1、第五章 决策本章掌握的主要概念和问题决策 决策的原则 决策的分类 程序性决策和非程序性决策 决策的过程 软性决策方法确定型决策及其方法 风险型决策及其方法 不确定型决策及其方法核心知识第一节 决策的概念、原则和分类一、决策的概念及特征1、决策的定义决策是指为了实现特定的目标，根据客观条件，在调查研究，掌握大量有关信息和经验的基础上，借助一定的手段和方法，对不同方案进行分析、比较和判断，从若干备选方案中选择一个满意合理的方案的动态过程。2、科学决策的特征：第一，要有明确具体的目标。第二，要有两个以上的备选方案以便比较选择。 第三，决策方案必须切实可行。第四，要求在实施过程中进行跟踪检查、修改或调
2、整，必要时进行追踪决策。 第五，要求在决策全过程中都必须伴随着评估和论证。二、决策的原则1、整体最优原则管理决策必须是“整体最优”而不是“局部最优” 。整体最优是指决策的结果从整个系统看是最好的，不是从某一部分或某一指标看是最好的。 2、科学性原则决策的科学性原则，就是在决策过程中要按照管理决策的一般规律办事，尊重客观实际，决策必须有科学依据，使用科学的决策方法。 3、可行性原则决策的可行性原则，是指一项决策的实现，在市场、生产技术、资金、人力、物力等方面应是可行的。也就是说，任何决策都要进行可行性研究，要求在决策过程中要把需要和可能正确地结合起来，同时，还必须考虑各种各样的未来因素对决策可能
3、造成的影响。知识专栏 51最优原则与满意原则按照这一原则，在最优决策和 满意决策之间，我 们应该选择 后者而不是前者。这是因为，在现实的决策中，由于可供选择的方案是相当之多，实际上很难找出最优的方案，或者说很难肯定某个方案是否一定是最优的；同时，最 优方案的 实现，往往需要 严格的条件，现实中很难完全满足。因而最 优方案不一定导致最优结果。而满意决策则是在现实条件可行的前提下，寻求一个相对优 化的方案。西蒙 认为：“决策遵循的是 满意原则，而不是最优原则。 ”4、适应性原则决策的适应性原则，是指决策应具有一定的灵活性或者弹性，要能对所预料到的各种可能出现的情况，甚至未预料到的突如其来的变化，作
4、出相应的对策，以适应其变化。5、集体性原则决策的集体性原则，是指对于重大的问题进行决策，必须发挥集体的力量，重视发挥专家和专业管理人员的作用。当组织环境、管理业务等越来越复杂时，重大决策不仅要求按照科学程序来进行，而且要求组织各方面的专家共同讨论，集思广益。发挥集体智慧的作用。通过集体决策，可以大大地提高决策的质量水平，减少决策失误的机会，使决策方案更加满意合理。三、决策的分类(一)按决策问题的重要性程度划分，有战略决策、战术决策和业务决策1、战略决策战略决策对组织最重要。是指为了长期的发展，制定出目标和方针，以及为达到发展目标而采取的重大措施所作出的决策。战略决策一般涉及组织的全局，以及发展
5、的方向性和根本性问题，在比较长的时间内起指导作用。战略性决策一般由组织高层管理人员在充分听取专家和下属意见的基础上集体做出。2战术决策战术决策又称管理决策或策略决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。战术决策旨在为了实现战略决策目标，对管理上的具体问题而进行的决策。战术性决策主要由组织的中层管理者来做，比较重要的战术性决策由高层管理者决定。3业务决策业务决策又称日常管理决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策。业务决策涉及范围较窄，只对组织产生局部影响。业务决策一般由基层管理者来做，部分较重要的业务决策由中层管理者决定。(二)按决策主体划分，有个人决策和集体决策1个人决策个人决策
6、是指决策者个人使用自己已掌握的信息，凭着自己的实践经验和智慧，对某些问题做出决策。它适用于对于许多紧迫性的问题和常规性业务问题的处理，虽有利于提高管理效率，但因个人的知识、经验有限，容易出现失误现象。2集体决策集体决策是指企业通过各种委员会或领导机构并吸收所属机构有关人员参加的形式，按一定程序和方法，对某些重要问题所做出的决策。这类决策适用于对关系到组织全局的、长远发展的战略问题等进行决策。集体决策方式有利于交流信息、集思广益，比较客观和科学，也有利于减少或避免决策失误，但常常拖延时间，影响效率，遇紧迫性问题时容易丧失良机。(三)按决策问题是否重复出现划分，有程序化决策和非程序化决策1程序化决
