提前做好准备。 这样做，可以争取到更好的时间，尤其对于急单的生产 特别必要，提前通知应注意以下问题： 虽然是一种非正式的通知，同样对生产有着积极的意义。 非急单一般不宜采用。 接到通知之后，一般只适合做工艺技术准备，除了通用件或常规产品之 外，一般不可从事材料的准备和
34、生产作业，以免造成浪费。 提前通知之后 ，一般只适合做生产作业，以免造成浪费。 提前通知只针对有必要的车间和部门，不宜广而告之。 提前通知也应讲究组织原则，不可越级、越权。 （3）不告知生产计划的总额。 （4）不告知生产计划的全部。,三、常见的生产计划类型,企业的生产计划是企业生产经营计划的主要组 成部门，是企业各类计划的核心，也是企业生产 管理的依据。1、生产计划的时间分类各类计划在时间上可分为三个层次， 三大类：长期计划、中期计划、短期计划。 生产计划体系结构图：,第一节 生产计划分类与计划指标分类,*,目标,产品与市场计划,生产计划,财务计划,经营预测,产品需求计划,产 能 计 划,物
35、料 计 划,作 业 计 划,供 应 计 划,资源计划,长期计划,中期计划,短期计划,（1）长期计划。（2）中期计划。（3）短期计划。 2、生产计划的性质分类生产计划是按照其性质的不同，又可分为两大类，即：职能类计划和管理类计划， 各类计划中又包含了不同的内容：,生产计划,职能类计划,管理类计划,材 料 计 划,零 部 件 生 产 计 划,生 产 顺 序 计 划,发 外 加 工 计 划,库 存 计 划,用 工 计 划,日 程 计 划,质 量 计 划,数 量 计 划,成 本 计 划,3、生产计划的主要指标 （1）产品品种指标。 （2）产品质量指标。 （3）产品产量指标。 （4）产品产值指标。产品产
36、值指标是用货币表示的产量指标，以货币为单位计算产品产量， 即可以综合反映企业生产的总成果，又有利于进行商品交换和实行企业经济 核算。根据产值指标包括的具体内容及作用不同，产值指标可分为： 商品产值。 总产值。 净产值。一般采取这样两种办法来处理： 不变价格：以历史上某一时期的价格为标准; 现行价格：计划期内的平均价格.,生产管理,需要详尽的计划,也需要粗线条的计 划.当管理者还没有全面把握市场、资源和生产能 力的时候,总体计划的作用就是企业进行统一的整 合以求得最佳效益.1、总体计划的特点 可以制定全年的生产量计划,但不会明确某一个产品的数量。 可以确定全年的一产量，但对于某一个时期（月份）的
37、数量难以给出。 具有一定的资源总量需求，但何时需求不十分清楚。,第二节 总体计划,2、总体计划的内容 （1）总产量计划。总产量计划是一个以抽象产品（当量产品）或代表产品为计量单位的 计划，它在总量上规定企业的目标。总产量计划尽管比较粗略，但同样要通过认真的分析，以取得的最大 利润为指导思想。常用的分析方法有： 盈亏平衡分析法。 线性规划分析法。 （2）总体进度计划。对于季节需求变化大的企业，却要全面去考虑各种因素： 市场的需求变化； 材料的采购差价； 库存与资金的压力； 设备的停产检修； 特殊时期的需要。 3、实施总体计划要注意的问题,如图，两种不同的总体计划图解：,1,2,3,4,5,6,7
38、,8,9,10,11,12,月份,产 量,在不同生产形式的企业中，即生产计划 的形式必然不同。1、六种常见的生产形式 （1） 集约型生产与展开型生产。 集约型生产。 这类由众多的零部件及装配件形成成品的生产类 型，叫做集约型生产。 展开型生产。这类由单一材料，经由中间产品的生产，最后形 成许多产品的连续过程称为展开型生产。,第三节 生产形式与生产计划,集约型生产：,b,c,d,e,f,g,h,i,发动机,机身,机轮班,飞机,原油,原油,重质石蜡油,轻质石蜡油,轻 油,汽 油,石 油 气,二 甲 苯,丁 烯,丙 烯,乙 烯,展开型生产：,（2） 计划型生产与订单型生产。 计划型生产。 订单型生产