7、策程序化决策又称常规性决策，是指对重复出现的、日常管理问题所作的决策。这类决策有先例可循，能按原已规定的程序，处理方法和标准进行决策。它多属于日常的业务决策和可以规范化的技术决策。2非程序化决策非程序化决策，是指对管理中新颖的问题所作的决策。这种决策没有常规可循，虽然可以参照过去类似情况的做法，但需要按新的情况重新研究，进行决策。它多属于战略决策和一些新的战术决策，这种决策在很大程度上依赖于决策者政治、经济、技术的才智和经验。(四)按决策实施的时间长短划分，有中长期决策和短期决策1中长期决策中长期决策是指在较长时期内，一般为 35 年，甚至更长时间才能实现的决策。 2短期决策短期决策是指短期内
8、(一般一年内)可以实现的决策，一般属于战术或业务决策。(五)按环境和条件的确定性程度划分，有确定型决策、风险型决策和不确定型决策1确定型决策所谓确定型决策，是指决策者在环境和条件非常确定的情况下所做的决策。具体说，确定型决策具有以下几个特征：第一，决策者希望达到的目标是明确的；第二，只存在一个确定的自然状态；第三，存在可供选择的两个以上的行动方案；第四，不同行动方案的结果是确定的，其损益值可以计算出来。由于这种决策对未来的自然状态以及各方案的结果都是己知的和肯定的，故称为确定型决策。2风险型决策所谓风险型决策，是指决策者在自然状态不能完全确定的情况下，只能根据几种不同自然状态可能发生的概率进行
9、的决策。具体说，风险型决策具有以下特征：第一，决策者期望达到的目标是明确的；第二，存在着两个以上可供选择的行动方案；第三，存在着不以决策者的意志为转移的两种以上的自然状态；第四，决策者虽然对未来可能出现的自然状态不能确定，但其出现的概率可以大致估计出来；第五，不同行动方案在不同自然状态下的损益值可以计算出来；第六，每一种决策方案在执行过程中，由于存在着不同自然状态下的不可控因素，没有一种确定的结果，可能出现几种不同的结果。由于这种决策是以事先估计的概率为依据的，最后出现的实际情况（自然状态）不一定与预先估计的概率完全相符合，所以这种决策带有一定的风险性，故称之为风险型决策。3不确定型决策所谓不
10、确定型决策，是指决策者在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的决策。它与风险型决策的主要区别在于：风险型决策虽然对两种以上的自然状态在未来究竟出现哪一种情况不能肯定，但其出现的概率可预先估计或预测出来；而不确定型决策则无法预先估计或预测。因此，不确定型决策很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。它是一种风险性最大的决策。第二节 决策的过程决策的过程也称决策的一般程序。一般而言，决策过程应包括以下四个基本步骤：明确问题、确定决策目标；拟定备选方案；分析、比较及选定方案；实施方案并进行追踪决策。一、明确问题，确定决策目标决策目的是为了解决组织管理中已经发生或将要发生
11、的问题，因此，明确问题是决策的起点。问题可能是组织发展的某种障碍，也可能是组织发展的有利时机，决策者应该善于发现问题，并能够确认问题的性质，并找出问题产生的原因。明确问题是为了确定决策目标。所谓决策目标是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所希望达到的结果。在确定决策目标时，要注意几个问题：第一，决策目标的确定要有针对性。第二，要把目标建立在需要与可能相结合的基础上，即目标要有实现的可能性。 第三，要使目标明确、具体，尽可能数量化，便于用来衡量决策的实施效果。第四，要明确目标的约束条件。确定目标，不仅要提出目际，而且对那些与实现目标有联系的各种条件，都应该加以分析。 二、拟定备选方案在目标确
12、定之后，就要探索和拟定一定数量和质量的备选方案。为了保证备选方案的质量，应注意以下几点： 第一，要做好信息收集工作，进行科学预测。 第二，管理决策针对所要解决的问题，可以拟定不同的备选方案。第三，各种类型的备选方案，都必须坚持四点：一是拟定备选方案必须具有整体详尽性。二是各方案必须互相区别，不能相互包含。三是不能把拟定备选方案的过程看成是简单的数字运算，而应看成是大胆创新、大胆探索、精心设计的过程。四是各方案的细节尽量明确具体，并预计各方案的经济效益。第四，对备选方案要进行可行性研究。 三、分析、比较及选定方案在选定方案时，先要对各可行方案作分析和比较。所谓分析，就是对各方案的可行性和合理性进
13、一步论证和评估，以便比较和选择。所谓比较，就是权衡各方案的利弊，要有一定的标准和方法。标准不仅要统一还要分清主次；方法则要保证比较结果真实可靠。在经过分析和比较后，即可进入选择方案阶段。所谓选择方案，即决策者拍板定案，也就是在既定的多种方案和众多的约束条件范围内进行总体权衡，反复比较，择优决断。这是决策最为关键的一环。选择方案的方法通常有三种：一是经验判断法。就是依靠决策者的实践经验和判断能力来选择方案，它是选择方案的一种基本方法。但这种方法不适用于那些比较复杂、目标多、变量多、方案多、难于直接看出方案优劣的决策问题。二是数学分析法，就是用数学模型来表示方案的变量与变量，变量与目标的关系，并计
14、算出结果，根据结果选择方案。对一些无法靠经验来选择方案的决策问题，要用数学分析法选择。三是试验法，就是对些缺乏经验的新问题，又无法用数学方法选择时，可以先进行试验，然后根据试验的结果来选择方案。四、决策的实施和监督决策方案选定以后，是否符合实际，要通过实施进行验证，同时，在决策执行过程中也不可避免地遇到自身能力及外部环境的重大变化，为避免发生失误，需要进行信息反馈，以便采取相应措施调整、修正原方案，或在必要时进行追踪决策。所以，完整的决策程序应包括决策方案的实施与跟踪监督这一阶段。其主要工作应该包括：第一，要做好宣传教育工作，使决策执行者都了解决策的内容、目的和意义。第二，要健全机构，做好决策
15、的组织工作。 第三，要注意跟踪检查，及时反馈，要密切注意决策实施过程中的情况和问题，当发现与原定目标相偏离时，应当及时查明原因，采取措施，进行有效控制，保证原定目标的突现。第四，如果实施过程中，发现原决策方案在实际中行不通，就要对决策本身进行分析，找出问题，对方案作适当的修正。若原决策所依据的客观环境发生重大变化或发现原决策有重大失误，导致原定的目标确实无法实现时，就要对原决策进行根本性的修改，也则进行追踪决策。追踪决策是非零起点的再决策，这种决策的难度比初始决策加大。第三节 决策的基本方法正确的决策不仅需要充分的信息，遵循科学的原则和程序，还依靠科学的决策方法。归纳起来，常用的决策方法可分为
16、软性决策方法和硬性决策方法两大类。一、软性决策方法软性决策法，即决策的“软技术” ，也称主观决策法、软科学方法。它是在决策过程中充分发挥专家集体的智慧、能力与经验，运用经济学、社会学、心理学的方法，在系统研究分析的基础上，根据掌握的情况与资料，提出决策目标、方案、参数，并做出相应的评价和选择。软性决策法不同于传统的依靠一两个人拍脑袋的经验决策方法。首先，专家具有丰富的知识、阅历、经验和判断力，专家提出的意见其权威性较一般人要高；其次，不是由一个专家，而是由一个专家集体共同对一个问题进行分析、判断，如果取得比较一致的看法，其决策的客观程度和正确程度自然比较高；最后，软性决策法如果运用得当，灵活简
17、便，省时省力，可以提高决策效率，而且还有利于调动专家、职工的积极性，提高他们的创造能力。另外，吸收专家和职工参与决策，便于统一思想，为决策的贯彻执行创造有利条件。但是软性决策法有其局限性，由于它是建立在个人主观基础上的，缺乏严格的论证，主观成份强，有时还会因参加者的知识类型使决策意见带有很大倾向性，而且传统观念和过去经验往往起主导作用，使决策比较保守。所以在管理决策实践中，应尽量把软性决策方法同硬性决策方法结合起来，才能不断提高决策的科学性。软性决策方法常用的有下面几种：(一)德尔菲法德尔菲法，也称为专家意见法，或称为专家意见函询调查法，这种方法被广泛地用于预测和决策活动。这个方法最早由美国兰
18、德公司用于预测，并起了这个名字，后来广泛应用于决策之中。该方法的特点是：各专家不通过会议形式交换意见和进行讨论，而是邀请与决策问题有关的专家成立专家小组，使专家在相互保密的状态下，通过函询调查，请专家用书面形式独立地回答提出的决策问题。这种形式请专家发表意见往往经过多次反复。首先请专家作出初步判断，经过汇总、综合，归纳出几种不同的判断；再请专家对初步判断进行修改，作出第二次判断。这样反复修改多次，直到意见比较集中为止。这种形式的好处是各位专家彼此不见面，既可以避免相互间的消极影响，同时也能集思广益，便于决策者下决心。缺点是耗时较长，组织工作繁琐，不利于紧迫性较强的决策问题的解决。(二)名义小组
19、法名义小组法也称列名小组法，是一种被征询意见的人，事先不接触事后接触的方法。被证询意见的人被列入一定的小组，彼此之间也不知道是谁，开始时不见面谈问题，从而小组只是名义上的。这种名义上的小组可以有效地激发个人的创造力和想象力。在这种不因接触而产生相互影响的条件下，让他们分别用书面方式提问题、提建议，或回答所提问题。接着由小组组织者把个人的书面材料合成一份小组汇编材料，然后公布。公布时只公布汇编结果，不公布这些问题、建议或方案是由谁提出来的。这样在讨论时每个人既可以没有顾虑地充分发表意见，有时甚至同意了别人的意见、反对自己所提的方案。这种方法可以使参加讨论人员毫无顾虑地各抒己见，同时又能把好意见逐