39、。 （3） 反复型生产与单品型生产。 反复型生产。 单品型生产。 2、单品型生产计划。例：某单品型生产计划图表：,一周,二周,三周,时间,部门,设计部,物料部,车间,装配及包装,1,1,2,4,5,6,2,3,6,5,4,3,1,6,5,4,3,2,3、计划型生产计划制定这一类生产计划应注意以下几点： 要正确掌握计划周期，合理进行计划更新，每一个计划日、上 一周期的到期计划就注销，而新一周期的计划开始追加。 要注意生产日程对生产的影响，比如某一产品的生产日程为30 天，那么30天后需要的产品就应即刻开始生产了，而25天要货的产 品显然已经来不及了，要接单就必须考虑采用加班或外加工等方式 解决。
40、 在计划型生产计划的制定过程中，对于每一个计划期的量的把 握十分重要，要有较强的预见性和前瞻性，否则，事到临头就无法 补救。4、基准生产计划基准生产计划是指对产品、交货期、质量等三大项目 所作出的计划。,基准生产计划表,计 划 数量,生 产期,产品名称,A,B,C,D,E,1,2,3,4,5,6,8,7,80,40,80,40,200,200,200,120,120,140,100,10,10,20,20,20,20,20,20,20,20,（1） 产品名称。 （2） 交货期。 （3） 数量。 每日安排法。 隔日安排法。 月初或月末集中安排法。 平均用工安排法。 5、日程计划 （1） 适时供应
41、原理。 （2） 倒计时计划与顺计时计划。日程计划与顺计时计划两种： 倒计时计划。 顺计时计划。 （3） 计划统筹。 当某一急单发生进度落后时，要将其他的工作放到一边。 某一计划因物料，品质等发生问题而影响生产时，要立即将其 他工作拿来补充。 计划统筹要充分使用具有实践经验的管理人员要充分利用先进 的人工智能技术。,6、材料及零部件的筹措计划 （1） 零部件分解。 （2） 总需求量与净需求量。 （3） 抵扣与有效库存。（4） 批量汇总。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,日期,10,20,30,40,入库量,批量入库图表,7、作业顺序计划 作业顺序可由一定的符号来表示：,制成品保管
42、,8、负荷计划 （1） 负荷计划的基本单位。 （2） 负荷计划的步骤。 建立生产数据库及工序能力数据库。 确定生产能力。 准确计算负荷。 得出富余能力。 编排负荷计划。 9、外加工计划,生产计划是生产计划工作的继续，是协 调企业日常生产活动的基本依据。1、生产作业计划的内容与任务（1）生产作业计划的内容。 （2）生产作业计划的主要任务是： 生产作业准备的检查； 制定期量标准； 生产能力的细致核算与平衡。,第四节 生产作业计划,（3） 编制生产作业计划的依据： 年度、季度生产计划和各项订货合同； 前期生产作业计划的预计完成情况； 前期在制品周转结存预计； 产品劳动定额及完成情况； 现在生产能力与
43、负荷情况； 原材料、设备、工具的供应情况； 设计及工艺文件的准备情况； 人员技术情况； 生产现场的基本状况； 产品品质要求。2、流水线生产作业计划 （1）流水线加工生产的基本概念。 （2）流水线的基本特征。 专业化及分工程度高； 生产按节拍进行； 各工序的单件产品的加工时间相同； 工艺过程封闭； 最大限度的减少等待时间,（3）流水线作业计划的期量标准。流水线生产条件下的期量标准包括以下内容：节拍、流水作业 图表、在制品占用量定额。 节拍。 流水线作业批示图表。流水线作业批示图表是根据流水线的节拍和工序时间定额来制 定的，流水线作业批示图表的编制随流水线的工序同期化程度不同 而不同： a 连续流
44、水线作业指示图表。 b 间断流水线作业指示图表。 在制品占用量定额。,*,在制品占用量,流水线占用量,流水线间占用量,工 艺 占 用 量,运 输 占 用 量,周 转 占 用 量,保 险 占 用 量,线 间 运 输 占 用 量,库 存 周 转 占 用 量,库 存 保 险 占 用 量,在制品占用量的恰当定额，是确保秤线顺畅运作的关键，在确定 这一定额时，要注意以下问题： 应明确每条流水线上哪种占用量是起主要作用的。 占用量定额制定时应进行科学的评估并核算流动资金的占用额。 总额确定后，要注意进行细分。 要严格进行定额的控制与调整。（4）流水线作业计划的编制。流水线作业计划的编制一般分为两个层次：厂级生产作业计划的 编制和车间作业计划的编制。 厂级生产作业计划的编制。,