20、步集中起来。也可以由小组成员对提出的全部备选方案进行投票，根据投票结果选择所要的方案。(三)头脑风暴法与反头脑风暴法头脑风暴法也叫畅谈会法。这种方法的特点是邀请专家内行，针对某一问题，敞开思想，畅所欲言。头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本（A.F.Osborn）为该方法的实施提出四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好；（4）可以补充和完善已有的建议使它更具说服力。这种方法的主要精神在于鼓励创新并集思广益。反头脑风暴法正好与之相反
21、，同意的肯定意见，一概不提，而专门找矛盾、挑毛病。这两种方法一正一反，运用得当可以起到互补作用，效果尤佳。(四)提喻法和方案前提分析法提喻法的特点是不讨论决策问题本身，而用类比的方法提出类似的问题，或者把决策问题分解为几个局部小问题。运用提喻法的真正目的仍在于决策问题本身，它只不过通过绕弯子不直接讨论决策问题本身方式，避免与会者之间的个人利害冲突，让大家充分发表意见。方案前提分析法的特点是每个方案都有几个前提假设作为依据，方案是否正确，关键在于它的前提假设是否成立。因此，这种方法让与会者只分析讨论方案的前提能否成立，而不涉及方案的内容。这两种方法既防止了当事人的偏见，使他们能够客观地分析问题，
22、又避免了当事人之间的利害冲突，保证了决策方案的正确选择。二、硬性决策方法硬性决策方法，即决策的“硬技术” ，也称为定量决策法。它是指把影响决策的因素（包括过去的或未来的）进行量化，并通过一定的数学运算、比较、判断，进行决策分析的方法。依据决策者掌握情报资料的多少和对未来可能发生情况的了解程度，硬性决策方法可以分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三种具体方法。(一)确定型决策的方法确定型决策由于是在自然状态确定、某方案的结果己知的条件下进行的决策，决策者只需对各种方案提供的不同损益值直接进行比较，就可以选择出满意的决策方案。（二）风险型决策方法风险型决策常用的方法是决策树法。决策树法是以图解
23、方式分别对各个方案，在不同自然状态下的损益值与概率的乘积进行求和，得出各个方案的期望值，最后经过比较，按照最优期望值(最大期望收益值或最小期望损失值)标准选择满意决策方案。最大期望收益值标准即选择决策树中期望收益值最大者为满意方案，最小期望损失值标准即选择决策树中的期望损失值最小者为满意方案。决策树是将可行方案，影响因素用一个树形图表示。以决策点为出发点，引出若干方案枝，每个方案枝都代表一个可行方案，在各方案枝末端有一个自然状态(或方案)结点，从状态结点引出若干概率枝(或状态枝)，每个概率枝表示一种自然状态，在每个概率枝末梢，注有损益值。下面用一实例说明这一方法的运用。例：某企业准备下一年生产
24、某种产品，需要决定 产品批量。根据预测估计，这种产品市场状况的概率是畅销为 0.3，一般 为 0.5，滞 销为 0.2。产品生产提出大、中、小三种批量的生产方案，怎样决策才能取得最大 经济效益?(有关数据如表 52 所示)决策树分析法的步骤是：(1)从左向右画决策树图形首先从左端方框(称为决策结点方框)出发，按行动方案引出几条方案枝，每条方案枝上注明行动方案的内容即大，中，小批量生产。然后每条方案枝到达一个自然状态(或方案)结点，用 I、表示。再由自然状态(或方案)结点按可能出现的自然状态的数目，引出各个状态技(或概率枝)，并在每个状态枝上注明状态的内容及其概率，最后引出状态枝末梢，在状态枝末
25、梢上注明不同状态下的损益值。 （如图 52）表 5-2 各方案损益值表 单位：万元畅销 一般 滞销自然状态概率 方案 损益值 0.3 0.5 0.2大批量（I） 25 16 12中批量（） 22 20 14小批量（） 16 16 16图 52 决策树图(2)计算各种方案的期望值E=（Pi）式中：P损益值i概率根据表 5-2 数据资料计算如下：大批量生产（I）期望值=250.3+160.5+12 0.2=17.9中批量生产（）期望值=220.3+200.5+14 0.2=19.4小批量生产（）期望值=160.3+160.5+160.2=16（3）选择满意决策方案把以上计算结果注明在各个方案结点上
26、，然后在各个方案之间比较期望值，从中选择出期望值最大的作为满意决策方案，并把此决策方案的期望值写在决策结点方框的上面，以表示选择的结果。根据比较，本例应选择中批量生产。（三）不确定型决策方法不确定型决策，由于是在客观自然状态完全不能确定的情况下进行的，因此，很大程度上取决于决策者的主观判断和实际经验，取决于决策者对待风险的态度。由于决策者各具特点，便有不同的评选标准，因而产生了多种具体的决策方法。下面结合实例来介绍不确定型决策的具体方法。例：某企业准备生产一种新产品，估 计这种产品在市场上的需求量（自然状 态）大体有四种情况：需求量较高，需求量一般，需求量较低、需求量很低，对每种情况出现的概率
27、无法预测。 为了生产这种产品，企业考虑了三种方案；A 方案是自己 动手，改造原有 设备；B 方案是淘汰原有设备，购进新设备；C 方案是购进一部分关键设备 ，其余自己改造。 该产品准备生产 5 年，据测算，各个方案在各种自然状态下 5 年内的损益 值如表 5-3 所示。表 53： 各方案损益值表 单位：万元自然状态方案 损益值需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低A 方案 95 60 -12 -15B 方案 70 45 10 -5C 方案 80 40 15 51悲观法（即小中取大标准）也称为最大最小收益值分析法。这种分析方法是在计算出各方案在各种自然状态下可能的收益值的基础上，以最大的最小收益
28、值为标准，把每个方案在各种自然状态下的最小收益值找出来，然后再进行比较，从这些最小收益值当中选择收益值最大的方案作为满意决策方案。悲观法的着眼点是实践中无论自然状态发生什么变化，其收益值不会低于一定限度，损失值不会高于一定限度。它把最小收益的自然状态视为必然出现的自然状态，从“最不利”的情况出发，寻找“最有利”的方案。因此，这是一种留有余地的分析方法，尽管比较保守， “悲观” ，但却稳妥可靠。本例的比较选择见表 54。表 54 最小收益值比较表 单位：万元自然状态方案 损益值需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最小收益值A 方案 95 60 -12 -15 -15B 方案 70 45 10
29、 -5 -5C 方案 80 40 15 5 5C 方案最小收益值在三个方案中最大，为 5 万元，因而选择 C 方案为决策方案。2乐观法（即大中取大标准）这种方法决策的程序是：先从每个方案中选择一个最大的收益值，然后再从这些收益值中选择收益值最大的，并以其相应的方案作为决策方案。这种决策方法的主要特点是依据“乐观”原则，不放弃任何一个获得最好结果的机会，争取好中之好。但是，这种方法使用得不好，往往风险最大，因此，应该谨慎用之。本例的分析如表 55。表 55： 最大收益值比较表 单位：万元自然状态方案 损益值需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大收益值A 方案 95 60 -12 -15 9
30、5B 方案 70 45 10 -5 70C 方案 80 40 15 5 80A 方案的最大收益值最大，为 95 万元，因而选择 A 方案为决策方案。3后悔值法（即大中取小标准）这种方法的基本思想是如何使选定决策方案后可能出现的后悔值（后悔损失、机会损失）达到最小，蒙受的损失也较小。因为当某一自然状态出现时，决策者会很明确地选择收益值最大的方案为决策方案。如果决策者当时没有选择这个方案，而是采取了其它方案，就会感到后悔。这种应采取方案的最大收益值与实际采取方案的收益值之间的差额，叫做后悔值。这种决策方法的程序是：先从各种自然状态下找出各个方案的最大收益值（如表 56中用*号表示） ，再将每种自然
31、状态下各种方案的收益值与最大收益值相比较，求得后悔值，然后从各个方案的后悔值中找出最大后悔值，并从中选择最大后悔值为最小的方案，作为决策方案。这种方法是以后悔值作为评价方案的标准，依据的是“遗憾”原则。它既不过于保守，又不过于冒险，是一种比较稳当的决策方法。具体比较如表 57。表 56 最大收益值表 单位：万元自然状态方案 损益值需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低A 方案 95* 60* -12 -15B 方案 70 45 10 -5C 方案 80 40 15* 5*表 5-7 最大后悔值比较表 单位：万元自然状态方案 后悔值需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低最大后悔值A 方案 0
32、 0 27 20 27B 方案 25 15 5 10 25C 方案 15 20 0 0 20表 57 中 C 方案的最大后悔值最小，为 20 万元，因而选择 C 方案作为决策方案。4平均法（即折衷标准）这种方法决策的程序是：先将每一个方案在各种自然状态下的收益值相加，然后除以自然状态的个数，求得每个方案的平均收益值，再选择平均收益值最大的方案作为决策方案。这种决策方法的特点是以平均收益值作为评价方案的标准，依据的是平均原则，这是一种折衷的、平稳的决策方法。如表 58。表 58 平均收益值比较表 单位：万元自然状态方案 损益值需求量较高需求量一般需求量较低需求量很低平均收益值A 方案 95 60
33、 -12 -15 32B 方案 70 45 10 -5 30C 方案 80 40 15 5 35C 方案平均收益值最大，为 35 万元，因而选择 C 方案为决策方案。上述四种决策方法，分别以不同的标准和原则作为评选方案的依据，因而同一问题会得到不同的决策结果。企业在实际工作中，解决不确定型决策问题，要同时运用以上四种方法进行分析对比，将其中被认定为满意决策方案次数最多的方案作为最后选定的决策方案，如上例中 C 方案被选中 3 次，因而 C 方案可以作为该企业生产某种产品的决策方案。决策硬技术的发展，是与电子计算机在管理中的应用分不开的。因为有了电子计算机，才能大大缩短运算和逻辑判断的时间。因此
34、，决策硬技术的运用可以提高决策者花费在常规决策上的时间和精力。但它也有一定的局限性，对于许多复杂的决策问题，很难用数学模型表示出来，某些变量根本不可能定量化，因此，数学模型所反映的只是影响决策的主要因素而不是全部因素，它只能是近似地、有条件地反映现实经济活动。另外，建立数学模型往往要耗费大量人力和资金，使用电子计算机的成本也比较高。知识难点1、西蒙关于“决策遵循的是满意原则，而不是最优原则”的命题。2、程序性决策和非程序性决策的区分3、决策的软技术和硬技术在决策中的作用。4、决策者的个性因素在决策中的作用。思考和讨论1、 什么是决策？决策程序包括哪几个阶段？试结合某一决策实例说明之。2、科学的
35、决策应遵循哪些基本原则？为什么决策的结果往往是选择一个满意的方案而不是最优方案？3、区分程序性决策和非程序性决策的意义何在？4、举例说明什么是确定型决策、风险型决策、不确定型决策？5、常见软性决策方法有哪些？谈谈采用这些方法的理由及其适用性。6、如何运用决策树方法进行决策？7、如何进行不确定型决策？精粹阅读程序化决策与非程序化决策 程序化决策（programmed decisions）是根据成文或不成文的政策、程序和 规则制定的，这些规定通过排除和限制其他选择从而简化了经常发生的问题需作出的决策。比如，管理者很少关心新来的雇员的工资范围，因 为企业中对于所有的职 位都有一个工资范围。一般的程序
36、就是用来解决一般问题的。程序化决策主要是用来解决经常发生的复杂的或简单的问题。如果一个问题经常发生，并且它的因素可以确定、遇见 并且可以分析，那么，这样的问题就应该通过程序化决策处理。比如，保持多大的库传量才能 对销售状况做进一步的了解和 预测。仔 细分析问题的因素时可能会产生出一系列的程序化决策，比如对于耐克公司来说 ，购买电视广告的长短就是一个程序化决策。从某种意义上讲，程序化决策限制了我 们的自由，因 为人们 在处理问题时缺乏更多的灵活性。然而程序化的目的恰恰是去解放人们，通 过政策、规定和程序做出程序化决策以节省时间，使我们把更多的注意力放到更重要的 问题上。比如，确定如何处理每个消费
37、者的投诉就会耗时费钱，但是一条简单 的规定“ 两周之内可换可退”就会简化这些问题，客户代表也就可以拿出更多的时间来解决更棘手的问题。非程序化决策（unprogrammed decisions）专门处理不常见的或是特殊的问题。如果一个问题的解决方法没有包含在成文的规定中，或者这个问题 需要特殊的对待时，那就必 须通过非程序化决策来解决。比如，如何分配企业资源，怎样解决出了故障的生产线，怎样改进社区内的公共关系。事实上，管理者面临的大部分问题都需要非程序化决策解决。比如，在耐克公司如何设计和推广更新颖、更先 进的篮球鞋就是一个非程序化决策的例子。耐克为推广它的“空中飞人” 篮球鞋，走入了以前从未涉
38、及的领域。在一个组织内，职位越高，做出非程序化决策的能力就 显得越重要。因此，大多数管理培训计划的目的就是，通过教授管理系 统地分析问题并且做出符合 逻辑的判断，来提高他 们做出程序化和非程序化决策的能力。越来越多的企业把社会公益作为一项政策来抓， 这就需要做出程序化和非程序化决策。比如，莲花计算机软件公司每年把 1%的利润捐献给慈善事业。这样，在慈善事业的开支是一个程序化决策，怎样使用是一个非程序决策。由各 级雇员组 成委员会来确定经费的用途（分配方案）。过去他们搞的活 动包括提供经费拍摄人权运 动的电视记录片和赞助 1991 年的波士顿艾滋病大游行。这样，慈善委员会把注意力集中在那些 赞助
39、不够的慈善事业上。科学决策观念 决策是企业领导者的基本职能，决策的方式有多种，科学决策是指企业领导者在决定方针、政策、方案等重大活动中，要始终遵循一定的科学程序，依靠专家，运用 现代科学方法和先进科学技术手段，在科学预测 的前提下，切 实把握决策对 象的变化规律和条件。为实现特定的目标，从多种选择方案中 择优，以求达到最佳 经济效果或社会效果，是决策的目的和原则，如何决策，决策的效果如何，是检验企业领导者水平的重要标志。 作为企业领导者应该确立科学决策观。科学决策 观的确立，并不排斥个人的阅历、知识、智慧和胆略，但是愈益复杂的 现代生活已经超出了个人能力的范 围而不得不求助于一套科学的体系。企
40、业领导者首先要从思想上自 觉实现这种转变 ，其次必 须通过学习培养较高的科学素养，把经验上升到理论，到科学、再次就是要建立一套科学决策的体制、程序和方法以辅正思想观念的持久作用。 企业领导者在科学决策中应该具备一定的修养，首先 应该 具有创新精神。决策是 创造性活动，它总是力图突破现状朝向一个美好的合理的未来，因此任何决策都不可能照搬，因为条件不同。其次企业领导者要具有一定的科学素养。科学素养不只在于知识的渊博，更重要的在于科学的思维方法。再次 须有民主作风，决策 权不等于 专断，应该是对各种意见的吸纳从而形成一种为大家所接受的决策，因此作 为企业领导者要注意听取不同意 见。通用汽 车总经理斯
41、隆在主持一次高层经理人员讨论时说：“诸位，在我看来，对于这项决策，大家都有了完全一致的看法了”。出席的人都点头同意，他却 说到：“我宣布休会，这个问题延到我们能听到不同的意见时，再开会决策， 这样我们也许能得到对这项决策的真正了解”。第四是企业领导者应具有决断的魄力。成功除了 实力外还有时机的把握，而时机稍纵即逝，因而企业领导者应具有在众多的选择诱惑和危急时刻的决断魄力，同 时还应该 看到“更多的赞成比少数人的反对更为重要” 没有任何一项决策能获得百分之百的赞同，企业领导者在其中就应选取适合大多数人利益的解决办法，要敢于 负责。 合理的决策模式合理的决策模式使人们把决策看成一个超级计算机。但是
42、我们知道，管理者必 须在有限时间内利用有限信息做出决定。 长期以来形成的三种观 念，它 们有助于决策者客观地考虑制定决策，这就是：有限理性和 满意程度、启 发以及偏见 。这些观念没有好坏之分，但可以使我们认识到，人类在利用大 脑对付这个世界时是有局限性的。有限理性和满意程度赫伯特西蒙在试图阐述影响决策的因素 时提出了有限理性（bounded rationality）理论。他指出，决策者必须应付以下困 难：对问题的解决方法了解不 够、缺乏 时间和财力去收集更加全面的信息、没有能力牢记大量的信息，另外，他们的智力本身也有局限性。管理者一般以找到适当的满足他们需求的方法为止，而不必努力寻找更完美更合
43、理的方法。用西蒙的话来讲，就是他们满足于（satisfice ）或接受 发现的第一满意的选择而不愿进一步探求找到最佳方法。有效的决策者必须牢记企业的目 标，再确定令他 们满意的措施。启发式方法阿莫斯特夫斯基和丹尼尔卡那曼的研究拓展了西蒙的有限性理 论。他 们指出，人们依靠启发式方法（heuristic principles） 或者基本常识来简化决策程序。比如，银行贷款官员根据他们的推论来选择申请抵押贷款的人，就是人 们只能把收入的 35%用于买房。人们在制定决策的时常潜意识地使用三个基本法则。生活的记忆 人们有时通过回忆来确定一件事情的是否能发生。一般来讲， 对于经常发生的事情回忆起来更容易，
44、也就是说，牢 记在脑海里的事情将来更容易 发生。这一设想是建立在生活经验上的，因此看起来非常合理。可是人类的记忆又被事情发生的 远近和印象深刻与否所影响，因此，一个风险管理经理如果近期遭遇过一场水灾，就很容易在下一次购买保险时进一步过高地估计水灾的严重性和频繁性。代表性 人们趋向于把可能发生的事情与类似的情况相对比。比如，雇主通过性别、种族来判断一个应聘者的工作绩效。同 样， 产品经理通过有记录的产 品相联系来判定新产品的性能。然而，事实上每一个人或产品都各有不同，不应只是一个群体的代表，因此应该客观地分别对待。先入为主和调整 一般来讲，人们不会凭空做出决定的。他们通常先入为主，然后再对做出的
45、初步决定加以调整，最后做出最终决定。比如，决定对雇员的工资进行调整时首先考虑到上一年雇员的工资，然后在这个基础上 进一步调整。 遗憾的是，过多地依赖现存的观念会忽视其他相关的标准。此外，不同的先入为主的观念会导致不同的决策。耐克公司的管理者在把运动鞋生产线扩展到其他运动产品时，就考虑到运动员会被耐克的名字和他的商标所吸引。他 们还以为顾客选择耐克产 品也是基于可适用性规则（“我想起了耐克的广告”）、代表性 规则（“耐克出售运动鞋，因此卖袜子和衬衣。 ”）和先入为主规则（“我有一双质 量不错的耐克篮球鞋。 ”）确定决策者合理模式并没有指明由谁来制定决策，也没有 规定管理者做的第一个决策最 终由谁
46、来决定。这个决策可能很复杂，如果制定的决策会使许多不同的人受到影响，那就必须考虑到这些人是否会接受这些决策。一般来说，决策最终由管理者确定，但这种方法并不是 总是适用。如果管理者不能说服其他人自愿执行这个决策，该 决策将导致失败。有 时，别人会有充分的理由拒绝执行这个决策。这可能是由于他们了解该 决策在最初的分析中没有考 虑到其他相关的因素或选择。另一方面，雇员尽管不同意这个决定，也可能忠实地贯彻它。由于这个决策很不明智，最终也不会取得好的结果。因此，应该使更多的雇员参与决策，这一点极其重要，所以我们要用一整章来做进一步的探讨经典案例白事可乐攻击可口可乐在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的
47、软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。它的主要销售方针是以同样价格多销饮料薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5 分钱买双份饮料” 。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常将标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。在第二次大战中，百事可乐与可口可乐随着美国国旗周游世界，销售日增。二次世界大战后，百事可乐的销售量之所以低于可口可乐的销售量，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。另外，由于成本增加，百事可乐被迫提价，
48、这使竞争力比以前低。一直到 40 年代末，百事可乐的销售都是萎靡不振的。在这危难之际，商界名流阿弗雷德N斯蒂尔（Alfred Nsteele）受命人百事可乐公司总经理。他和部属都认为主要的希望在于能否从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。他们认为这种变革要耗费几年时间。他们意识到一个大型的攻击可口可乐的计划要分为两个阶段。第一阶段从 1950 年到 1955 年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味 ；第二，要重新设计并统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场” ，最后，斯蒂尔挑选了 25 个城市作为特别推销
49、的重点，以期提高市场占有率。到了 1995 年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔准备筹划第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的“只供店内喝”的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“外卖市场”和“冷冻饮料市场”的顾客都提供了方便。最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金缓助。百事可乐从 1995 年到 1960 年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到 10 年，百事可乐的销售额增长了 4 倍。相关案例苏星公司的战略选择苏星公司是一家以生产牙膏为主的企业。最近，公司召开了一次高层管理会议，重点讨论公司的中期发展战略。总经理高先生强烈主张公司应积极拓展新的业务领域。他认为，随着时间的推移
